现代管理方法项目六组织安排课件

现代管理方法现代管理学体系由多个核心模块构成，组织安排是串联战略目标与落地执行的核心枢纽，决定了组织资源能否实现最优配置，目标能否高效推进。本项目聚焦组织安排展开学习，核心任务围绕组织的基础认知、组织工作的运行逻辑两大板块推进，帮助学习者建立完整的组织管理知识框架。本次学习明确三项核心要求。第一，掌握组织的基础定义与核心要素，明晰作为实体的组织和作为管理职能的组织工作的双重含义，建立对组织概念的立体认知。第二，吃透组织工作的核心内容，理解组织工作对资源配置、权责划分、动态调整的关键作用。第三，能够熟练运用组织工作的九项基本原理分析实际管理问题，掌握组织设计与优化的底层逻辑，为后续学习组织架构设计、人员配置等进阶内容打下坚实基础。厘清组织的概念是搭建整个管理体系的逻辑起点。管理学范畴内，组织承载两层核心定义。第一层是具象的社会实体，它是多人协作完成特定目标的基础载体，本质是建立在分工之上的人群集合。第二层是抽象的管理过程，它既指代勾勒职位与个人关系的网络结构，也包含创造、维持并激活结构的动态管理动作。组织作为完整系统，必然包含四大核心构成要素。第一要素是共同目标，这是组织存在的根本前提，所有协作行为都围绕共同目标展开。第二要素是人员与职务，明确组织运行需要哪些岗位、匹配哪些人员，划定组织运行的基础单元。第三要素是职责与职权，为每个岗位匹配对应责任与决策权力，搭建权责对应基础框架。第四要素是协调，分工产生效率，而协调则保障分工形成合力，最终推动整体目标落地而非各自为战。四个要素环环相扣，缺一不可，缺失任意一环都会导致组织系统陷入瘫痪。组织工作是管理职能体系中不可或缺的核心组成部分，更是协调群体社会化活动的底层支撑职能。它的本质，是围绕组织共同目标，梳理组织内部各要素、明确要素间相互关系的动态活动过程，绝非搭建静态框架那么简单。组织工作覆盖组织运行的全维度逻辑。它首先要在特定时空范围内，对人、财、物、信息四类核心资源完成合理配置，通过划分管理层次、拆分业务部门，搭建起组织的基本骨架。其次要完成人力体系的闭环搭建，通过选聘、考评、培训完成人员储备，为每个岗位匹配适配的人员，再将对应职权授予各层级、各部门管理者，同时明确上下层级的指令关系、左右部门的协作规则。更进一步，组织工作并非一劳永逸的工作。它需要持续追踪组织内外部环境的变化，动态调整组织结构与运行规则，保障组织始终走在实现目标的正确轨道上，这也是组织工作能够始终支撑组织发展的核心原因。组织工作的开展，核心遵循九大基本原理，我们首先拆解排在首位的目标统一性原理。任何组织的诞生与存续，都依附于特定的共同目标，组织结构设计和组织形式选择的核心判断标准，就是能否支撑组织目标落地。这一原理明确划定组织设计的核心逻辑，要求所有设计工作围绕任务展开，依据任务设置机构、配置岗位，确保每项需要完成的目标内容都有对应的责任主体，实现人与任务的高度匹配，彻底规避因人设岗带来的资源冗余与责任真空问题。紧随目标统一性的，是分工协调原理。当组织总目标拆解细化后，分工成为提升专业化水平与工作效率的核心路径，把总目标分解到不同层级、不同部门直至每个岗位，让所有成员清晰认知自身在目标实现中的职责边界。但分工不是拆分，专业划分越精细，对协作配合的要求就越高，协调覆盖内部两个核心层面，一是部门之间的横向协同，二是部门内部的工作配合，二者共同保障分工后的组织能够形成合力，而非变成零散的碎片。阐述完目标统一性和分工协调原理后，我们来看组织工作的第三条核心原理，责权对等原理，也可称为责权一致原理。这一原理明确要求，管理者承担的职责与拥有的权力必须匹配。管理活动依托分层分工的结构开展，我们首先要给每个管理层次、每个业务部门划定清晰的职责边界，紧接着必须赋予其履行职责所需的对等权力。如果仅安排任务却不授予对应权限，团队就会陷入有责无权的困境，无法推进任何工作，分工协作的关系自然无法落地。这就是责权对等原理的核心价值，它让分工协作的关系得到制度层面的确认。第四条原理是管理幅度原理，也叫管理跨度或管理宽度，它描述一个管理者能够有效领导的直接下属数量。任何管理者的时间精力和认知能力都存在边界，能够直接管控的下属数量始终有限。当人数超过有效管理幅度，就需要增加管理层级分摊管理压力。管理幅度过宽，会导致指导监督缺位，组织容易陷入失控状态。管理幅度过窄，会造成管理层级冗余，管理人员数量激增，直接拉低整体管理效率。管理幅度的合理范围没有统一标准答案，它会受管理者能力、下属成熟度、工作性质等多重因素影响，需要结合组织实际情况动态调整。精干高效是组织工作必须遵循的核心原理之一，它从空间和时间两个维度明确了组织构建的底层逻辑。从空间维度看高效，要求组织拆分的每一项工作都必须服务于整体组织目标，通过科学的分工与协作放大组织整体效能，避免出现与目标无关的冗余工作。从时间维度看精干，要求每个部门、每个岗位的工作负荷保持饱满，所有工作时间都围绕组织目标产出价值，杜绝人浮于事的资源浪费。该原理的核心主张十分清晰，组织构建必须以业务需求为前提，主动减少不必要的管理层级，精简冗余机构和冗余人员，激活组织成员的主动性与创造性，最终通过压缩管理成本提升运营效率，保障组织目标更顺畅落地。这一原理直击很多企业机构臃肿、效率低下的痛点，是组织设计和优化过程中必须时刻牢记的指导原则。第8页统一指挥原理是组织运行的核心秩序准则，它衍生出管理学中经典的“等级链”与“法约尔桥”概念，为组织建立清晰的指挥体系提供了理论依据。统一指挥的核心要求，明确组织内所有机构与个人，仅需接受且必须服从唯一上级的命令与指挥。这项规则直接解决了组织运行中最常见的管理混乱问题，彻底规避多头领导、指令冲突导致下属无所适从的内耗，保障组织最高决策能够层层落地、精准执行。该原理划定了指令传递的基本规则，指示必须沿指挥层级从上到下逐级下达，严格禁止越级指挥，下属仅对接直属上级汇报工作、承担责任。这套规则构建出清晰的“指挥链”，既帮助上级精准掌握一线工作动态，也帮助下属准确领会管理意图，最终实现组织内部指令通畅、责任清晰的有序运行。第9页关于组织工作的基本原理，我们今天来理解第七个核心原理，也就是集权与分权相结合原理，它还有另一个名字叫有效解决问题原理，从这个别称我们就能直观感受到它对管理实践的核心价值。这个原理的核心观点非常明确：绝对的集权和绝对的分权在现实管理中都不存在。完全集权意味着所有决策都由最高管理者把持，基层没有任何自主空间，会导致组织灵活性尽失，一线遇到问题不敢也不能自主决策，整个组织的反应速度都会被拖慢，自然没办法高效解决问题；而完全分权则意味着最高管理者放弃了对组织的整体管控，各个部门各自为政，组织目标的统一性会被破坏，内部协调成本急剧升高，同样没办法有效解决问题。