汇编项目管理手册

汇编项目管理手册〔试行〕浙江省武林建筑装饰集团目录前言 2第一章总那么 3第二章组织治理 4第三章项目部 6第四章项目经理 14第五章项目经营治理 17第六章项目成本治理 19第七章项目合同治理 26第八章项目资金治理 28第九章项目物资治理 31第十章项目劳务治理 34第十一章项目风险治理 37第十二章项目质量与技术治理 40第十三章项目进度治理 44第十四章项目安全治理 49第十五章项目文明施工治理 52第十六章项目资料治理 54第十七章项目党建治理 62第十八章项目信息治理 64第十九章项目综合事务治理 66第二十章项目结算治理……………68第二十一章项目收尾治理………………73第二十二章项目经营考核及兑现 75第二十三章附那么 78附件：项目治理目标责任书及相关表格 79前言为进一步规范项目治理，提高项目治理水平，提升企业盈利空间，促进企业健康进展，特制订本项目治理手册。通常情形下，项目治理的主体是直截了当承担工程承包合同民事责任的法人企业，负责现场治理的是公司派出的项目部。在项目治理过程中，公司对项目部提供服务，进行必要的监督、指导和操纵，项目部按照企业确定的目标、授予的权限、配备的资源，发挥项目治理团队的积极性、制造性，遵照企业的制度，尽一切合理的手段，实现企业确定的各项责任目标。本治理方法原那么：组织机构健全，过程治理受控，材料集中供应，劳务集约治理；鼓舞约束并存，经营效益、治理效益、结算效益三效益分离。

第一章总那么一、为进一步贯彻浙建集团治理理念，推进精细化治理战略，理顺项目治理职能，规范施工项目治理和生产要素市场行为，全面、高效地履行施工合同，提升社会形象，提高项目经济效益，促进企业做大做强，特制订本治理手册。二、本治理手册依据住建部«建设工程项目治理规范»〔GB/T50326-2006〕和浙建集团«项目治理方法〔试行〕»的有关规定，参照国家有关的法律法规和集团现行相关规定，结合公司项目治理的实际状况，按施工项目治理程序和各时期的工作内容而编制的。三、本治理方法实施目的是要求项目治理科学化、规范化运作，因此项目经理或项目责任人在项目实施过程中，要科学地把握项目规律，制造性地工作，要以«项目治理目标责任书»为依据，以质量、安全、工期、文明施工为基础，以操纵施工成本为核心，以实现合同约定、提高盈利水平、提升社会形象为目标全面开展项目治理工作。四、本治理方法适用于浙江省武林建筑装饰集团〔简称武林公司〕范畴内的所有施工项目，直属项目必须执行。各子公司能够依照自身特点制订相应的细那么、方法、程序、规定等文件作为执行治理方法的配套文件。

