2026年信息系统项目管理师《案例分析》真题及答案解析

2026年信息系统项目管理师《案例分析》真题及答案解析一、试题一（25分）阅读下列说明，回答问题1至问题3，将答案写在答题纸的对应栏内。某电子政务系统项目由某公司承接，合同金额500万元，工期12个月。公司任命老张为项目经理，老张技术出身，首次担任项目经理。项目启动后，老张将主要精力放在技术选型和系统架构上。在需求分析阶段，客户方由信息中心王主任负责对接。王主任多次提出新的功能需求，老张认为“客户是甲方，需求应尽量满足”，于是直接安排开发人员修改。随着开发的深入，新需求不断涌现，项目组疲于应付，代码质量下降。项目进行到第6个月时，老张发现实际进度比计划滞后了3个月，于是要求开发人员加班赶工，同时取消了部分测试环节。最终，系统在12个月后虽然上线，但存在大量缺陷，客户拒绝验收，要求返工。1.（10分）结合案例，请分析该项目在范围管理和变更管理方面存在的问题。答案在范围管理方面存在以下问题：（1）没有制定范围管理计划和需求管理计划，导致需求收集、定义和确认缺乏依据；（2）需求收集不完整，仅由信息中心王主任提出需求，未全面分析客户各业务部门的需求；（3）未编制详细的范围说明书，未明确项目边界，导致后续需求随意增加；（4）未建立需求基线，客户提出的新需求没有经过范围确认和批准即被纳入项目；（5）对范围蔓延未进行有效控制，项目组被动接受所有新需求，导致范围不断膨胀。在变更管理方面存在以下问题：（1）未建立变更控制流程，没有成立变更控制委员会（CCB）；（2）对客户提出的新需求未进行变更影响分析，未评估对进度、成本、质量的影响；（3）未按变更管理流程处理需求变更，直接安排开发人员修改；（4）未对变更进行记录和跟踪，导致项目文档与实际情况不一致；（5）变更后未更新项目基准（范围基准、进度基准、成本基准），也未通知相关干系人。解析本题需分别从范围管理和变更管理两个角度作答。范围管理重点在于“需求未确认、范围蔓延”，变更管理重点在于“未走流程、未评估影响、未更新基准”。每个方面答出3点即可得满分。2.（8分）请写出项目变更管理的基本流程。答案项目变更管理的基本流程如下：（1）提出变更申请：由干系人或项目团队成员以书面形式提交变更申请。（2）变更影响评估：项目经理组织相关成员分析变更对范围、进度、成本、质量等的影响。（3）提交变更控制委员会（CCB）审查：CCB根据影响分析结果决定是否批准变更。（4）实施变更：若变更获批，由项目团队执行变更。（5）监控变更实施：项目经理跟踪变更执行情况，确保变更按计划实施。（6）验证与确认：变更完成后，对变更结果进行验证，并请干系人确认。（7）更新项目文件与基准：将变更结果记入项目文档，更新相关基准，并通知干系人。解析注意变更流程的先后顺序，关键是“申请—评估—审批—实施—验证—更新基准”的闭环。缺一不可。3.（7分）针对该项目中存在的问题，请给出你的改进建议。答案（1）制定范围管理计划和需求管理计划，明确需求收集、分析、确认和控制的方法。（2）全面识别干系人，与客户各业务部门充分沟通，采用访谈、问卷调查等方式收集需求。（3）编制详细的项目范围说明书，与客户共同确认范围，并建立需求基线。（4）建立变更控制流程，成立CCB，所有变更必须提交申请，经影响分析和审批后方可执行。（5）加强范围控制，定期检查范围绩效，及时纠偏，防止范围蔓延。（6）加强质量保证，不要取消测试环节，确保交付物质量，避免返工。（7）合理规划进度和资源，避免过度加班，及时跟踪项目进度，发现偏差采取有效措施。解析改进建议要针对问题提出，做到“对症下药”。答题时可以从范围管理、变更管理、质量管理、进度管理等多方面展开。二、试题二（25分）阅读下列说明，回答问题1至问题4，将答案写在答题纸的对应栏内。某软件研发项目包含A、B、C、D、E、F、G共7个活动，各活动的逻辑关系及持续时间如下表所示。项目总预算（BAC）为100万元，按照各活动持续时间平均分配。项目执行到第6周末时，项目经理统计得到：实际完成的工作量对应的计划价值（EV）为30万元，实际花费（AC）为40万元。活动紧前活动持续时间（周）A无2BA3CA2DB4EC3FD、E5GF21.（6分）请绘制该项目的单代号网络图，并计算关键路径和总工期。答案单代号网络图的逻辑关系为：A为起始活动，B、C在A结束后并行开始；D在B结束后开始，E在C结束后开始；F在D、E均结束后开始；G在F结束后开始。关键路径为：A-B-D-F-G。总工期=2+3+4+5+2=16周。解析本题需要画出网络图或正确描述逻辑关系。