因此，只有坚持集权与分权相结合的领导体制，才能保证管理的有效性。对于涉及组织整体战略发展、全局资源调配这类核心权力，必须牢牢集中在高层管理手中，保证组织发展方向不偏，核心资源使用高效；而对于一线业务决策、部门内部管理等具体事务，则需要把对应的权力下放给基层管理者和执行团队，充分激发一线的能动性，让听得见炮火的人来做决策，提升组织的灵活性和对外部环境的适应性。唯有做到该集中的集中、该下放的下放，组织才能在保持方向统一的同时，又拥有快速响应的能力，这正是集权与分权相结合原理被称为有效解决问题原理的根本原因。第10页组织设计需要把握两条兜底性核心原理，第一条是稳定性与适应性相结合原理。组织结构是组织运行的基础框架，框架频繁变动会导致内部协作秩序混乱，员工无法形成稳定的工作预期，因此组织结构必须保持相对稳定性。但稳定性不等于一成不变。外部市场环境、政策监管、技术趋势会持续迭代，组织内部的战略目标、人员规模、业务结构也会不断调整，僵化固守原有结构会让组织错失发展机遇，甚至陷入生存危机。合格的组织设计，必须在保持框架稳定的前提下，预留调整空间，随内外部变化动态优化结构，匹配组织长远发展的目标。第二条核心原理是均衡性原理。同一层级的机构与人员，需要在工作量、职责、职权三个维度保持大致均衡。职责与任务不对等，会出现部分人员负荷过载、部分人员闲散无事的状况，既会拉低组织整体运行效率，也会挫伤员工的工作积极性，加剧团队内部矛盾。这里强调的均衡，并非绝对的平均分配，而是结合业务属性与岗位价值，综合实现各主体权责利的大体匹配，保障组织运行的整体平衡。第11页梳理完组织工作的九大核心原理后，我们需要把抽象的设计原则落地，转化为可执行的完整操作链路，这就是组织工作过程需要解决的核心问题。组织工作不是静态的结构搭建，而是围绕组织目标持续调整优化的动态管理活动。它承接前面我们学习的组织原理，指导后续部门划分、岗位设计、权责梳理等具体操作，是连接组织设计理论和实践落地的关键枢纽。清晰的组织工作过程，能够把模糊的组织目标拆解为可执行的分工协作体系，帮我们规避“拍脑袋”设计结构带来的权责混乱、效率低下等问题，也能让组织设计始终贴合内外部环境的变化，保障组织长期稳定运行。后续我们会逐步拆解组织工作过程的具体步骤，深入讲解从目标梳理到结构调整的全流程操作逻辑，帮大家建立完整的组织管理认知框架。第12页部门划分是组织结构设计的核心环节，决定组织内部资源分配与协作效率，我们先从两种基础划分方法切入分析。按人数划分是所有部门划分方法的起源，逻辑最为简单直接，仅按照人员数量拆分不同单元，是规模化人力协作诞生的最早分类逻辑。这种方法看起来原始，却并未完全退出历史舞台，在军队、大型项目的基层作业团队中仍然广泛适用，因为这类场景的核心价值就是人力规模的叠加，对专业分工的要求较低，纯粹的人数划分就能满足协作需求。更为普及的是按职能划分的方法，这种方法遵循“专业归类”的逻辑，将组织内性质相同的经营职能整合到同一部门，由部门全权负责对应业务的落地。无论是政府机关按职能设置的厅局委办，高校按专业设置的学院科室，还是企业划分的生产、营销、财务、人事部门，都是这一方法的典型应用。它的核心优势是强化专业分工，让同领域工作集中管理，大幅提升专业作业的效率，这也是它能成为多数组织首选划分方式的核心原因。第13页按产品划分部门，核心逻辑是围绕产品或产品线整合全部相关活动，将同一款产品的研发、生产、销售等环节归入同一个独立部门。这种划分模式的优势十分突出，它能推动不同专业技能的人员形成互补，充分放大个人专长的价值，同时能提升专用设备的使用效率，降低内部协作成本，为新产品的研发和试错创造宽松空间，更适合业务多元化的扩张型企业。但该模式也存在固有弊端，它要求每个产品部门的管理者都具备全链路统筹能力，这类复合型人才的培养和招聘成本较高。且各产品部门独立性强，容易产生本位主义，削弱组织整体的协同性，会大幅增加最高管理层统筹协调和全局管控的难度。按顾客划分部门围绕服务对象整合业务，核心优势是能够精准匹配不同客群的差异化需求，能提升服务的针对性，带来更好的社会效益与用户满意度。这种模式的局限同样明显，细分客群的部门往往会争取特殊资源倾斜，容易引发和其他部门的资源分配冲突，还可能出现专业人员与设备利用率不足的问题，造成组织资源的闲置浪费。第14页按地区划分部门，核心逻辑是以组织经营的空间范围为基础，组合不同区域的业务活动。这种划分方式，是跨区域经营组织的主流选择。按地区划分部门，核心优势体现在两个维度。其一，它能充分激活区域团队的主动性，让决策贴近本地市场的需求变化，抓住区域独特的增长机会，获取区域经营的级差收益。但该模式也存在固有弊端：区域团队拥有较强自主性后，总部对各区域的统一管控难度会显著上升，不同区域间的资源协调、战略对齐也容易出现梗阻。按工艺或设备划分部门，是一种辅助性的划分方法，通常需要搭配其他划分方法组合使用。这种划分方式的核心价值，在于提升生产运营效率。它能推动设备的集约化使用，充分释放设备的生产效益，也能让设备的日常维护、材料供应流程更顺畅，同时便于专业人员发挥技能特长，也降低了上级监管的难度。第15页最后介绍的基础划分方法是按时间划分部门，这种划分方法适用场景明确，当业务需求超出常规工作日的承载范围时，就需要按照工作时间拆分部门。这种划分多应用于工商企业的基层组织，比如制造业的流水线轮班组、互联网企业的运维值守班、零售行业的早晚班门店，都是典型的应用案例。它能有效延长组织的运营时长，满足市场对服务时效的要求，也能让单个员工的工作时长符合劳动法规的要求，是维持业务连续运转的基础划分方式。截至目前我们已经介绍了七种主流的部门划分基础方法，除此之外，实践中还衍生出按市场销售渠道划分、按字母排序划分等特殊方法。需要明确一个核心认知：部门划分不存在放之四海而皆准的单一最优方案。绝大多数成熟组织都会交叉使用两种及以上的划分方法，贴合自身业务特性组合划分逻辑。组织需要结合自身的规模、业务属性、外部环境等特定条件，选择能实现效率最大化、成本最小化的划分组合，才能打造适配自身发展的部门体系。第16页划分部门不只是简单拆分工作，要遵循三项核心原则保证组织架构健康运行，这决定了组织后续运转的效率和稳定性。第一项原则是精简高效。部门设置追求量少而非越多越好，冗余的部门会创造多余的沟通环节，增加内耗，拉高管理成本，只有精简的部门架构才能保证信息传递顺畅，让每个部门的价值得到充分发挥，从根源上提升组织整体运转效率。