第二章组织治理一、项目治理是企业以工程项目为对象，建立以项目经理为中心的项目部,在有限的空间、时刻和资源条件下，遵循工程项目内在的规律,利用各种有效的手段，对施工项目寿命周期的各种施工生产要素进行打算、组织、指挥、操纵和和谐的全过程经营治理方式。项目治理应坚持〝法人管项目〞的原那么，增强企业对项目部的宏观调控能力，全面加强对项目部的治理、操纵和服务。二、公司项目治理实行三级组织治理模式。分别是〔1〕公司:包括公司领导层和公司各职能治理部门，它是市场竞争主体、合同履约主体、企业利益主体。〔2〕直属经营单位和分公司:包括直属经营单位和分公司领导层和各治理部门，受公司的托付，是项目部治理的日常治理机构。〔3〕项目部：它是企业法人一次性授权治理机构、一次性临时组织、一次性成本中心。三、三个层次的职能〔1〕公司：要紧负责参与市场竞争，制定公司的项目治理政策，健全施工项目治理制度，规范项目治理；加强打算治理，保持资源的合理分布和有序流淌，并为项目生产要素的优化配置和动态治理服务；制订并实施项目的月度及季度检查。公司是项目的决策中心、利润中心。〔2〕直属经营单位和分公司:依照公司的安排，对项目部进行全过程的指导、监督和检查，同意公司的领导，服务于项目部的生产经营。〔3〕项目部：负责履行施工合同，是公司面向市场为业主提供服务的直截了当责任层，执行和服子公司、直属经营单位和分公司的指导、监督、治理和考核，是项目的成本操纵中心。四、公司项目治理组织机构图：公司公司 人力资源部技术人力资源部技术进展部信息化中心工程治理部办公室党委工作部纪检监察部合约审计部财务资产部市场经营部信息化中心工程治理部办公室党委工作部纪检监察部合约审计部财务资产部市场经营部资金营运中心项目部工程部成本部成本部工程部 项目部工程部成本部成本部工程部直属经营单位分公司直属经营单位分公司项目部项目部物资部物资部物资部物资部第三章项目部一、项目部是在项目经理的领导下，以市场为指导、实际指标考核、责任经营治理的方式对施工项目进行治理的临时性治理机构，实行项目经理责任制，并随着项目施工合同的签订而成立，项目的完成而解体。是企业针对特定工程项目建立，是直截了当承担项目治理职能的团队，通常包括项目部领导、项目部职能人员、项目部责任目标等内容。二、项目经理责任制是指以项目经理为责任主体的施工项目治理目标责任制度，以施工项目为对象，以项目经理全面负责为前提，以«项目治理目标责任书»为依据，以〝四操纵〞〔工期、质量、安全、成本〕、〝三治理〞〔现场、信息、合同〕、〝一和谐〞〔组织和谐〕为中心任务，以实现合同为目标，以获得最正确经济效益为目的，实行从施工项目开工到竣工验收的一次性全过程治理。三、工程中标后，企业依照项目规模、项目特点、投标策划、合同要求，组建项目部，依照需要可配置副经理、技术负责人、施工员、安全员、质量员、核算员、材料员、资料员、财务人员、设计深化人员等专业人员。针对规模大的项目，可设置成本部、工程部、物资部、办公室等部门。项目部人员薪酬由差不多岗位工资、施工补贴及绩效奖励构成，结合项目规模、成本估算、企业实际情形及绩效治理方法，确定项目部相应人员的岗薪标准，所有项目成员的费用开支纳入项目成本。如以下图所示。作业层作业层作业层作业层作业层材料员质量员核算员副经理技术负责人施工员其它人员财务人员资料员安全员公司项目经理下属分公司项目部组织示意图四、项目部人员配备差不多原那么：坚持〝满足现场治理需要、符合成本操纵要求、有利于企业人才培养〞的原那么。依照项目的规模、条件和施工特点，由生产治理部门及人力资源部门确定项目部组织构架，编制项目治理团队人员需求打算，合理选配项目治理团队。1、项目领导班子依照〝谁治理谁组建〞的原那么进行组建，项目治理班子由直属经营单位、分公司负责组建。项目经理通过组织举荐、竞争上岗、公布选拔等方式产生，由公司法人聘任。项目领导班子其他成员，由项目经理提名，经公司审批后聘任。2、项目治理人员由项目经理负责配备。项目经理依照项目治理团队组织设计方案，依照双向选择的原那么，从企业项目治理人才库中选聘合适的项目治理人员。假设企业现有人力资源无法满足要求，经领导同意，可通过人力资源部门向社会公布聘请。3、为保证项目治理工作的连续性，项目治理团队成员原那么上不宜中途更换。确需人员变动时，按照项目组织设计方案和生产需要，经项目经理同意后，由分公司办理审批变动手续。4、工程项目竣工后，项目治理团队实行有序解散，项目治理团队成员纳入到公司项目治理人才库，〔分〕公司及时安排其到合适岗位工作或组建新的项目部。项目治理团队解散后，项目领导班子成员应积极配合〔分〕公司做好项目回访保修、应收款催讨等工作。五、项目部部门工作职责对设置项目部部门的，部门职责按以下工作职责进行。1、成本部a.测算编制项目成本操纵打算。b.负责施工合同和劳务分包等合同的治理。c.负责施工打算、统计、计量、造价、索赔治理工作。d.负责有关项目的财务治理工作。e.负责对项目制造成本的核算和分析。f.负责工程款回收、债权债务清理。g.负责按期编制会计、统计报表。2、工程部a.组织开工前各项施工预备工作，治理施工总平面，办理开工报告。b.编制施工进度打算、生产要素需用打算，组织、和谐现场施工。c.组织编制单位工程施工组织设计、专门过程作业指导书及施工方案，组织施工图纸自审，办理设计变更手续。d.与业主〔总包方〕、监理的业务沟通、和谐，办理有关现场签证等。e.组织工程设备进场、试车，验收、存放、爱护等治理工作。f.负责组织专业工序交接和施工现场、工程成品(半成品)爱护，核定现场施工进度和实物量的完成情形。g.负责项目质量、安全治理，收集、整理工程质量、安全、工期等各种相关资料、信息，并填写施工日志。h.组织单位工程质量评定，办理交工手续，整理竣工资料，编写施工技术总结。i.组织开展现场施工人员的质量、安全教育和日常工作，落实质量、安全责任制，并记录。3、物资部a.负责设备、材料供应治理工作，依据施工图预算和施工进度打算，编制设备进场、材料采购打算。b.负责甲供材料、构件提货、进场验收、保管、发货和现场二次搬运工作，办理材料出、入库手续。c.负责材料市场询价调查，参与材料招标采购活动，组织材料进场，回收和处理剩余材料。d.负责现场工程材料的产品标识和应复检材料的复检托付及其检、试状态标识。e.负责和谐现场周转材料租赁及治理。f.负责现场工程材料、设备、半成品月度盘点，负责月度材料核算，分析物料消耗和材料成本。4、办公室a.负责项目部施工现场文化建设、CI形象实施。b.负责项目部文秘和档案、人事治理工作。c.负责项目文件和资料操纵与内部交换。d.负责现场保卫、消防工作。e.负责办公场所、生活区域后勤治理。f.负责项目部会务工作。g.负责办公、生活设施的治理。h.负责领导交办的其它工作。六、项目部要紧治理人职员作职责1、技术负责人要紧职责：a.贯彻执行国家技术标准、规范，全面负责项目的技术治理工作，组织落实技术保证和技术创新工作；b.组织建立项目技术责任制，负责组织现场施工、技术人员的技术教育和质量教育；组织施工图自审、会审；c.主持编制和实施施工总规划、施工组织总设计以及安全技术方案；d.组织界定单位工程和分部、分项工程，编制项目质量打算；e.负责施工现场的计量标准治理工作，负责专门过程的质量监控，组织处理施工质量问题；f.组织项目交工、竣工资料整理、移交，编写施工技术总结；g.项目经理交办的其它工作。2、施工员岗位职责；a.贯彻执行技术标准和规范、规程，熟悉施工程序，了解工程特点、施工现场环境和条件，把握施工规律,协助编制施工组织设计(或施工方案)；b.做好开工前施工预备工作，组织现场施工；c.熟悉审查图纸及有关资料，参与图纸会审及技术交底工作，办理设计变更和签证；d.编制施工作业进度打算〔包括季、月、旬作业打算〕；对现场施工进度工作全面操纵，进行日常和定期检查、记录；配合技术负责人做好其它施工、技术工作；f.项目经理交办的其它工作。3、核算员岗位职责：a.贯彻国家法律、法规，认真学习、熟悉把握当地有关规定和定额标准，做好预算造价、合同、计量的治理工作；b.组织相关人员学习合同并交底，熟悉施工图纸(包括有关标准图集)，了解施工工艺，参加图纸会审；c.熟悉并把握合同所使用定额、取费标准的组成，依照合同规定、要求及时编制施工预算或工程计量资料报审；d.了解施工现场情形，对设计变更、现场施工措施和涉及到费用的问题，及时做好资料的收集和索赔工作；e.组织开展经济活动分析，参与成本分析；f.负责编制和办理竣工结算工作，配合业主工程款支付工作，审计对分包单位的工程款支付；g.项目经理交办的其它工作。4、质量员岗位职责：a.认真学习和贯彻执行国家相关工程质量操纵和保证的各种规范、规程条例；b.了解与把握施工顺序、施工方法和保证工程质量的技术措施，参与施工组织设计〔或施工方案〕编写和图纸会审，做好开工前的各种质量保证工作；c.对原材料是否按质量要求进行订货、采购、运输、保管等进行监督和检查；d.严格执行技术规程和操作规程，按规范、规程要求检查和验收，坚持〝预防为主〞的方针，预防操纵和督促整改质量问题；整理、收集各种质量资料，填写质量报表；e.协助作业层兼职质检员加强质量治理，提高工程质量意识；配合技术负责人做好技术工作；f.项目经理交办的其它工作。5、安全员岗位职责：a.认真学习和贯彻国家有关安全生产及劳动爱护的政策、法令、法规和本单位制订的安全生产制度、安全操作规程；b.开展经常性的安全生产宣传教育活动，督促检查作业层的安全教育实施情形；c.结合施工方案和现场的实际，检查安全措施落实情形；d.组织检查施工安全和施工环境执行情形，发觉违章作业和安全隐患，监督整改；参与工伤事故的调查与分析，协助有关部门做好事故的处理工作；e.做好安全生产记录和资料的收集、治理，按时填报安全生产报表；f.配合技术负责人做好安全技术交底工作；g.项目经理交办的其它工作。6、材料员岗位职责：a.贯彻执行有关条例和规定，负责项目所需设备、材料领料的打算审批、供应、材料核销等治理工作；b.把握工程进度，沟通现场信息，组织、和谐承制厂家现场服务人员的工作；c.积极进行各种材料询价工作，参与材料的招投标采购活动；d.依照单位工程材料预算和月、旬施工进度，编制材料采购打算，按照施工组织设计〔或施工方案〕和现场平面图合理堆放材料；e.严格操纵材料质量，执行材料、工具等现场验收、保管和发放制度，各项领料手续需齐全；f.依照进度要求合理地组织材料供应，减少储备，实行材料定额消耗供应，降低消耗；g.组织材料余料、工具退库、旧材料、包装材料、周转材料的回收和废料的处理工作，建立完善的材料登记台帐和报表制度；对作业层材料治理实行业务指导；h.项目经理交办的其它工作。7、资料员岗位职责：a.负责工程项目的所有图纸的接收、清点、登记、发放、归档、治理工作，负责项目用印治理；b.收集整理施工过程中所有技术变更、洽商记录、会议纪要等资料并归档；c.负批判案资料的填写、会签、整理、报送、归档，做到完整、及时，与工程进度同步；d.指导工程技术人员对施工技术资料〔包括设备进场开箱资料〕的保管；e.负责对施工部位、产值完成情形的汇总、申报，按月编制施工统计报表；负责与项目有关的各类合同的档案治理；负责工程项目的内业治理工作；f.完成项目经理交办的其他工作。8、深化设计师岗位职责a、在项目技术经理的领导下，负责组织单位工程各个专业的设计，目前为项目设计的负责人；

b、负责与建设单位、监理单位、设计单位、规划、消防等部门联系，参加有关会议，解决各项设计问题，做好记录，并及时向项目技术经理、技术负责人汇报；

c、参加设计交底，处理设计变更，解决施工中有关设计问题，参加工程回访和技术总结；

d、负责施工图及成效图制作，对所出图纸负责，认真进行校对工作；

e、认真完成技术负责人布置的其他工作。附表：表1«项目治理人员审批表»表2«施工现场关健岗位人员变更申请表»表3«项目部治理人职员作能力考核鉴定表»表4«特种作业治理人员登记表»