共有两条路径：A-B-D-F-G（16周）和A-C-E-F-G（14周），因此关键路径为前者，总工期为16周。2.（6分）请计算第6周末的计划价值PV、进度偏差SV、成本偏差CV、进度绩效指数SPI、成本绩效指数CPI。答案项目每周平均预算为：每周预算第6周末计划完成的活动为：A（2周）、B（3周）、C（2周）、D完成1周，合计8个“活动周”。因此：P已知EV=30SCSC解析：计算PV时不能简单地用“每周预算×已执行周数”，必须按计划完成的活动周数累加。第6周末D活动只计划了1周工作量，因此是8个活动周，对应PV=50万元。3.（6分）请根据计算结果，分析该项目当前的进度和成本执行情况，并指出可能存在的问题。答案（1）进度执行情况：SPI=（2）成本执行情况：CPI=（3）可能存在的问题：需求变更频繁导致返工；进度滞后后采用加班赶工，导致人力成本上升；质量控制不足，缺陷修复增加了成本；资源利用效率低等。解析分析时要同时利用SV、CV、SPI、CPI四个指标，指出“进度滞后、成本超支”，并结合案例或常规原因展开。4.（7分）如果按照当前的绩效水平对项目进行预测，请计算完工估算EAC，并说明项目经理可以采取哪些成本控制措施。答案由于当前成本绩效具有典型性，按CPE成本控制措施：（1）加强需求管理，减少不必要的变更，避免返工；（2）优化资源分配，提高团队成员的工作效率；（3）采用并行工程或快速跟进，压缩工期，但需控制风险；（4）加强质量管理，增加测试和评审，减少缺陷修复成本；（5）对项目成本进行动态监控，及时分析偏差并采取纠偏措施；（6）与客户沟通，合理调整项目范围或工期，降低交付压力。解析：EAC的计算要说明使用的预测方法（典型偏差）。成本控制措施是开放题，合理即可，但应与案例中的问题对应。三、试题三（25分）阅读下列说明，回答问题1至问题3，将答案写在答题纸的对应栏内。某信息系统集成公司承接了一个大型制造企业的ERP实施项目，公司任命项目经理小李。项目涉及企业财务、人力资源、生产、供应链等多个业务部门。小李在项目初期只与企业信息中心主任进行了沟通，并根据信息中心主任的需求制定了项目章程和范围说明书。项目实施过程中，财务部门提出原有流程需大幅改造，与生产部门的优化要求发生冲突，小李这才发现干系人众多且需求不一致。项目风险管理计划只列出了技术风险，未考虑组织变革、用户抵触等风险。由于干系人识别不全、风险应对不力，项目多次返工，进度严重延误，最终以失败告终。1.（10分）结合案例，请指出该项目在干系人管理和风险管理方面存在的问题。答案干系人管理方面的问题：（1）未全面识别干系人，只与信息中心主任沟通，忽略了财务、生产、供应链等关键业务部门；（2）未制定干系人管理计划，没有对干系人进行分类和分析；（3）未了解各干系人的权力、利益和期望，导致需求冲突未被提前发现；（4）未规划干系人参与，没有制定与不同干系人的沟通策略；（5）未持续监督干系人参与，对干系人态度的变化缺乏管理。风险管理方面的问题：（1）风险识别不完整，只考虑了技术风险，忽略了组织变革、用户抵触、流程冲突等非技术风险；（2）未进行风险定性或定量分析，无法确定风险优先级；（3）未制定针对性的风险应对计划，缺乏应急方案；（4）未在项目执行过程中持续监控风险，导致风险发生时措手不及；（5）风险管理计划流于形式，未真正落实到项目管理中。解析本题应从干系人管理和风险管理两个维度分别作答，每个维度至少列出3至5条问题，并结合案例中的具体表现说明。2.（8分）请简述项目干系人管理的过程，并列举识别干系人常用的工具与技术（至少4种）。答案项目干系人管理的过程包括：（1）识别干系人：定期识别干系人，记录其信息，并分析其对项目的影响。（2）规划干系人参与：根据干系人分析结果，制定沟通策略和管理策略。（3）管理干系人参与：与干系人沟通协作，满足其期望，解决问题，争取支持。（4）监督干系人参与：持续监控干系人关系，调整策略以适应变化。识别干系人常用的工具与技术包括：（1）专家判断；（2）头脑风暴；（3）访谈；（4）问卷调查；（5）干系人分析（如权力/利益方格、权力/影响方格）；（6）文件分析。解析本题属于记忆型题目，过程和工具技术要完整。工具与技术写出4种以上即可，注意不要与干系人管理其他过程的工具混淆。3.（7分）请针对案例中出现的干系人（如信息中心、财务部门、生产部门等），制定一份简单的干系人管理计划，包括干系人、关注点和沟通策略。干系人关注点沟通策略信息中心技术架构、系统集成、数据安全每周召开技术评审会，及时同步技术方案和问题财务部门财务流程改造、数据准确性、合规性安排