第二项原则是保持弹性。部门划分不是一劳永逸的静态设计，外部市场环境、组织业务规模都会随时间发生变化，固定僵化的部门架构会成为组织发展的阻碍。只有根据环境和业务调整，适时增减部门，才能让组织架构始终匹配发展需求，抓住变化中的机会。第三项原则是督察与业务分设。督察部门的核心价值是保持独立性，开展客观公正的监督，如果督察部门隶属于被监督的业务部门，就会陷入“自己监督自己”的逻辑悖论，无法发挥督察应有的约束作用，分设制度才能保障督察功能落到实处，防范组织内部的运行风险。第17页我们已经完成了部门划分方法与划分原则的学习，接下来我们进入组织结构模块的学习。首先要明确组织结构的核心定义。组织结构是组织全体成员为实现共同目标，开展分工协作形成的体系。这个体系由四个核心要素搭建而成，分别是职务、职责、职权，以及不同岗位之间的相互关系。换句话说，组织结构本质就是把组织目标拆解成具体工作，再分配给对应岗位，明确每个岗位该做什么、该担什么责任、拥有什么权力，以及不同岗位之间该怎么配合。组织结构并非自然形成的固化框架，它是管理者根据组织目标和实际环境主动设计出来的人造系统。设计过程会受到组织规模、发展战略、外部环境、技术水平等多重因素影响，不同影响因素组合下，最终会呈现出完全不同的结构类型。后续我们就逐一拆解常见的组织结构类型，分析不同类型的适用场景与优缺点。第18页我们学习组织结构类型，要从最基础的直线型组织结构开始讲起。它是人类组织分工协作史上出现最早、结构最简单的组织结构形式，它的诞生直接打破了早期组织混沌无序的管理状态，奠定了现代组织结构设计的基础。直线型组织结构的核心逻辑，完全围绕直接指挥构建框架。组织所有经营活动，全部由各级主管人员直接指挥管理，不需要设置专门的职能参谋机构，最多配置几名助理协助主管处理事务。它最鲜明的规则就是统一隶属关系，组织内部每一位成员，只能向一位直接上级汇报工作，也就是我们常说的“一个人，一个头儿”。这种规则设计的本质，是从根源上避免多头指挥的混乱，让权责划分清晰可见。我们可以结合下图的组织形式，更直观地理解这种结构的层级关系，后续我们会进一步拆解它的优缺点和适用场景，帮大家完整掌握这种基础组织结构的设计逻辑。第19页直线型组织结构诞生于组织管理发展的早期阶段，保留着最为朴素的组织设计逻辑，它的优势清晰直观，完全源自结构本身的极简设计。直线型组织结构整体架构简单清晰，权力完全集中于各级主管，上下级指挥命令统一明确，信息传递路径短，决策推进速度快，各岗位责任边界清晰，不需要设置额外的职能部门支撑管理，整体运营的管理成本偏低。这些特质让它在小规模组织中展现出极高的运行效率。伴随组织规模扩张，直线型组织结构的缺陷会快速放大。核心问题源于未设置专业化管理分工，所有管理权责全部集中于最高管理者，要求管理者掌握全领域的管理知识与技能，但个人的知识储备与精力始终存在边界，很难支撑大规模组织的运转。此外，这种模式高度依赖管理者个人能力，核心管理者离任后，企业很难快速找到能够全面承接工作的继任者，极易出现管理断层。综上，直线型组织结构的适用场景存在明确边界，仅适配不需要专业化职能分工的小型组织，或是生产现场的一线作业管理。第20页职能型组织结构，是为解决直线型组织结构的核心缺陷发展而来的产物。直线型组织结构要求管理者掌握全领域管理能力，这种要求在组织规模扩大后完全不具备可实现性，职能型结构针对这一痛点做出针对性调整。职能型结构保留直线主管的基础指挥权，同时增设专业领域的职能部门与职能主管，由专业人员承接对应领域的管理业务。和直线型完全集中管理的模式不同，职能型允许各职能主管在自身业务范围内，直接向下级单位下达指令。这意味着，下级管理主体需要同时接受双重指挥：既要服从上级直线主管的统一领导，也要听从上级各职能部门在专业领域的指挥调度。这种设计把专业管理从直线领导者的全能工作中剥离出来，本质是管理专业化分工的一次重要尝试。第21页职能型组织结构诞生的核心逻辑，是针对直线型组织结构对管理者全能要求的痛点做出的优化，通过专业分工重构组织管理体系。职能型组织结构的核心优势，体现在专业化分工带来的管理效率提升。组织按照专业领域划分职能模块，每个管理者只聚焦自身领域的管理工作，这让专业经验能够深度积累，充分发挥职能机构的专业管理优势，同时大幅分解上层管理者的工作压力，避免直线型结构下管理者精力不足的问题。职能型组织结构的先天缺陷，源自统一指挥原则的破坏。每个基层单位需要接受多个职能部门的直接指挥，不同职能部门的管理目标、工作标准存在差异，很容易出现政出多门的问题。对基层执行团队来说，多个上级的不同指令会让执行方向模糊，导致团队无所适从，最终引发整体管理秩序的混乱。这一缺陷也决定了职能型结构很少被现代企业大规模完整采用，大多作为混合型组织结构的组成部分存在。第22页直线职能型也称作直线参谋型，是前两种组织结构优势融合的产物，它同时解决了直线型缺乏专业分工、职能型破坏统一指挥的核心痛点，是当前应用最广泛的经典组织结构设计方案。这种结构搭建了两套清晰哥od——uren，sint-rec没有不有Misc。纵向系统是直线指挥线，从最高级到最低级层层下达指令，直线部门管理者直接对下属行使指挥权，并且对管辖范围的管理结果负全部责任，保障了指挥的统一性。横向系统是职能参谋线，专业领域的职能部门仅作为直线主管的智库存在，无权直接向下级部门发号施令，只负责提供专业建议和业务指导。这种权责划分决定了直线职能型天生适配职能高度集中化的管理模式，既维持了直线体系的指挥权威，又借力专业职能部门提升管理精度，完美平衡了统一指挥和专业分工两大核心需求，这也是它成为各类组织主流选择的根本原因。第23页直线职能型结合了直线型和职能型两种组织结构的优势，同时规避了二者的核心缺陷，是当前国内各类组织应用最广泛的组织结构形式。这种组织结构设置了两套管理系统，一套是自上而下的直线指挥系统，保障了命令传递的统一性；另一套是职能部门的参谋系统，发挥专业人才的专业管理优势，二者结合有效提升了组织整体的运行效率。直线职能型并非完美的组织结构，它也存在固有缺陷。首先，权力高度集中在上层，基层部门的自主决策空间被压缩，会直接限制基层团队的主动性与创造性。其次，不同职能部门分属不同专业条线，横向沟通渠道不畅，难以整合多领域智慧形成最优决策，一旦职能部门和直线部门出现目标分歧，就会产生内部矛盾，大幅增加直线主管的协调工作成本。最后，长期专注于单一专业领域的职能工作，难以培养出统筹全局的综合型管理人才，会限制组织的长期人才梯队建设。