第四章项目经理一、项目经理是企业法定代表人在企业承包的施工项目上的托付代理人。即项目经理受公司法定代表人托付和授权，在工程项目中担任项目经理岗位职务，直截了当负责工程项目施工的组织实施，对工程项目施工过程全面负责，是实现工程项目质量、进度、成本、安全等综合治理目标的第一责任人，是企业面向市场、对接业主、服务用户的岗位责任人。二、项目经理在行政上与授权人是上下级关系，实行责任目标经营，项目经理任职期间原那么上不与原任职级别挂钩。项目终止或终止，项目经理自然解聘。三、项目经理的任职条件1、具有满足合同要示，与项目规模相符的资格证书。2、具有较扎实的工程项目治理的专业技术知识，主持过或作为要紧治理人员参加过大、中型工程的建设，并具有一定的工程项目治理体会和工作业绩。3、熟悉经营治理业务，能自觉遵守国家有关法律、法规和政策，认真贯彻执行单位的各项治理方法及规章制度，具有较强的组织和谐能力。4、具有良好的道德品质，能够团结合作、顾全大局、责任心强、对企业忠诚。5、能正确行使权力、清正廉洁、公道正派、勤政务实，自觉同意党组织和群众的监督。6、躯体健康，能在任职期间适应工作。四、项目经理中间解聘1、健康缘故不能胜任。2、因自身治理缘故造成工期严峻拖后，或发生较大及以上的质量、安全事故。3、对工程成本治理不力，成本不清、不实，严峻偏离成本目标，潜在风险大。4、有较严峻的违规、违纪行为。5、业主提出撤换要求。6、存在解聘的其他缘故。五、项目经理的职责1、代表公司实施项目治理，贯彻国家有关法律法规和强制性标准，执行公司的各项治理制度，爱护公司的合法权益。2、履行公司与业主签订的项目施工合同，并报公司备案。履行«工程项目治理目标责任书»规定的任务。在〔分〕公司授权范畴内，和谐与业主、监理、作业层等各方的关系。3、组织编制项目«施工组织总设计»，制定质量、进度、成本、安全等各项措施打算，并组织实施；对进入施工现场的生产要素进行优化配置和系统的动态治理。4、负责建立项目质量、安全、进度和成本核算治理体系，组织制定项目质量、进度、成本和安全治理目标；负责项目的文明工地建设及施工人员的精神文明建设。5、组织编制、实施项目年、季、月施工打算，参与竣工验收，办理竣工结算，负责工程款回收和债权、债务清理；及时报送规定的各种报表、定期向〔分〕公司汇报项目情形及报告重大事项；组织收集整理竣工验收资料及工程经济、技术资料，项目终止时交〔分〕公司归档。6、同意〔分〕公司对项目的审计和考核，以及上级部门的监督、检查。7、进行授权范畴内的利益分配，全力配合〔分〕公司进行项目评奖申报工作。8、项目后续工程跟踪、信息反馈和参与后续项目的招投标活动。9、项目终止善后处理工作。六、项目经理的权限1、参与本工程相关项目的投标和施工合同的签订活动；与〔分〕公司签订«工程项目经济目标责任书»；按〔分〕公司授权范畴和有关规定，代表〔分〕公司与业主商签项目执行文件和来往函件。2、组建项目部，确定项目治理组织机构，负责项目部人员的提名；负责工程任务分工；确定项目部治理人员的职责，并定期考核、评判和奖惩；有权要求解聘不称职的治理人员。3、按公司薪酬治理制度确定项目治理人员的岗薪工资分配，对项目绩效工资有建议权。4、在〔分〕公司财务制度规定的范畴内，依照〔分〕公司的授权和工程项目治理的需要决定资金的投入和使用。5、依照浙建集团及公司物资、设备治理文件的规定行使采购权、租赁权。7、主持项目部工作，全面行使项目的组织、指挥、和谐、操纵权。8、获得〔分〕公司的专门授权的其它权益。七、项目实施前，项目经理与公司〔分公司〕明确项目部治理目标、企业及项目部权责关系、经济风险、考核及奖罚等内容，签订«项目治理目标责任书»。组织制订«项目治理实施打算书»，内容包括；项目治理目标、项目部人员分工及岗位职责、项目施工合同履约、施工组织设计、专项实施方案以及项目成本操纵措施等内容，报公司〔分公司〕审批同意后实施。附表：表5«项目经理审批表»表6«项目治理实施打算书审批表»

第五章项目经营治理一、项目经营治理的内容包括项目信息治理、项目风险评估、工程投标治理及合同签订治理等。二、项目信息治理指经营范畴内的市场及相关项目信息,以及业主和项目经济责任人的资信档案信息等。由公司市场经营部负责对各经营责任单位收集的工程项目经营信息进行分类、整理。各经营责任单位对拟经营项目信息及时报公司市场经营部，并提交«项目差不多情形调查表»，由公司市场经营部统一治理，开具介绍信。三、建立和完善项目投标和合同的风险评估与防范机制。1、对投标项目要做好市场信息选择和前期调研，制订合理的投标策略，坚持项目〝六个不接〞的原那么：即垫资额度专门大的不接；直截了当费下浮幅度太大的不接；工期较长，关系复杂的不接；业主资信能力差的不接；在资金、技术、人才上超过自身承担限度的不接；合同造价低于400万元的原那么上不接。2、分析招标文件，详细分析项目可能发生的各种风险，然后通过合同条文进行约束，以幸免可能发生的风险。合同条文应准确、严密，并易于施工过程中的执行。四、项目投标治理由公司市场经营部负责投标工作的统一归口治理，履行指导、监督、和谐、服务职责，并对投标信息进行备案。1、加强投标前期预备，对不同区域市场、不同领域类别项目应认真进行评估分析,实现中标项目质与量的保证，降低经营风险。2、成立项目投标领导小组，规范投标文件编制，严格投标文件内部评审，严肃经营投标纪律。3、完善投标成本推测模型，严禁以低于成本价投标。联营项目需联营方签订投标报价承诺书，对投标报价进行确认。五、项目合同治理由公司合约审计部实行一个平台、分线负责、归口审核进行治理，并建立健全工程项目合同文档治理系统。1、合同拟订和初步洽谈。由直属经营单位和分公司依照招投标文件及«建设工程施工合同〔示范文本〕»负责起草，公司合约部门参与拟订和初步洽谈。2、合同评审与洽淡。按照公司合同评审程序，经相关部门和领导审核后，以直属经营单位和分公司为主，合约审计部参与，与发包人进行合同洽谈，注重合同条款内容的把关，严格把控不平等条款内容，严禁签订工期长全闭口包干的风险不可控的施工承包合同。3、合同审批与签约。企业对外签订施工合同必须经法定代表人授权，被授权人员在授权范畴内从事业务活动。〝授权托付书〞的授权范畴和权限由企业法定代表人明确。受托付人签订合同不得超越代理权限，也不得以被代理人的名义同自己或自己所代理的其它人签订合同，重大或重要的施工合同须由法定代表人亲自签字。企业法定代表人具有合同批准权，批准人、授权代理人对合同的风险责任和经济效益负责。订立施工合同一律采取书面形式,必须使用«合同专用章»，不得使用行政公章。严禁不签订书面合同就施工，或者合同履行在先，签约在后。附表：表7«项目差不多情形调查表»表8«项目投标风险评估及意见表»表9«工程合同评审表»

