生产进度滞后补救方案

生产进度滞后补救方案作为公司生产部的车间主管，我经手过大大小小近百批订单，上半年我们车间接了一笔合作多年老客户的大订单，本来排产计划做得稳稳当当，结果接连出了几个意外，中旬盘点的时候发现整体进度比原计划滞后了六天，一旦不能按合同交付，不仅要付十几万的违约金，还会砸了我们积累多年的口碑，丢了这个重要的客户。那段时间全部门都绷紧了弦，我们一起梳理问题、制定了这个可落地的补救方案，最后不仅顺利按期交了货，还总结了一套应对进度滞后的成熟办法，现在整理出来就是这份完整的补救方案。1方案编制背景与核心目标1.1进度滞后基本现状我们本次承接的订单是1200套定制工业五金结构件，合同约定从原材料入厂到成品出库一共35天，交付时间卡得很严，因为客户要拿着这批货赶新品发布会。我们开工到第二十天做常规周进度盘点的时候，按照原计划应该完成60%的核心工序，实际只完成了42%的工作量，相当于整体进度比计划滞后了整整六天，如果按照原来的生产节奏走，最少要延期五天才能交付，客户已经发来正式的进度提醒，要求我们三天内给出明确的赶工补救方案，否则就要启动违约条款。1.2方案的核心目标我们制定这个补救方案，不是为了应付客户随便写的，核心目标分三个层次：第一优先级目标，是在绝对不降低产品质量、不发生安全事故的前提下，把滞后的进度全部追回来，严格按照原合同约定的时间交付产品，守住我们的信用，留住合作多年的客户；第二优先级目标，是尽量降低赶工带来的额外成本，能通过内部调整解决的问题就不额外花钱，把额外支出控制在我们能承受的范围内，不能为了赶进度把这个单做成亏本买卖；第三优先级目标，是在补救过程中总结问题，补上我们生产管理里的漏洞，避免以后再出现类似的进度失控问题，同时整个过程要保障一线工人的合法权益，不能为了赶进度让工人透支身体，昧着良心赶工的事我们不能做。2进度滞后原因复盘排查要做补救方案，不能上来就瞎赶工，得先把原因挖透，我们全部门开了两个小时的复盘会，把所有影响进度的问题都列了出来：2.1上游供应链的意外延误这是本次进度滞后最主要的诱因。我们这批产品需要用到一批特种钢材，提前半个月就跟合作的供应商订好了，约定开工前三天送货上门，结果供应商那边厂区设备例行检修，生产线停了两天，发货直接晚了四天，货到了之后我们做入厂质检又花了一天时间，相当于生产还没正式全面开工，我们就已经滞后了五天，一开始就掉了队。2.2内部生产环节的突发状况除了外部的原材料问题，我们内部也出了几个意外：第一是核心设备故障，我们负责切割钢材的主力数控切割机已经用了快十年，开工一周后电路出了故障，前后修了一天半才修好，直接耽误了一天多的产能；第二是人力缺口，那段时间刚好是农忙季，还有两个老工人家里有事需要回去处理，一共走了三个熟练工，新招的学徒还在上手阶段，顶不了核心工序的活，一下子少了三个熟练工，产能直接掉了一成多，又拖了一天的进度。2.3原有排产计划的预留不足这个其实是我作为主管的问题，原来排产的时候，为了尽量压缩交付时间给客户留好印象，我把排产卡得太死了，整整35天的工期，一天的缓冲时间都没留，任何一点小意外都能打乱整个节奏，要是原来留个两三天的缓冲，也不会一下子就变成严重滞后，这是我们生产管理本身的漏洞，这个得认。找完所有原因之后我们就发现，其实大部分问题都是可以通过调整解决的，只要针对性调整，把耽误的时间抢回来完全可行，接下来就是具体的实施措施。3进度滞后具体补救实施措施我们根据排查出来的原因，从供应链到生产端再到跨部门协同，分模块做了调整：3.1供应链端紧急调整补位首先解决卡脖子的原材料问题：第一，我们本来还有两批零配件需要从原来的供应商那里发，原来走普通货运要五天才能到，我们直接加了运费走专车直发，一天就能到，把后续的缺料风险直接堵住了；同时我们联系了本地的备用供应商，提前调好了一批备用货放在仓库，万一原来的货再出问题，直接就能用，虽然备用货价格比原来贵了不到五个点，但是能保住交付时间，这点投入很值。第二，我们跟其他订单的客户做了沟通，把我们仓库里预留给一个小订单的同型号原材料先调给了这个急单，那个小订单跟客户商量好延后三天交付，客户也理解我们的情况，同意了调整，这样我们不用重新采购原材料，直接盘活了内部库存，省了不少时间和钱。3.2生产环节人力工艺优化调整解决了原材料，接下来就是挖内部产能：3.2.1人力排班的人性化调整我们没有直接逼着工人连轴转，毕竟要是把人累坏了，出了安全事故反而更耽误事。