第24页事业部制组织结构诞生于20世纪20年代，由美国通用汽车公司副总裁斯隆首创，因此业界也将其称为“斯隆模型”。这一结构的诞生，本身就是大型企业组织变革的标志性成果，彻底打破了传统集权式组织结构对企业发展的束缚。事业部制的核心设计逻辑，是基于不同产品、区域、渠道或客户群体拆分独立经营单元。拆分后的每个事业部，都拥有独立的产品与市场，具备自主经营、独立核算、自负盈亏的完整经营权限，成为真正意义上的利润中心。这一设计提炼出最核心的特征，就是“集中决策、分散经营”。权责划分层面，总公司剥离具体经营事务，转型为专注整体布局的投资决策中心，事业部承接具体经营责任，成为独立核算的利润中心。这套权责划分模式，本质是组织领导方式从集权制向分权制的关键转型，完美适配企业规模扩张后对灵活性与可控性的双重需求，也为后续大型多元化企业的组织结构设计奠定了核心框架。第25页事业部制承接“集中决策、分散经营”的核心逻辑，能为大规模多元化企业创造多重价值。首先，事业部制剥离总公司的日常经营事务，让最高决策层聚焦企业长期发展的战略布局，不用陷入琐碎的运营细节，保障企业发展方向的准确性。其次，各事业部直面独立市场，能快速响应市场变化调整经营策略，大幅提升组织的灵活度与适应性。最后，独立经营的模式倒逼事业部管理者锻炼全链条管理能力，为企业培养储备综合型的高级管理人才。事业部制也存在天然局限。它对事业部经理的综合能力提出极高要求，企业需要付出更高的人才培养与招聘成本。同时，总公司和各事业部都会搭建配套职能部门，机构重复设置直接推高整体管理费用，且各事业部独立核算，容易陷入自身利益博弈，跨事业部协作效率偏低。此外，集权与分权的边界难以精准拿捏，放权过度容易导致总部失控，收权过度又会抵消事业部制的优势。从适用场景判断，这类组织结构适合产品种类丰富、业务多元布局、市场环境波动大或者布局分散的大型企业，目前不少国内大型企业与联合公司已经开始逐步落地这种模式，部分成熟企业更演化出了超事业部制这种进阶形态。第26页矩阵型组织结构又称规划目标结构，本质是一种二元组合结构。它打破传统单一维度的部门划分逻辑，将按职能划分的固定部门，与按产品、项目或服务划分的临时团队交叉融合，形成类似矩阵的网格结构。这种结构的核心特征，体现在员工的双重归属关系。同一名员工既保留原职能部门的组织与业务联系，又需要参与产品或项目小组的具体工作。典型场景出现在航空航天领域的新型号产品研制项目中，企业会从研发、生产、质量、供应链等不同职能部门，抽调项目所需的各类专业人员组成专项项目组，由专门的项目经理统筹领导。这些抽调人员的行政归属始终保留在原职能部门，不会随项目转移发生变动，但工作推进过程中，必须同时接受项目经理的指挥调度。这种设计直接催生了“一个员工，两个头儿”的特殊管理关系，也是矩阵型结构区别于其他单一指挥结构的核心标志。这种设计的初衷，是解决传统结构中专业能力与项目灵活性难以兼顾的矛盾，为创新型任务提供了新的组织思路。第27页矩阵型组织结构突破传统单一汇报线的设计，适配动态创新项目的资源整合需求，其核心优势体现在三个维度。其一，组织能根据项目需求灵活抽调各职能部门的专业人员，大幅提升对市场变化和创新任务的适应能力，项目核心责任清晰绑定到团队，保障任务推进的执行力。其二，打破职能部门之间的信息壁垒，不同专业背景的人员直接对接协作，减少跨部门沟通的内耗，实现知识与能力的高效碰撞。其三，开放灵活的人员组合模式，为创新想法提供了生长土壤，能有效激发组织成员的创造性，大幅加速新技术、新产品的开发落地。矩阵型设计并非完美无缺，其固有缺陷同样需要我们清晰认知。双重领导的架构本质会模糊责任边界，当项目经理与原职能部门主管指令冲突时，员工容易陷入无所适从的困境，增加内部协调成本。人员跟随项目流动，固定归属感较弱，容易催生临时工作心态，降低团队长期凝聚力。从适配场景来看，这种架构天然匹配创新属性强的业务，科研攻关、产品开发、大型规划项目这类需要跨领域专业协作的任务，都能借助矩阵型结构释放更大效能。第28页多维立体型组织形式，是矩阵型与事业部制两种经典结构交叉融合后演化出的进阶形态。它打破单一维度权责划分的局限，用多维度管理机制匹配复杂组织的运营需求。这种结构设置三类明确的利润中心：按产品划分的产品利润中心，聚焦单条产品线的全链路经营；按职能划分的职能利润中心，沉淀专业能力输出专业价值；按地区划分的地区利润中心，适配不同区域市场的本地化需求。任何单个维度的系统都无法独立决策，三类中心共同组建产品指导机构，协同完成同类产品的全流程运营指导，从机制根源上避免单一决策的盲点。多维立体型结构的核心优势，来自多维度主体共同参与决策的机制，能够实现不同维度信息互通、智慧碰撞，最终形成统一协调的决策结果，大幅降低跨部门协作的内耗。这种结构的复杂度决定它的适配场景，只有体量庞大、布局多元的组织，比如跨国公司或大型跨地区企业，才需要多维度管理机制匹配自身规模，也能够承担对应的管理成本。第29页集团控股型组织形式，服务于非相关领域开展多元化经营的企业，是企业做大做强后拓展业务边界的主流组织选择。该结构核心依托资本纽带搭建，区别于此前我们讲过的事业部制上下级行政隶属关系，它以股权参与构建组织体系：掌握控股权的大公司成为母公司，被持股的企业成为子公司或关联公司，所有成员共同组成以母公司为核心的企业集团。母公司占据企业集团核心层，子公司和关联公司是独立经营的业务单元。二者并非传统的上下级行政关系，而是出资人与被投资企业的产权管理关系。母公司不需要直接插手子公司的日常经营，仅需凭借股权向子公司派遣产权代表、董事和监事，通过参与经营决策实现对整个集团的管控。这种设计既帮助企业隔离不同业务的经营风险，又保持了各业务单元的经营灵活性，完美适配非相关多元化的扩张战略。第30页我们讲完常见的组织结构类型，接下来进入组织结构设计最核心的环节，首先拆解第一个关键问题，就是职权的划分与合作，我们先从职权的基础概念讲起。职权的核心本质，是依附于组织职位产生的法定权力，它和占据职位的个人没有直接关联。换句话说，权力跟着职位走，只要你坐上这个位置，就自动获得对应职权，哪怕任职者能力不足，也不会改变权力的归属，这也是它被称为制度权、法定权的核心原因。职权的有效性不是无限的，它会受到三个关键因素的约束。第一，管理者自身的职权会受到上级职权的限制，上级保有对下级决策的最终审核权。第二，不同部门的职权范围存在重叠时，交叉权力会对原有职权的行使形成约束。第三，职权的落地效果，会受到下级个人能力、影响力的反向影响，管理者无法完全脱离下级的认同独立行使职权。项目六