第六章项目成本治理一、项目成本治理的内容包括成本推测与打算、成本操纵、成本核算、成本分析和经济活动分析、成本责任考核以及成本治理数据库的建设等。二、项目部应建立成本治理责任体系，要紧包括项目各业务部门、岗位及作业层的成本治理责任制。成本治理责任制应有详细的量化责任目标和考核奖罚标准，并实行动态治理。设置专人负责项目成本治理工作，包括工程项目涉及的所有资料〔包括该工程具有代表性的图象、实物量的资料〕的收集、整理与归档，并建立台帐治理。及时、全面地完成业主、监理单位及公司各业务部门要求的相关报表、预〔结〕算书的编制报送工作，及时总结造价治理工作，分析和查找改进的方法、措施，操纵项目成本，确保完成项目责任经营目标。三、项目部成本操纵治理应按以下程序进行：〔1〕直属经营单位或分公司造价治理人员进行项目成本推测，报请相关负责人审批后下达项目成本操纵目标。〔2〕依照公司下达的目标，项目部制订成本打算。〔3〕项目部实施成本操纵，进行成本核算。〔4〕项目部进行成本分析并编制项目的成本分析报告。〔5〕开展成本考核。〔6〕收集、储存成本资料。四、项目部施工项目成本操纵程序框图：公司下达的经营指标项目部成本责任目标目标成本降低率≥公司下达的经营指标目标成本分解横向分解到各部门、岗位，纵向分解到分部分项工程，落实到作业队反复测算修订平稳编制施工预算、确定降低成本技术组织措施、修订费用标准编制项目总成本打算、各级各部门成本打算工程施工〔工程项目的进度、质量、安全、成本操纵〕建立成本责任制度、成本操纵信息系统、落实成本操纵措施、监督费用支出反馈整改检查成本打算完成情形，监测成本费用变化核算已完工施工成本，发觉超支，分析缘故，条取措施，纠正不利偏差竣工工程成本考核、总结为以后的同类施工项目提供推测资料五、项目效益分配采纳〝项目成本治理方圆图〞模式。项目合同造价项目合同造价经营效益治理效益结算效益签证索赔收益技术进步收益市场机会收益人工费间接费用材料费其他直截了当费机械费项目责任成本项目目标成本项目实际成本项目结算总价工期安全环保质量项目成本治理方圆图图解:1、〝方圆图〞中的线型：〝实线〞表示该项内容在项目过程中除合同重大变更、施工条件重大改变外，一样可不能发生较大变化。〝虚线〞表示该项内容随着项目过程中的治理、策划和措施落实的程度不同，一样能够增加或减少其额度。2、面向业主的圆：实线内圆：合同造价。由合同确定，用实线表示。虚线外圆：结算总价，由审定的结算书确定。含工程实体结算价款、工程变更结算价款、工程签证索赔结算价款、各种工程奖励等。因在合同实施时期不能确定，用虚线表示。3、面向企业内部的方：实线外方：工程项目责任成本。工程开始前，由公司给项目部确定的最大数额，在«目标责任书»确定。用实线表示。实线中方：项目目标成本。工程开始前，由项目部确定的目标成本操纵最大数额。在项目成本操纵打算书中要确定。用实线表示。虚线内方：项目实际成本。由人工费、材料费、机械费、周转材料费和现场经费五部分组成。因在项目成本实施过程终止后才能确定，用虚线表示。项目施工现场的成本治理工作，要紧是这部分，其成本治理水平的高低在此反映。具有不确定性。4、〝三个效益〞的概念：〝经营效益〞：是合同造价和责任成本之间的区域。其高低取决於公司信誉、质量、报价策略、经营方式、优待程度、工程的行业属性等。即项目在承接时，通过施工合同条件约定的中标价，要紧由〝一次经营〞行为所形成的项目预期利润。其主体以公司为主，效益归属公司。〝治理效益〞：是项目责任成本和项目实际成本之间的区域。其高低取决於公司和项目部二级的治理水平。即项目实施过程中，由项目治理各层级通过技术方案优化、治理优化等措施，以〝价本分离〞为基础，在即定的项目责任成本基础上减少实际成本费用支出所形成的降本差额效益。其主体以项目为主。〝结算效益〞：是项目合同总价和项目结算总价之间的区域。其高低取决於工程的进度、质量、结算方式、对投标文件和结算规定的熟悉程度，以及现场平常积存的有关结算资料〔如变更、签证等〕即通过〝二、三次经营〞行为，以市场规那么、运算方法等各项措施实现的超预期利润。包括过程签证索赔形成的、市场风险变化形成的以及企业整体技术进步、科技创新形成的超预期利润。其要紧主体视不同情形会是公司、项目和个别经办人的不同组合。名称运算方法运算步骤归属责任部门经营效益是指合同造价与目标成本的差额。由直属经营单位或分公司造价治理人员进行项目成本推测，报请公司相关部门和主管领导及总经理审批确认后为下达项目目标成本。归属直属经营单位合约审计部市场经营部治理效益是指目标成本与实际成本的差额工程竣工后，项目部成本部按实核实项目实际成本开支，包括外欠款项，报公司合约审计部、财务资产部确认。目标责任书明确合约审计部财务资产治理部结算效益是指工程竣工结算过程中产生的超额收益项目部及时编制项目竣工结算书，经业主审计后，报公司合约审计部、财务资产部确认。目标责任书明确合约审计部财务资产治理部5、成本费用划分：按标准的成本费用划分〔不含税〕，项目的全部成本费用可分为：人工费、材料费、机械费、措施费、间接费五类。各类费用组成具体见下表：项目成本费用人工费直截了当人工费工程直截了当支出劳务人工费材料费直截了当材料费各类工程材料费〔包括实体工程材料费和周转材料费〕机械费机械使用费租赁费、进出场费、燃料动力费、修理费、机械人职员资、其他其他直截了当费组织措施费、技术措施费实验检验费、工具机具摊销费、临时设施摊销费、材料二次搬运费、场地清理费、工程保险费、施工水电费、安全生产费、其他间接费间接费用职工薪酬、办公费、差旅交通费、车辆使用费、业务招待费、劳务爱护费、劳务保险费、财产保险费、物业费、工程保修费、诉讼费、招投标费、财务费用、税费、其他六、公司、直属经营单位、分公司和项目部应共同加强对材料费、人工费、机械费、治理费的操纵，节约项目成本。1、材料费应按照〝量价分离〞的原那么，分别进行操纵，公司、直属经营单位和分公司对材料采购价格进行监督，审核项目材料采购合同，所有材料采购合同由公司负责签订，项目部不得自行签订；项目在保证符合设计规格和质量标准的前提下，合理、节约使用材料，通过定额、指标、计量、合同和制度等手段操纵材料用量。2、人工费应按照〝量价分离〞的原那么，分别进行操纵。通过招投标操纵人工费单价，通过人工费定额、计时工指标、综合单价等操纵人工费总量，实行劳包分包的项目应将劳务合同、班组协议送公司、直属经营单位和分公司审核、签订、备案。精简项目人员，减少不必要的人工费开支。3、机械费的操纵：合理安排施工生产，减少设备闲置；加强机械设备调度，提高设备的使用率；加强设备修理保养，减少设备故障率；提高操作人员素养，提高台班产量。4、其他直截了当费的操纵：依照项目实际情形，优化施工组织设计方案，制订项目措施费开支指标，并监督项目使用。5、间接费用的操纵：由直属经营单位和分公司依照项目实际情形，制订项目治理费开支指标，并监督项目使用。6、工期与费用索赔操纵：项目部应熟悉合同规定，抓住索赔机会，及时收集证据并办理有关手续，进行工期和费用索赔。7、质量成本操纵：项目部应树立质量成本意识，加强施工质量过程操纵，做到一次成优，减少返工缺失，降低修理费用，杜绝重大质量事故。七、项目部应按项目进度节点〔0、20%，50%、80%、100%〕进行成本核算，由项目核算员牵头，组织材料、财务、工程等人员参与，分析成本操尽情形，编制项目成本分析报告，召开项目部节点经济活动分析会。通过目标成本〔企业确定的成本目标〕、打算成本与实际成本的对比分析，总结当期成本操纵体会，查找成本操纵中的不足，确定改进措施或方案。八、在项目施工过程中，企业应实时把握项目部实施工程治理过程中的成本操纵风险，对项目部成本操尽情形定期〔关健节点部位〕进行检查，检查项目部现金流测算及操尽情形、盈亏测算及操尽情形，指导项目月度经济活动分析及成本操纵，对时期性亏损的项目部发出预警通告。规定项目部在期限内查找缘故，将分析报告及改进措施报公司审核。九、工程项目竣工时，项目核算员应严格执行国家、集团、公司规定的成本开支范畴和标准，对项目施工过程中发生的各种费用进行审核、记录、归集和汇总，并正确运算出工程项目的实际成本。在规定时刻内编制工程竣工结算资料，经公司审核后，与业主进行竣工结算和对作业层的结算工作。工程项目结算后，项目核算员应编制项目造价分析报告，核定项目部的实际成本及利润，报请公司合约审计部、财务资产部等核实，经领导审批后确认。附表：表10«节点项目成本分析表»表11«项目成本操纵及措施打算表»

第七章项目合同治理一、工程项目合同治理是对工程项目施工过程中所发生的或所涉及到的一切经济、技术合同的签订、履行及索赔，到合同期满结算直至归档的全过程所进行的工作。二、合同治理工作应由项目经理指派专人负责，建立健全合同登记台帐，完善合同归档程序。项目部合同治理应包括本项目相关的总分包协议、合同附件、补充协议、劳务分包合同、采购合同、租赁合同、零星用工合同等。三、所有合同均依照合同治理方法执行，由合约审计部负责监督治理，项目部一律不得对外签订任何合同。四、工程项目承包合同治理1、公司签订工程项目承包合同后，托付项目部履行合同。合同履行前，由公司合约审计部和直属经营单位负责向项目部进行合同交底，从企业职能部门及项目部两个层面，对合同责任进行分解与交底。合同交底由合约审计部负责组织，依照内容的隐秘性、重要性、专门性、通用性确定参与人员范畴。2、企业应将合同责任分解到相关部门，项目部结合岗位设置将合同责任分解到相应岗位人员。企业的职能部门及项目部各岗位人员应依照分配的责任制定相应措施及打算。3、项目部应对施工合同实行动态治理。在施工合同履行期间，对合同变更或新增，项目部应按要求，及时做好相关收集或评审工作。企业要定期检查项目合同责任的执行情形。4、加强工程索赔工作，注意索赔资料的收集。项目部应就合同制定索赔与反索赔策略及方案，明确相关人员签证索赔的职责及技巧，及时在合同条款规定的期限内向建设方提交各种有关索赔费用(含工程量变更)的资料或相关文件(含工程拍照)，做好索赔基础工作。签证索赔由项目经理牵头组织或报请企业合约审计部等相关部门实施。五、项目部应从变更签证、月度合同履行情形分析、工程进度报量结算及工程竣工总结、项目保修等方面进行合同履约的治理。1、项目部应建立合同履约资料治理打算，明确合同履约资料的范畴及详细的种类、治理要求、责任人员、总负责人。2、将履约资料治理责任、具体要求落实到相关岗位人员，关于涉及企业上下或项目内外关系多个环节的履约资料，应明确处理流程、权限及期限。3、项目履约资料在形成过程中要注意有关资料的保密性、资料的完整性。企业对项目部履约资料的日常治理要进行定期检查考核。4、项目部履约资料要按月或季收集归档，统一保管，项目竣工后按规定移交企业档案治理部门及有关方面。六、项目部严格按合同治理方法规定和评审程序签订合同，合同文本应使用统一示范文本。所有合同在签订后十日内都必须报公司合同审计部备案，合约审计部、财务资产部、工程治理部等部门协同对合同的履行情形进行过程治理和检查。附表：表12«合同交底工作表»