我们改成了两班倒的排班，原来只有一个白班八小时，现在加了一个晚班也是八小时，每个工人一天最多上一个班，绝对不允许连班。晚班的加班工资按双倍算，还免费提供宵夜和下班打车的补贴，完全自愿报名，没想到大家积极性还挺高，不少工人都愿意多赚点加班工资，我们也定了规矩，每个工人一周最多上三个晚班，保证大家有足够的休息时间，身体不舒服随时可以请假，绝对不硬扛。另外我们从其他进度不急的生产线调了四个熟练工过来临时支援，给他们也发额外的支援补贴，把学徒都安排去做搬货、整理这类辅助活，把熟练工都腾出来做核心切割、焊接工序，人尽其用，一下子产能就提了上来。3.2.2工序工艺的交叉优化原来我们生产都是整批做完上一道工序，再整批转到下一道工序，中间要等个大半天，现在我们改成了流水搭接作业，上一道工序每做完两百套合格的半成品，直接就转到下一道工序开工，不用等一千两百套全部做完，这样交叉作业，每天能省出差不多两个小时的等待时间，积少成多，几天就能抢出一天多的进度。另外我们还把抛光、包装这些非核心的工序，外包了三百套给我们长期合作的外协厂，我们全程盯着质量，标准跟我们自己做的一模一样，这样就省出了我们车间的产能给核心工序，一下子就解决了产能不够的问题。3.2.3设备保障升级为了避免核心设备再出问题耽误进度，我们把原来的一班一检改成了每四小时巡回检查一次，专门安排了维修师傅24小时在车间待命，出了小问题五分钟就能处理完，每天工人下班之后，维修师傅都会给核心设备做一次全面的检查保养，把小问题提前解决，我们还联系了设备厂家的售后工程师，随时远程待命，真出了大问题能两个小时内赶到现场维修，把设备出故障的风险降到了最低。3.3跨部门协同跟进调整生产不是一个部门的事，我们也跟其他部门做好了协同：质检部门原来都是整批完工再统一质检，现在改成了随做随检，每转一批半成品过来就马上质检，发现问题马上返工，不用等到最后全部做完再一起返工，省了好多最后返工的时间，质检部门也专门加了两个人跟进我们这个订单，不会卡在质检环节。另外我每天都会跟客户的对接人同步我们的进度，今天赶回来多少，现在做到哪一步了，有什么问题都及时沟通，客户本来天天催，看到我们真的在全力赶工，也放下心来，还给我们提了可以简化内包装的建议，一下子又帮我们省了大半天的时间，沟通到位了，客户也会理解我们的。4补救过程中的风险管控赶工最容易出问题，所以我们从头到尾都把风险管控放在第一位：4.1质量风险管控从一开始我们就定了死规矩，哪怕最后真的延期几天，也绝对不能降低质量标准，砸自己的牌子。我每天都在车间转，碰到好几次工人说差一点没事，赶进度要紧，我都直接要求返工，一毫米都不能差。因为我们改成了随做随检，不合格品反而能及时发现，最后整个订单做下来，不合格率比原来正常生产还低了两个百分点，质量一点都没打折扣。4.2安全风险管控赶工的时候工人容易疲劳，最容易出安全事故，我们每天开班前会都会强调安全，晚班专门安排了安全员通宵在岗，工人要是觉得困了累了，随时可以去休息室歇着，喝口水缓一缓，绝对不允许带困上岗，所有的安全防护用品都给备得足足的，一分钱都不省，我们整个赶工过程，从头到尾连一点小的磕磕碰碰都没有，安全做到位了，大家干得也踏实。4.3成本风险管控我们虽然赶工，但是钱都花在刀刃上，加班工资都是按劳动法算的，外包也是找长期合作的外协厂，价格比新找的便宜了快一成，原材料都是内部调济优先，没有乱采额外的原材料，最后整个赶工下来，额外支出比我们一开始预估的还少了两万多，完全在承受范围内。5补救完成后的长效保障措施这次进度滞后也给我们提了醒，补救只是救急，以后还要从根源上避免：第一，以后排产不管订单多急，都要留至少10%的缓冲时间，再也不把时间卡得死死的，给意外留出来调整空间；第二，我们建立了备用供应链体系，重要原材料都至少找两家备用供应商，仓库也留了一定的安全库存，不会再把鸡蛋放在一个篮子里；第三，我们平时多培养多能工，每个工人都能学会一两个其他工位的活，哪个工位缺人了随时能顶上去，也跟正规的劳务公司合作，缺人的时候能马上调到熟练工；第四，设备保养升级，原来一个月保养一次，现在半个月小保养，一个季度大保养，提前排查故障，不要等坏了再修。方案总结我们这个方案落地之后，只用了八天就把滞后的六天进度全部追了回来，最后还提前一天完成了所有生产，顺利交付给客户，客户对我们的