组织安排任务知识目标技能目标素养目标任务一

组织工作1.理解组织的含义2.掌握组织工作原理

1.能够阐述组织工作原理2.能够阐述组织工作过程

1.培养探究思维2.培养思辨能力3.提升归纳总结能力任务二

设计部门与岗位1.理解组织结构设计的关键问题2.理解管理幅度与管理层次的含义1.能够识别组织结构的类型2.能够分析各种组织类型的特点和适用条件3.能够分析影响管理幅度的因素1.培养探究思维2.培养思辨能力任务三

建设制度和文化1.理解组织制度建设的重要性2.理解组织文化的作用能阐述组织文化建设的步骤和方法1.培养探究思维2.培养思辨能力3.培养协作能力任务四

配置和培训员工1.理解人员配备的原则、方法2.掌握员工培训设计方法

1.会根据部门配置选择合适的人员配备方案2.会根据需要编制员工培训计划1.培养探究思维2.培养协作能力3.提升表达能力学习要求：任务6.1认识组织一、

组织与组织工作1．组织的含义

在管理学中有两个含义：一是指作为社会实体的组织，指的是人们进行合作活动的必要条件，是为了达到某些特定目标，在分工合作基础上构成人的集合；另一个是作为管理过程的组织工作，组织既被看作反映一些职位和一些个人之间的关系的网络式结构，又是一种创造结构、维持结构，并使结构发挥作用的过程。

组织作为一个系统，一般都包含四个重要要素：1）共同目标2）人员与职务。3）职责与职权。4）协调。任务6.1认识组织一、组织与组织工作2．组织工作

组织工作是管理工作的一个有机组成部分。组织工作是协调群体的社会化活动的一项最基本的职能。它是指为了实现组织的共同目标而确定组织内各要素及其相互关系的活动过程。即在一定空间和时间范围内对包括人、财、物和信息在内的各种资源进行有效地配置划分出若干管理层次，分出若干部门；对人员进行选聘考评和培训，为组织结构中的每个职位配备合适的人员，并把相应的职权授予各个管理层次、各部门的主管人员，以及规定上下左右的协调关系；此外，还需要根据组织内外要素及变化，不断地对组织做出调整和变革，以确保组织目标实现。任务6.1认识组织二、

组织工作的基本原理1．目标统一性

目标统一性指的是：组织结构的设计和组织形式的选择必须有利于组织目标的实现。任何组织的存在，都是由它的特定目标决定，组织中的每一部分都与组织的目标有关系。从这一原理出发，要求在组织设计中要以事为中心，因事设机构，因事设职务，真正做到“事事有人做”人与事高度配合，避免出现因人设职务的现象。

2．分工协调分工是为了提高管理专业化的水平和工作效率的要求，把组织的目标分解成各层次、各部门以至各个人的目标和任务，使组织的各级、各部门、各个人都了解自己在实现组织目标中应承担的工作。有分工就需要配合，配合实际上就是协调。协调包括部门之间的协调和部门内部的协调。任务6.1认识组织二、

组织工作的基本原理3．责权对等原理责权对等原理又称为责权一致，即职责必须相等，通过明确每一管理层次和各个部门的职责，并赋予它们完成其职责所必须的权力，便于分工协作关系得到确认。

4．管理幅度原理管理幅度亦称管理跨度或管理宽度，就是一个主管人员有效领导的直接下属的数量。一般来讲，任何主管人员能够直接有效地指挥和监督的下属数量总是有限的，超过了有效的管理幅度就需要适当增强管理层次。管理幅度过大，会造成指导监督不力，使组织陷入失控状态；管理幅度过小，又会造成主管人员配备增多，管理效率降低。管理幅度的限度取决于多方面的因素。任务6.1认识组织二、