第八章项目资金治理一、项目部财务人员和财务行为必须严格执行和遵守国家的各种法律、法规及有关财务制度。项目经理要严格操纵项目资金的使用，禁止资金挪用。项目部备用金治理应严格按照规定用途使用，及时报销或归还。项目部不得擅自超出公司规定进行固定资产购置活动；无权进行对外投资、对外融资、对外担保和抵押。二、各项目部一律不得擅悠闲外开立银行账户，假设甲方要求或有专门情形需开户，应按公司规定流程审批；各项目部开立的银行账户一律由公司统一治理，不得将银行账户出租、出借。三、公司对资金按照〝集中治理、以收定支、加快周转、开源节流、提高效益〞的原那么进行收支两条线治理，对各直属公司以总量操纵、循环使用的原那么进行资金支持。四、项目工程款治理1、项目部在«项目治理实施打算书»中，测算工程收款及付款情形，编制«项目资金打算情形表»；推测项目实施期间现金流量，分析资金需求，填写«项目资金预算及垫付资金申请表»，并依照项目实施的实际情形按月度进行动态治理。2、项目部按合同约定方式向建设方报告期间完成工程量，提出收款申请。并及时督促业主审量，核对应对款项，由企业财务协助办理收款手续。3、各项目部应严格执行收支两条线治理，收取的工程款按规定缴入公司指定银行账户，防止截留、挪用、坐支公款，并定期开展与业主单位的对账和询证工作；履行完公司规定审批流程后，方可支取工程款。4、项目部按企业核定的项目收支平稳预算，细化支付打算。按采购合同、分包合同等分别办理材料款、分包款、租赁费等方面的申请支付手续。5、企业财务人员审核项目部的有关付款手续，确认项目部各项支出的合理性、规范性，对违反公司规定的支付应拒绝办理，对审核通过的支付，由资金营运中心按程序办理付款确认手续及支付手续。6、企业按〝资金集中，以收定支，有偿使用〞的原那么对项目部的资金治理进行操纵和动态治理，并建立资金预警机制，一旦显现负现金流现象须及及时查找缘故进行分析。五、项目合同履约保函及履约保证金的治理1、幸免开立无条件见索即付及无固定失效期限的保函，尽量幸免直截了当使用保证金。2、项目优先采纳有条件保函，风险较大的项目尽量不使用履约保证金。提供履约保函的项目要争取业主方提供对等的支付保函。3、资金营运中心在合同约定的期限内办理保函，项目部、合同治理部门建立台帐监管保函或保证金账户至合同履行完毕。保函到期应及时办理撤消手续。企业及项目部建立相应责任制，制定应对措施保证保函或保证金的安全。六、项目劳务人职员资支付治理1、项目部建立现场劳务人职员资优先支付制度。实施劳务人员实名考勤制，劳务分包企业依据分包合同向项目部提出工人工资支付申请，随同提交人职员资支付明细表及人员出勤记录表、工资打入的银行卡号。2、项目部依照项目收支打算制定劳务分包人职员资支付打算，按照考勤系统记录的劳务人员出入项目部记录、各作业面有关劳务人员出勤记录或其它统计记录资料，核定实际应优先发放的劳务人职员资。有条件的项目部可代劳务企业向人职员资卡中打入工资。3、企业有关部门及项目部将人职员资与分包费、劳务费中的其它费用分开支付，建立«劳务用工实名制»、«现场劳务人员考勤记录»，确保劳务人员合法收入。七、项目部对建设方不按合同付款、拖延付款、延迟核定进度款等事项造成事实拖欠项目款项的情形，应及时与建设方沟通，并上报公司相关部门如财务资产部、合约审计部等。业主未按合同约定支付工程款时，企业应第一做出判定，制定应计策略，并通知项目部先行实施，项目部力度不够时由企业组织实施。同时核定拖欠款的具体情形，分析拖欠缘故，制定清欠方案。项目部在企业的指导下有策略地实施清欠方案。通常方法有加强催收、谈判、停工及法律手段等。八、工程决算完成后，项目收款进入尾款及保修款的治理时期，假如项目部撤离，在企业没有另行安排的情形下，原项目经理或相关人员仍是收款责任人。收款责任人按工程款收取的程序催收工程尾款。并按合同关于保修的要求制造条件及时回收保修款。企业应优先采取保修款保函的方式回收保修款。绩效奖励在竣工验收节点兑现部份外，其余必须在合同责任全部完成、工程款全部收回后才能全部兑现。附表：附表13项目资金打算表附表14项目资金预算垫付表

第九章项目物资治理一、项目物资治理即项目材料的打算、采购、储存、供应、消耗、现场堆放、余料处理和材料核销等工作，项目部要建立建全材料供应治理体系。二、项目部物资治理应制定采购治理策划、工作程序和采购打算，做到采购有打算、领用消耗有定额，努力降低采购成本。项目大宗材料治理工作应按照«武林公司大宗材料集中采购治理方法»的有关规定执行。三、项目部依照«施工组织设计»、«专项施工方案»等要求，编制«项目物资需用总打算»,并依照«月度施工打算»编制«月度物资需用打算»，经项目经理批准后，报公司审核与实施。其中«建设方提供物资的需用打算»，由项目部按合同规定的途径和期限报建设方有关部门确认。项目大宗材料必须按要求纳入公司采供平台统一采购。四、大宗材料供应实行合格供应商名录制度。1.由公司采供中心负责公司合格供应商公布，每个季度公布一次合格供应商名录，并负责对供应商考核，对考核不合格的供应商划入〝黑名单〞。2.公司对首次接触的新供应商进行登记和资格预审，预审合格后予以公布。3.各项目部自行采购的材料必须在公布的合格供应商中进行，凡参与公司材料供应的供应商需提早至采供中心登记预审，获得供应商资格。4.当供应商不在公司合格供应商名录中，或对物资有专门要求或相关方对供应商评定尚未包括的内容或产品提出调查要求时，公司采供中心需会同有关部门在采购前组织相关人员对供应商进行考察，考察结果列入供应商考察报告。5.供应商评审：企业组织供应商评审小组，对价格、技术、质量、资金、服务等方面进行评判，经评判确定为合格的供应商，由公司采供中心纳入合格供应商名录。6.采供中心负责按年度对已选定的合格供商进行复评。五、物资采购实行询价制或公布招标。1、公司依照采购打算需要，在合格供应商名录中选择有同类材料供应经历的供应商及建设方、项目部举荐的供应商进行询价及或公布招标。假如进入招标范畴的供应商不在合格供应商名录中，应通过合格分供方评审程序。2、实行招标采购物资时，成立包括生产、财务、合同、法律、技术、项目部等部门负责人参加的招标小组，负责物资采购招标的评标、比价、定标；对确定的中标单位，发放中标通知书；3、关于批量小、品种单一、价格低廉的物资，能够采纳非招标形式采购；4、询价或公布招标后，经规定的材料采购合同评审后，按公司有关流程执行。六、材料进场必须履行交接验收手续，材料员以到货资料为依据进行材料的验收。新材料未经试验鉴定，不得用于工程中。在材料验收中发觉短缺、残次、损坏、变质及无合格证的材料，不得接收。同时要及时通知厂家或供应商妥善处理。七、材料采购后交由作业层负责治理。作业层材料的治理应有利于材料的进出和存放，符合防火、防雨、防盗、防风、防变质的要求。易燃易爆的材料应专门存放、专人负责保管，并有严格的防火、防爆措施。八、对建设方提供的物资，项目部按合同关于建设方提供物资治理要求治理建设方提供物资。对物资做好质量、样品、价格签证确认手续和采购过程记录。依照«施工进度打算»制定«建设方提供物资需用打算»，按合同规定，组织物资进场、验收检验、贮存、使用治理及不合格物资治理。按合同规定对帐，办理相应的结算手续。九、项目部要建立材料领用治理制度，做好现场材料治理工作。物资出库时，材料工程师和使用人员共同核对领料单，复核、点交实物，登卡、记帐；凡经双方签认的出库物资，由现场使用人员负责运输、保管。材料员要建立材料使用台帐，记录使用和节约〔超耗〕状况。工程竣工前要对材料进行清理，及时办理剩余材料退货手续，杜绝材料的缺失、白费。十、周转料具治理由项目部在编制«施工组织设计»时制定«料具技术方案»及料具需用打算，由企业依照实际情形决定购买、调拨或租赁的方式负责提供项目所需的料具，并相应办理有关手续。周转材料必须符合技术标准及质量要求，进场料具应进行验收、检验或技术验证。项目部建立健全周转材料的收、发、存、领、用、退手续，加强周转材料的现场治理，确保使用的周转材料按时、按量收回。定期进行料具安全性能检查，及时更换残次废旧料具。企业建立周转料具台帐并及时登记有关动态，按月提供周转材料使用情形表，定期对周转材料进行盘点，保证帐物相符。十一、依照«施工设备需求打算»，通过租赁方式提供所需的机械设备，对外租赁设备应通过招标确定租赁方。租赁双方按照合同约定明确设备治理人员、司机操作人员、修理保养等责任及安全责任，履行各自职责和义务。附表15：要紧材料采购打算表附件16：材料合同评审表

第十章项目劳务治理一、为进一步规范公司劳务用工治理，理顺劳动关系，并运用科学方法，积极合理配置各种劳务资源，为促进我司健康连续进展提供有力保证。依照我国«劳动法»、«劳动合同法»、«建筑法»、«安全生产法»、«建设工程安全生产治理条例»以及浙江省、市等地点建筑劳动相关行政法规以及浙建集团劳务治理相关规章制度之规定，制定本治理规那么。二、劳务用工应遵循，岗前培训与教育相结合原那么、重点工程优先原那么、使用与登记相结合原那么。三、本治理方法中称劳务人员是指，我司各直属经营单位、分公司以及劳务用工需求单位，在施工过程使用的临时性劳务人员和劳务队伍〔劳务派遣或劳务分包〕。1、临时性劳务人员是指公司直截了当与劳务人员签订劳动合同期限不超过一年的临时劳务用工、季节性劳务用工或者以小时为单位计酬方式为主人员，每日工作时刻平均不满四小时或者每周工作时刻累计不超过二十四小时的劳务人员〔以下简称：临时工〕。2、劳务队伍是指由公司下属劳务公司负责组建治理以及要紧成员与公司下属劳务公司签订劳动合同，并具有专业技能的施工队伍或者与其他具有劳务分包资质单位〔以下简称劳务公司〕签订劳务派遣协议或者劳务分包协议单位的施工队伍，且全部成员与劳务公司签订劳动合同。四、按照〝三个相对稳固〞的要求加强对劳务分包方及劳务人员的治理，努力培养一批有能力、有资质、守合同、重信用的劳务分包队伍，为保证工程项目的质量、进度和安全，减少经济纠纷，防范建筑工人工资拖欠，爱护正常的施工秩序等提供治理支持。五、劳务队伍采纳准入制治理。由工程治理部和劳务公司负责劳务分包队伍的资格治理工作，定期公布合格劳务分包队伍名单，对项目部选用劳务分包队伍工作进行监督治理。建立劳务分包企业的评判剔除机制，优先使用队伍稳固、服务优质、治理有力、信用优良的劳务队伍，剔除无队伍、服务差、只开票、不治理的劳务企业。推行劳务分包企业〝黑名单〞制度，关于存在无故拖欠农民工工资、违规操作造成重大质量安全事故、欺诈勒索、煽动群体性事件等行为的不合格劳务分包企业，要列入〝黑名单〞并及时进行公示，在集团范畴内严格禁止对〝黑名单〞队伍的使用。六、劳务分包实行竞标制度。项目部按照〝合理低价，公布竞争，诚信合作〞的原那么，在劳务治理部门公布的合格劳务分包队伍名单中选用分承包队伍，相关部门共同参与组织竞标，并将有效竞标报价资料报送合约审计部备案。分承包队伍的施工能力要适应工程要求，有类似工程业绩。参加竞标的劳务分包队伍许多于3家。七、工程项目对外的劳务分包合同，项目部必须会同工程治理、合同法务等有关部门开展合同洽谈，由劳务公司签订分包合同。八、劳务费用操纵以施工成本打算为依据，项目部严格按照劳动定额编制人力资源配置方案，优化组合，反复测算分包单价标底，按照市场法那么采购劳务。一样情形下，应按定额工日单价或平方米包干方式一次包死，尽量不留活动余地，以便治理。在施工过程中，要严格按合同核定劳务分包费用，加强预控治理，严格操纵支出，每月预结一次，发觉超支现象应及时分析缘故。九、加强劳务用工的监督治理。施工现场使用的建筑工人都必须通过劳务分包、劳务派遣、农民合同工等形式合法用工，严格禁止项目部私招滥用劳务人员。要严格实行建筑工人持证上岗制度，对进入项目现场的农民工严格把关，坚持做到〝三个百分之百〞，即：对外分包的劳务队伍必须百分之百的是有资质的法人单位；所有劳务人员必须是百分之百的通过上岗培训；特种作业人员必须是百分之百的持证上岗。十、项目部应当督促劳务分包企业按规定建立健全劳动用工治理制度，监督检查劳务分包企业与劳务工人签订劳动合同，指导监督劳务分包企业加强对劳务人员职业安全、劳动爱护以及职业技能等方面的教育培训。建立劳务人员简明档案，办妥劳务人职员资卡，工资卡实行实名制。十一、项目部向劳务分包企业支付劳务工程款时应明确劳务人职员资的支付比例，工程款应支付给劳务企业，不得支付给班组长个人或包工头。项目部要监督劳务分包企业按劳动合同规定的工资标准、支付日期将工资足额发放到劳务人员手中，不得拖欠、克扣，并限期收回有劳务人员本人签字的工资发放表一份，存项目部备查。劳务结算时，应由劳务人员对结算金额等进行签字认可，防止结算显现扯皮和反复。十二、切实加强对劳务用工的监督治理。对将劳务作业发包给无资质的企业或个人，或选择非公司合格劳务分包名册上的企业，或选择公司黑名单上的劳务分包企业，或分包企业将劳务作业再分包等劳务使用违规行为，给公司造成缺失的，给于责任人行政纪律处分和经济处罚，有违法行为的，移交相关司法机关处理。附表：表17«劳动力需求打算表»