组织工作的基本原理5．精干高效

所谓高效是指通过空间意义上的分工和协作，既使得每一项工作为实现组织目标所必须，又使得组织在整体上能最大限度地提高效率。所谓精干是通过意义上的分工和协作，既使得每一项工作都有时间上的保证，又使得每一工作时间为实现组织目标所必须，即各个部门和岗位的负荷尽可能充分。精干高效原理可表述为：在服从组织目标所决定的业务活动需要的前提条件下，力求减少管理层次，精简机构和人员，充分发挥组织成员的积极性，提高管理效率，更好地实现组织目标。任务6.1认识组织二、

组织工作的基本原理6．统一指挥统一指挥原理也可称为“等级链”和“法约尔桥”原理。“等级链”是指组织的各级机构以及个人必须服从也只许服从一个上级的命令和指挥，这样，才能保证命令和指挥的统一，避免多头领导和多头指挥，使组织最高管理部门的决策得以贯彻执行。根据这一原理，在组织内部指示只许从上到下逐级下达，不许发生越级，下级只接受一个上级的领导，只向一个上级汇报并向他负责，这样以来，上级既能了解下属情况，下属也容易领会上级的意图，他们之间就形成了一个“指挥链”。任务6.1认识组织二、组织工作的基本原理7．集权与分权相结合该原理又称为有效解决问题原理。这一原理指的是为了保证有效的管理，必须实现集权与分权相结合的领导体制。现实中，既不存在绝对的集权，也不存在绝对的分权。

管理组织的存在必然意味集权与分权相结合，该集中的权力集中起来，该下放的权力就应该下放给下级，这样才能加强组织的灵活性和适应性。任务6.1认识组织二、

组织工作的基本原理8．稳定性与适应性相结合这一原理指的是组织结构及其形式既要有相对的稳定性，不要轻易变动，但又必须随组织内外条件的变化，或者根据长远目标做出相应的调整。9．均衡性

该原理所指的是组织内部同一级机构人员之间在工作量、职责、职权等方面大致相当，不宜偏多或偏少。苦的苦、闲的闲都会影响整体工作效率和挫伤人员的积极性。当然这里所讲的均衡不是要求各级之间、部门之间、人员之间都做到统一，而是要求各个方面综合起来做到大致均衡。任务6.1认识组织三、

组织工作过程任务6.2设计部门与岗位一、部门划分1．方法1）按人数划分按人数多少划分部门可以说是一种最原始、最简单的划分方法。军队中的师、旅、团、营、连，即是用此方法划分的。一般来讲，这种划分方法的特点是仅仅考虑了人员数量因素。但也不排除在某些基层部门划分中仍然适用。2）按职能划分

按职能划分是许多组织广泛采用的一种方法。它是以组织的主要经营职能为基础组合各项活动，凡属于同一性质的工作都置于同一部门，由该部门全权负责该项职能的执行。例如政府的厅、局、委，学校的院、处、科，企业的生产、营销、财务、人事、管理等部门。任务6.2设计部门与岗位一、部门划分1．方法3）按产品划分

它是以产品或产品线为基础组合各项活动。凡是与生产某个产品或产品线有关的所有活动，都组合在一个部门。该法一般能够发挥个人的技能和专长的互补作用，发挥专用设备的效率，有利于新产品的开发和研制。但是，这种方法要求更多的人具有全面管理的能力，各产品部门的独立性比较强而组织的整体性则比较差。这必然会加重最高主管部门在协调和控制方面的困难。4）按顾客划分

这是不同类型的组织中所普遍采有的一种方法。它是以被服务的顾客为基础来组合各项活动。其最大优点就是能够满足各类对象的要求，社会效益比较好。但按这种方法组织起来的部门，主管人员常常要求给予特殊的照顾，从而使这些部门和按其他方法组织的各部门之间的协调发生困难。此外，该方法有可能使专业人员和设备得不到充分的利用。任务6.2设计部门与岗位一、

部门划分1．方法5）按地区划分它是以组织经营的地区范围或空间位置为基础组合各项活动。它是一种比较普遍采用的方法。该方法可以调动各个地区的积极性，从而取得地区经营级差效益。这种方法的缺点是，地区之间往往不易协调，增加了最高主管部门控制的困难。6）按工艺或设备来划分这也是一种划分部门的基本方法。这种方法常常和其他划分方法结合使用。该方法的优点在于能够经济地使用设备，充分发挥设备的效益，使设备的维修、保管以及材料供应更为方便，同时也为发挥专业人员的特长以及为上级主管的监督管理提供了方便。任务6.2设计部门与岗位一、

部门划分1．方法7）按时间划分该方法是在正常工作日不能满足工作需要时所采用的一种划分部门方法。这种方法多见于工商企业的基层组织。

以上介绍的是一些划分部门的主要的基本方法，除此之外，还有一些按市场销售渠道、按字母划分等方法。但应该指出的是，部门划分的方法并不是惟一的，在很多情况下往往是采用两种或两种以上的划分方法。因此，在实际运用中，每个组织都应根据自己的特定条件，选择适合自己并能取得最佳效果的划分方法。任务6.2设计部门与岗位一、部门划分2．部门划分的原则1）精简高效组织结构的设计要求精简，部门应当力求量少。2）组织机构应具有弹性部门的划分，机构的设置应保持灵活性。组织设立的部门应随环境的变化与业务的调整而适时增减。3）督察部门与业务部门分设督察部门不应隶属于受其检查评价的部门，这样就可以保持督察人员的独立性，真正发挥督察功能的作用。任务6.2设计部门与岗位二、

组织结构1．组织结构的含义所谓组织结构就是组织内的全体成员为实现组织目标在管理工作中进行分工协作，通过职务、职责、职权及相互关系构成的结构体系。组织结构的类型反映了组织结构设计要素的组合结果。但该系统是“人造”的而不是天生的，它会受到很多因素的影响，表现出不同的类型。任务6.2设计部门与岗位二、组织结构2．组织结构的类型1）直线型直线型组织结构是最早、最简单的一种组织结构形式。它的特点是组织中的一切经营活动均由组织的各级主管人员直接指挥和管理，不设专门的参谋人员和机构，至多只有几名助理，组织中每一个人只能向一个直接上级报告，即“一个人，一个头儿”。其组织形式如图任务6.2设计部门与岗位二、