第十一章项目风险治理一、项目风险治理是用系统的动态的方法，对施工项目实施过程中的每个时期所包含的全部风险进行识别、评估，并制定相应的应计策略和措施，合理的安排施工活动中合同、经济、组织、技术、治理等各个方面的工作，从而用最少的花费来减少风险所造成的阻碍，继而顺利的实现建筑工程项目总目标的综合性治理工作。二、项目风险治理流程：风险策略和操纵回避风险、转移风险、自留风险、制定措施、缺失操纵风险分析和评估风险因素、风险概率、风险缺失量、风险量风险风险策略和操纵回避风险、转移风险、自留风险、制定措施、缺失操纵风险分析和评估风险因素、风险概率、风险缺失量、风险量风险推测和识别施工项目内外部环境分析、项目风险分类三、常见的施工项目风险及其防范策略和措施风险名目风险防范策略风险防范措施政治风险政策法规的不利变化回避风险合同约定，按照政策法规调整自留风险加强治理、协商、索赔污染及安全规那么约束自留风险采取环保措施、制定安全打算自然风险对永久结构的损坏转移风险保险对材料设备的损坏风险操纵预防措施造成人员伤亡转移风险保险火灾洪水台风转移风险加强治理、预警机制、保险塌方转移风险保险自留风险加强治理、组织措施经济风险人工价格浮动自留风险合同中列入价格调整条款材料价格浮动自留风险合同中列入价格调整条款汇率浮动自留风险合同中列入汇率保值条款转移风险投保汇率险套汇交易资金缺口自留风险有打算、合理安排的安排资金业主设计治理风险业主资信差、项目资金无保证回避风险不参与投标合同内容苛刻、罚那么多自留风险加强治理，资料收集和索赔转移风险与分包商签订相关联的合同业主诚信履约意识差自留风险资料收集和索赔转移风险签订罚那么条款合同，与分包商签订同步支付条约分包商或供应商违约转移风险交纳履约保证金或保函回避风险对进行分包商或供应商资格预审标价过低转移风险分包自留风险加强治理操纵成本做好索赔设计错误、内容不全、图纸不及时自留风险图纸会审、资料收认集、索赔工程项目水文地质条件复杂转移风险合同中分清责任，恶劣的自然条件自留风险索赔、预防措施劳务争端内部罢工自留风险缺失操纵加强治理、预防措施劳务误工、窝工自留风险加强组织安排施工现场条件差自留风险加强现场治理改善现场条件转移风险保险技术力量薄弱自留风险注重学习，引进人才转移风险分包给专业公司工作失误设备损毁工伤事故转移风险保险自留风险加强治理、责任到人社会风险节假日阻碍施工自留风险合理安排进度留出缺失费现场周边单位或居民干扰自留风险遵纪守法，沟通交流，搞好关系四、项目部在项目开工前，项目经理要组织相关人员对施工项目进行风险识别和评估之后，应依照施工项目风险的性质、发生概率和缺失程度，以及自身的现状和外部环境，针对各种风险采取不同的防范策略，制订相应的措施，落实责任人，同时报公司相关责任部门。五、项目部加强风险的预控和预警工作。在工程的实施过程中,要不断收集和分析各种信息和动态,捕捉风险的前奏信号,以对抗可能发生的风险。在风险发生时期,及时采取措施以操纵风险的阻碍，确保工程的顺利实施，并争取获得风险赔偿,如向保险单位、风险责任者提出索赔,以尽可能地减少风险的缺失。六、项目印章风险治理。项目部印章由公司办公室负责统一刻制，指定专人负责保管使用。印章领用前由印章专管员进行业务培训和交底，办理领用手续，明确印章使用权限和范畴，确保项目部印章全部纳入管控范畴。严格用印审批程序，项目部在项目显著位置均须张贴«项目部印章规定»，所有用印全部备案登记，报项目经理〔或项目负责人〕批准后方可用印，建立用印登记台帐，台帐应包括用印事由、时刻、批准人、经办人等内容。严禁用印章办理借款、对外担保等经济行为。工程治理与合约审计等部门对项目部印章使用过程进行中期监督检查。加强印章回收治理，及时回收竣工项目印章。七、项目履约实行担保制度。项目经理在签订«项目治理目标责任书»后交纳一定数额的风险抵押金，一样为合同价的0.5%。对风险评估后风险较大但连续履约的项目，由分公司要紧负责人或班子成员对项目经理或联营项目责任人的履约实行担保。假设项目由于治理粗放、决策失误等治理缘故显现亏损，追究担保人行政责任和经济缺失,严峻渎职等造成公司庞大缺失，情节严峻的，那么严肃追究其失职责任。附表：表18«项目风险防范措施表»表19«项目部印鉴审批单»表20«项目部印鉴使用情形台帐»

第十二章项目质量与技术治理一、项目经理是施工项目质量操纵的第一责任人，应负责建立健全项目质量治理体系并按公司有关规定有效运行。施工项目质量责任实行终身负责制。二、施工项目质量操纵时期图质量操纵组织机构质量治理体系、施工治理人员资质治理原材料、半成品及建筑构配件质量操纵施工机械质量操纵施工项目质量操纵施工组织设计、施工方案、金属结构件制作工艺审核施工项目质量操纵事前操纵施工预备质量操纵工程技术环境操纵事前操纵现场治理环境操纵新技术、新工艺、新材料、新设备应用审核测量标桩检查、复核图纸自审、会审及技术交底办理开工手续工序操纵事中控制施工过程质量操纵工序之间的交接检查事中控制隐藏工程质量操纵中间产品质量操纵分部、分项工程质量评定或验收设计变更与图纸修改的审定事后操纵单体、无负荷、负荷联动试车事后操纵竣工质量检验交工资料操纵竣工验收单位工程质量评定(冶炼项目)或备案(民用、市政项目)工程质量文件审核与归档三、工程项目技术治理是对所承包的工程项目的各项技术工作进行治理科学的总称。要紧包括技术方案的治理和实施、技术创新工作等内容。四、项目部应建立技术方案审批制度，由技术负责人主持编制各类技术方案和施工组织设计，做好自审和会审工作，并按规定流程上报子〔分〕公司进行审批。五、在施工过程中，项目部应依照公司相应程序对技术变更进行审批；应对重要的关键部位或阻碍全工程的技术对象进行复核并做好影像资料；应按照治理系统逐级向作业层进行施工组织设计和技术交底；应建立工程技术档案治理制度，并对技术资料进行汇总编订。六、项目技术负责人组织技术治理人员、作业层负责人做好积存施工过程原始资料及施工〔技术〕日记工作，并牵头组织相关人员编写本项目的技术总结。七、项目部应配合公司技术进展中心开展科技成果鉴定、报奖、申请专利等工作，关于获奖的技术成果公司将给予奖励。八、工程项目质量操纵的依据包括工程承包合同、设计文件、施工图纸、国家及政府有关部门颁布的有关质量治理的法律、法规性文件，如«建筑法»、«建设工程质量治理条例»、公司质量治理体系文件和有关质量检验与操纵的专门技术法规性依据。九、项目经理应负责建立健全项目质量治理体系并按公司有关规定有效运行。施工过程每道工序应坚持自检、专检和交接检并向监理或业主报验合格后方能转入下道工序。十、工程质量事故的处理1、质量事故一样按其性质及严峻程度划分：〔1〕一样事故直截了当经济缺失在5000元～10万元内的质量事故。〔2〕凡有以下情形之一者均为重大事故：a.构筑物或其他要紧结构倒塌。b.超过规范或设计要求，由于工程施工缘故造成消防验收不合格，幕墙工程存在不可补救的使用安全隐患。c.阻碍设备及其相应系统的使用功能，造成永久性质量缺陷。d.直截了当经济缺失在10万元(含10万元)以上，其中四级、三级、二级、一级重大质量事故分别为10～30万元、30～100万元、100～300万元、300万元以上。2、一样质量事故应在每月质量报表上报时向分公司报送质量事故调查报告、质量事故处理报告。重大质量事故发生时应分时期上报，在发生事故的24小时内应书面通知公司工程治理部，由公司组织调查、分析和处理，并由公司在发生后2日内上报集团生产与市场经营部〔口头报告应在1日内)，在对事故上报不及时或隐瞒不报的，要追究有关人员的责任。3、质量事故处理报告内容应包括：工程质量事故情形(时刻、地点、工程部位、施工单位、责任人员等)；质量事故调查的原始资料、测试数据；质量事故的缘故分析、论证；质量事故的处理依据；质量事故处理方案、方法及技术措施；对处理结果的检查、鉴定和验收记录；事故处理结论。4、质量事故处理流程如以下图：不不清晰清晰不要处理资料归档(上报公司)设计、施工自检或专检报请监理(业主)检查、鉴定、验收提交处理方案结论确定防护措施实施防护措施调查报告补充调查，进一步分析缘故确定是否处理发生事故事故调查缘故分析确定技术处理方案工程项目质量事故处理流程示意图12.1.11其他规定参照浙建集团«质量治理工作条例»和武林公司质量治理的有关规定执行。附表：表21«治理方案审批表»表22«分项工程技术交底表»表23«项目质量治理目标备案表»表24«施工现场质量治理检查表»