组织结构2．组织结构的类型1）直线型直线型组织结构的优点：结构比较简单，权力集中，指挥命令关系清晰、统一，决策迅速，责任分明，联系简捷，管理费用低。直线型组织结构的缺点：它对管理工作没有进行专业化分工。在组织规模较大的情况下，所有的管理职能都集中由一个人承担，这就要求领导者精明能干，具有多种管理专业知识。而现实中，每个管理者的知识、精力有限，另外，原胜任的管理者一旦退休，他的经验、能力无法立即传给继任者，再找一个熟悉单位情况的全能型管理者会面临困难。直线型组织结构的应用范围：只适用于那些没有必要按职能实行专业化管理的小型组织，或者是现场的作业管理。任务6.2设计部门与岗位二、组织结构2．组织结构的类型2）职能型在组织内部除直线主管外还相应地设立各专业领域的职能部门和职能主管，分担某些职能管理业务，由他们在各自负责的业务范围内向下级单位直接下达指示和命令。各下级主管除了要接受上级直线主管的领导外，还必须接受上级各职能部门在其专业领域内的指挥。其组织形式如图任务6.2设计部门与岗位二、组织结构2．组织结构的类型2）职能型职能型的优点：管理分工较细，每个管理者只负责一方面的工作，能够发挥职能机构的专业管理功能，减轻上层主管人员的负担。职能型的缺点：容易形成多头领导，政出多门，破坏统一指挥，对基层来讲是“上边千条线，下边一根针”，造成下级人员无所适从，容易造成管理的混乱。任务6.2设计部门与岗位二、组织结构2．组织结构的类型3）直线职能型又叫直线参谋型，它吸取了直线型和职能型的优点，避免了它们的缺点。在组织中设置纵向直线指挥和横向的职能管理两套系统。它的特点是以直线指挥系统为主体，同时发挥职能部门的参谋作用。直线部门和人员对其下属行使指挥和命令，并负全部责任，而职能部门又是直线主管的参谋，无权直接指挥下级部门，只对下级机构提供业务指导。可见，这种组织形式实行的是职能的高度集中化。其组织形式如图任务6.2设计部门与岗位二、组织结构2．组织结构的类型3）直线职能型直线职能型的优点：既保证了组织的统一指挥，又发挥了各类专家的专业管理作用，工作效率较高。因此，他普遍适用于各类组织。直线职能型的缺点：下级部门的主动性和积极性发挥受到限制；各级职能部门之间互通情报少，不能集思广益的做出决策，当职能部门与直线部门之间目标不一致时，容易产生矛盾，致使直线主管的协调工作量增大。同时，职能工作不利于培养综合型人才。任务6.2设计部门与岗位二、组织结构2．组织结构的类型4）事业部制该组织形式最初在20世纪20年代由美国通用汽车公司副总裁斯隆创立，故被称为“斯隆模型”，其具体做法是：在总公司领导下按产品、地区、销售渠道或顾客分成若干个事业部门或分公司，各事业部门有各自独立的产品和市场，使它们成为自主经营，独立核算，自负盈亏的利润中心。这种组织形式最突出的特点是“集中决策、分散经营”。这样，总公司就成为投资决策中心，事业部是利润中心，这是在组织领导方式上由集权制向分权制转化的一种改革。其组织形式如图任务6.2设计部门与岗位二、组织结构2．组织结构的类型4）事业部制事业部制的优点：有利于组织最高管理者摆脱具体的日常事务而专心致力于组织的战略决策和长远规划，有利于提高管理的灵活性和适应性，有利于培养综合型高级经理人才。事业部制的缺点：对事业部经理的素质要求较高。由于机构重复，造成管理费用上升，且事业部之间协作较差。总公司和事业部之间的集分权关系处理起来难度较大。事业部制的适用范围：多适用于产品多样化、从事多元化经营、市场环境复杂多变或所处地理位置分散的规模较大的一些公司等组织，在国外已相当普及，并出现了一种新的组织结构形式——超事业部制组织结构，我国的一些大企业，联合公司也开始采用。任务6.2设计部门与岗位二、组织结构2．组织结构的类型5）矩阵型又称规划目标结构。它是一种按职能划分的部门同按产品，项目或服务划分的部门结合起来组成一个矩阵，使同一名员工既同原职能部门保持组织和业务上的联系，又参加产品或项目小组的工作。为了完成某一项目（如航空、航天领域某型号产品的研制），从各职能部门中抽调完成该项目所需的各类专业人员组成项目组，配备项目经理来领导他们的工作，这些被抽调来的人员，在行政关系上仍旧归属于原所在的职能部门，但工作过程中要同时接受项目经理的指挥，因此他实际上是“一个员工，两个头儿”。任务6.2设计部门与岗位二、组织结构2．组织结构的类型5）矩阵型矩阵型的优点：责任性和适应性较强，有利于加强各职能部门之间的协作和配合，并且有利开发新技术，新产品和激发组织成员的创造性。矩阵型的缺点：成员的工作位置不稳定，容易形成临时观念；组织中存在双重职权，难以分清责任。矩阵型的适用范围，主要适用于科研、设计、规划项目等创新较强的工作或者单位。任务6.2设计部门与岗位二、组织结构2．组织结构的类型6）多维立体型组织形式它是矩阵型组织结构形式和事业部制组织结构形式的综合发展。所谓多维，是指组织中存在多种管理机制。例如，按产品（项目或服务）划分的部门，是产品利润中心；按职能如市场研究、生产、技术、质量管理划分的专业参谋机构，是职能利润中心；按地区划分的管理机构，是地区利润中心。在这种体制下，每一个系统都不能单独做出决定，它们共同组成产品指导机构，对同类产品的产销活动进行指导。多维立体型的优点：集思广益、信息共享、建立了共同决策的统一和协调关系。多维立体型的适用对象：最适用于跨国公司或规模巨大的跨地区公司。任务6.2设计部门与岗位二、组织结构2．组织结构的类型7）集团控股型组织形式是在非相关领域开展多种经营的企业所常用的一种形式。该组织结构的特点是：建立在企业间资本参与关系的基础上。一个企业（大公司）对另一企业持有股权，而对那些企业持有股权的大公司称为母公司，母公司控制和影响的各个企业称为子公司或关联公司。它们共同组成了母公司为核心的企业集团。母公司处于企业集团的核心层，各子公司、关联公司就成了组成单位，母公司与子公司或关联公司不是上下级关系，而是出资人对持股企业的产权管理关系，母公司凭借手中所掌握的股权向子公司派遣产权代表和董事、监事影响子公司的经营决策，其组织形式如图任务6.2设计部门与岗位三、组织结构设计的关键问题（一）职权划分与合作1．职权的性质