第十三章项目进度治理一、施工进度治理的要紧任务和目标：建立进度治理体系，按照施工合同约定的工期，确定最优施工进度过程操纵及节点目标，编制合理的施工进度打算，通过对打算的执行实施、过程检查和纠偏，实现施工合同约定的工期目标。二、公司进度治理体系公司进度公司进度操纵责任体项目经理部责任体项目经理部项目部施工员项目部施工员作业班组作业班组作业班组作业班组作业班组作业班组三、公司对在建工程项目的进度操纵治理，实行总经理领导下的分管领导分工负责制；工程治理部是项目进度操纵的业务归口治理部门。在公司的统一领导下，各分公司负责各自自营项目和联营项目的施工进度治理；各直属经营单位负责所在单位自营项目和联营项目的施工进度治理，工程治理部同时负责督促联营项目的进度操纵。四、项目进度治理应建立以项目经理为责任主体，以实现施工合同约定的进度目标为最终目标，由项目经理和作业层等负责人参加的项目进度治理体系。五、项目部技术负责人应依照施工合同确定工程项目施工进度目标，按实际情形编制不同层次的施工进度打算，并进行打算交底和签发施工任务书工作。落实项目所用资源，详细制定技术方案，做好进度治理的主动操纵。项目部的施工员是项目施工进度的要紧治理人。其具体进度治理职责和分工，由项目经理确定。项目所属班组，应在项目经理部的领导下负责本班组的施工进度操纵治理。六、施工进度目标及施工进度打算1、工程项目在施工实施时期，项目部应按照确定的施工进度目标编制施工进度打算；施工进度打算应依照施工条件、工艺关系、组织关系、合理施工顺序等综合因素进行编制；所确定的施工进度打算必须要满足进度目标工期要求，如与合同工期确实存在较大缺口的，应设法取得业主的谅解，或公司内部统一意见后由市场部出面与业主协商。2、施工进度打算的编制依据依据施工合同的工期目标、施工方案、工期定额、有关技术经济资料、施工部署及要紧施工措施等进行编制。3、施工进度打算编制的要紧内容编制说明、施工总进度打算表、分部分项工程的开竣工日期及项目进度操纵工期一览表、施工资源配置及施工资源供应平稳表等。4、施工进度打算由项目技术负责人组织编制、项目经理审核、工程治理部审核、总工程师审批。七、施工进度打算的实施1、施工进度打算的分解项目的施工进度打算，应分解并编制成月度施工进度打算和周施工作业打算。2、施工进度打算操纵措施项目部应依照分解的月度打算和周作业打算，制订施工方案、技术措施、实现工期目标的经济奖罚措施、落实设备、材料、劳动力、资金等资源供应打算，进度目标责任落实到各施工作业班组，强化现场指挥、组织和和谐，确保进度打算的实施和进度目标的实现。3、施工进度打算的跟踪与调整〔1〕对进度打算的实施过程应进行跟踪、检查，当发觉进度打算偏移时，应及时采取措施，或进行局部的调整；应不断推测以后的施工进度情形，以确保施工进度打算的正常操纵和实施。〔2〕由于施工边界条件的改变，或受到各种不利因素干扰而调整施工进度打算、赶工进度打算，应收集各种相关的原始基础资料和统计数据，作为索赔补偿的准确依据。八、施工进度治理总结1、项目经理部应及时对施工进度治理情形进行总结，总结内容应包括：打算工期目标的实际完成情形、体会、存在的问题与分析、改进的建议等。2、项目经理部应依照工程实施情形，对实际施工形象面貌、工程量、施工产值，以及耗用的人工、材料和机械台班等情形进行统计，并与打算对比、分析，编制统计报表和工程履约情形报告，每月月底报工程治理部，关于不及时上报的项目，暂缓工程款审批；如有变更的，需提供工程变更原始资料复印件。3、工程治理部汇总各施工项目的进度治理报告，编制«公司在建项目履约情形报告»报公司分管领导，以便公司领导及时把握在建工程建设情形，也为公司及时解决阻碍施工进度的重大问题提供决策依据。4、对项目施工进度严峻失控的重大事项，项目部应及时分析缘故并制定相应措施，向工程治理部作专题报告。九、在工程项目施工进度治理中，由于客观外部因素、施工条件变化、设计变更等缘故，造成工程项目施工进度滞后，项目经理部应及时以书面报告形式向业主、监理、设计单位进行反映和沟通，以猎取明白得和支持；同时，项目经理部应采取积极措施，调整施工进度打算，抢回滞后的工期。否那么，公司将依照进度滞后的严峻程度及项目施工实际情形，对项目部予以3000元到10000元的经济处罚。十、在工程项目施工进度治理中，由于项目部内部治理组织不力、各项措施不到位，造成工程项目施工进度滞后，虽经组织抢工，仍无法挽回滞后工期的，公司将依照进度滞后的严峻程度及项目施工实际情形，对项目部予以3000元到10000元的经济处罚。十一、在工程项目施工进度治理中，由于项目部缘故造成施工进度滞后，业主、监理单位向公司进行书面投诉甚至投诉到公司领导的，公司将依照投诉的次数及严峻程度对项目部作出处罚，书面来函投诉每次处罚2000元，投诉到工程治理部经理的每次处罚3000元，投诉到分管生产领导的每次处罚5000元，投诉到公司总经理、董事长的每次处罚10000元，投诉到浙建集团生产经营等相关部门的每次处罚10000元，投诉到浙建集团分管生产领导的每次处罚15000元，投诉到浙江集团总经理、董事长的每次处罚20000元。十二、显现以下情形的，项目经理部应及时向业主或者相关方进行工期或费用索赔：〔1〕业主方工程进度款未按合同规定及时到位的，向业主方提出工期索赔；〔2〕因总包方进度滞后造成我公司没有工作面的，向业主方提出延长工期的要求，并保留向总包方索赔相关费用的权益；〔3〕因设计变更，或者项目部合情合理的施工联系单得不到签证，向业主方提出工期索赔；〔4〕设计图纸未能及时提供的，向业主方提出延长工期的要求；〔5〕甲供材料未如期到位的，向业主方提出工期索赔；〔6〕采购材料及半成品不能及时进场造成工期延误的，向材料商提出费用索赔。十三、发生投诉事项时，工程治理部要即时与业主沟通，了解投诉事实内容并听取项目部的说明，督促项目部取得业主的谅解；如假设无法取得业主谅解，工程治理部要在24小时内赴项目现场和谐处理投诉事项，关于重大工程的进度投诉申请公司领导配合处理。

第十四章项目安全治理一、建立项目治理安全保证体系，制定项目安全生产责任制和安全生产例会制度，由项目经理牵头成立安全生产领导小组，确定安全治理目标，定期组织召开安全生产工作会议，并对项目施工现场安全进行检查操纵，确保项目工程的施工安全。二、工程项目治理安全操纵程序1、依照法律法规、合同和公司文件要求，对危险、有害因素和环境因素进行识别、评判，确定项目安全目标，编制项目安全保证打算，制订安全技术措施打算。2、全面实施项目安全保证打算，具体包括以下几方面：落实组织机构的安全生产责任制；进行安全培训教育与安全技术交底；做好安全物质采购和进场验证发放使用记录；做好分包工程的安全操纵；做好文件操纵和安全记录；做好施工过程操纵；做好安全事故的应急救援和调查处理。3、定时进行安全检查和项目内部审核，提出纠正措施和预防措施。三、项目安全治理操纵程序法律法规、合同和公司文件要求法律法规、合同和公司文件要求确定项目安全目标确定项目安全目标危险、有害因素和环境因素的识别、危险、有害因素和环境因素的识别、评判和操纵措施编制项目安全保证编制项目安全保证打算制订安全技术措施制订安全技术措施打算项目安全保证项目安全保证打算实施组织机构与安全生产责任制组织机构与安全生产责任制安全培训教育与安全技术交底安全培训教育与安全技术交底安全物质采购和进场验证发放使用记录安全物质采购和进场验证发放使用记录纠正措施和预防措施安全评估项目内部审核安全检查纠正措施和预防措施安全评估项目内部审核安全检查分包分包操纵〔合格分包商评判〕文件文件操纵和安全记录施工过程操纵施工过程操纵安全事故的应急救援和调查处理安全事故的应急救援和调查处理项目安全治理操纵程序框图四、项目部应按公司有关规定的要求投入教育培训和安全措施费，配备安全机构和专、兼职安全员，做好现场装备的爱护保养，同时为从事危险作业的人员办理人身意外损害保险。五、项目部应依照项目的特点制订安、环保措施，对检查出的安全隐患应赶忙下达隐患整改通知单，限期纠正，并储存验证记录。对已发生的安全事故，应爱护好现场，以最快的方法和手段向有关部门报告安全事故，并成立专门部门进行调查报告。六、工程项目发生安全事故时，应依照«浙建集团生产安全事故应急救援预案»〔2020版〕进行救援，事故处理程序见以下图。迅速组织救援，迅速组织救援，爱护事故现场，第一时刻向上级部门汇报由项目经理，公司相关职能部门人员组织调查组开展调查配合相关部门对事故现场进行勘察：作出笔录、实物拍照、现场绘图分析事故缘故、确定事故性质；妥善处理事故造成的伤亡和缺失写出事故调查报告：事故发生通过、缘故、责任分析和处理意见等事故的审理和结案：对事故责任者进行处理，并进行资料存档工程项目安全事故处理程序七、其他规定参照浙建集团«安全生产治理工作条例»、«安全事故责任追究的规定»、«施工现场安全标准化治理导那么»、«安全生产目标责任书考核方法»公司«安全事故责任追究暂行规定»、«安全生产责任约谈制度»、«安全生产费用提取方法»、«项目安全生产治理奖罚补充规定»、«安全生