从职权的性质来看，职权是人们凭借较高的地位而拥有的权力。职权与组织内的一定职位有关，而与占据这个职位的人无关，所以它通常又被称作制度权或法定权力。谁占有这一位置谁就拥有相应的职权，即使任职者不具备胜任的能力，也会产生该权力，有职位的人就有权力。2．职权的来源

从组织的观点来看，限制管理职权有效性的因素主要有以下三个方面：1）上级的职权2）交叉的权力

3）下级的个人权力任务6.2设计部门与岗位三、组织结构设计的关键问题（一）职权划分与合作3．职权的类型

根据职权的性质不同，职权可以分为指挥性的直线职权、咨询性的参谋职权和职能职权。1）直线职权

它是一种完整的职权，是直线人员因其承担了组织的基本任务所拥有的行政指令权。2）参谋职权

它是一种有限度的、不完整的职权。从性质上说，参谋职权是一种顾问性的或服务性的职权。参谋职权包括提供咨询、建议、进行否决等权限。3）职能职权

职能职权是某职位或某部门所拥有的原属于直线主管的那部分权力。任务6.2设计部门与岗位三、组织结构设计的关键问题（二）集权与分权1．概念集权是指决策权在组织系统中较高层次的一定程度的集中；分权指决策权在组织系统中较低层次的一定程度的分散。

集权和分权是两个彼此对立但又互相依存的概念，它们只能存在于一个连续统一体中。任务6.2设计部门与岗位三、组织结构设计的关键问题（二）集权与分权2．集权与分权的标志1）决策的数目

基层决策数量越多，组织分权程度就越高；反之，上层决策数量越多，组织集权的程度就越高。2）下属决策受控制的程度

如果组织中低层管理者可自主作决定的事项越多，则组织分权程度就越大；反之，如果下级在做出任何决定之前，都必须请示上级，那么分权的程度就更低一些。3）决策的重要性

低层管理者所做的决策越重要，影响范围越广泛，其组织的分权程度也越大；相反，若下级做出的决策无关紧要，则上级集权程度就越高。任务6.2设计部门与岗位三、组织结构设计的关键问题（二）集权与分权3．影响集权与分权程度的因素1）组织的规模。组织规模较小时，实行集权化管理可以使组织高效运行。但随着组织规模的扩大，其这就要求组织向分权化的方向转变。2）决策的重要性。

对于较重要决策，耗费较大的决策，宜实行集权。相反对重要程度较低的决策可实行较大的分权。3）管理者的素质。

组织中管理人员素质普遍较高，则分权具备比较好的基础。4）组织的经营环境条件。

如果组织所面临的经营环境经常处于变动之中，这种情况就要求实行较大程度的集权。5）组织形成的历史。

组织是在自身较小规模的基础上逐渐发展起来，并且发展过程无其他组织的加入，那么组织可能更明显趋向集权。任务6.2设计部门与岗位三、组织结构设计的关键问题（三）授权1．概念

所谓授权就是指上级授予下属一定的权力，使下属在一定的监督下，有相当的自主权和行动权。授权的本质含义是：管理者不要去做别人能做的事，而只做那些必须由自己来做的事，真正的管理者必须知道如何可以有效地借助别人的力量实现组织的目标。理解授权的含义，应注意区别以下问题：1）授权不同于代理2）授权不同于助理或秘书3）授权不同于分工4）授权不同于分权任务6.2设计部门与岗位三、组织结构设计的关键问题（三）授权2．授权应遵循的原则1）因事设人，施能授权2）明确职责3）授权适度4）不可越级授权5）做到职、责、权、利相互平衡任务6.2设计部门与岗位三、组织结构设计的关键问题（三）授权3．授权的程序1）决定什么工作需要授权2）选择被授权人

3）下达任务4）排除受权人的工作障碍5）监控与考核任务6.2设计部门与岗位三、组织结构设计的关键问题（四）管理幅度与管理层次1．管理层次的产生

当生产力水平十分低下，社会分工极其简单的时候，劳动生产的方式是个体，这时的管理者也就是劳动者自己。

但随着生产力的继续发展，科技的进步，经济的不断增大，他通常只是直接领导几个有限数量的下属管理人员，委托他们协助完成自己的部分管理责任。这些承担受托责任的下一级管理人员，可能又通过若干直接下属来协助完成，依次类推，直至受托人能直接安排和协调组织成员的具体业务，如此就形成了组织中由最高行政主管到具体工作人员之间的不同层次的管理层次。任务6.2设计部门与岗位三、组织结构设计的关键问题（四）管理幅度与管理层次2．管理幅度与管理层次的关系管理层次与管理幅度有关，两者成反比例关系。较大的幅度意味着较小的层次，组织倾向扁平型；较小的幅度意味着较多的层次，组织就倾向高耸型。3．有效管理幅度的影响因素1）工作能力2）工作条件（1）下属人员的空间分布。（2）信息沟通的渠道。3）组织变革的速度

4）工作内容和性质任务6.2设计部门与岗位三、组织结构设计的关键问题（五）正式组织与非正式组织1．正式组织1）正式组织的含义正式组织是组织设计工作的结果，是经由管理者通过正式的筹划，并借助组织图和职务说明书等文件予以明确规定的职务结构。在正式组织中，各组织都有明确的目标、任务和结构，组织中每个成员都有法定的职位与权责，都要依据法律规章办事，都要经过合法程序进入或退出组织。2）正式组织的基本特征目的性。正规性。稳定性。任务6.2设计部门与岗位三、组织结构设计的关键问题（五）正式组织与非正式组织2．非正式组织1）非正式组织的含义是未经正式筹划而由人们在交往中自发形成的一种个人关系和社会关系的网络。

非正式组织与正式组织相对应而言，非正式组织是有自发性、内聚性和不稳定性三个基本特征。2）非正式组织的作用积极作用。员工们可以得到在正式组织中很难得到的心理需要的满足，创造一种更加和谐、融洽、互助互敬的工作环境。消极作用。当非正式组织的目标与正式组织目标背离时，可能对正式组织的工作产生极为不利的影响。任务6.2设计部门与岗位三、组织结构设计的关键问题（五）正式组织与非正式组织2．非正式组织3）如何对待非正式组织任何组织都有非正式组织关系存在。因此，管理者应当允许乃至鼓励非正式组织的存在，为非正式组织的形成提供条件，并努力使之与正式组织相吻合，以影响与改变非正式组织的行为规范，从而更好地引导非正式组织为实现组织目标做出积极贡献。任务6.3建设制度和文化一、组织制度建设的重要性组织制度是组织中全体成员必须遵守的行为准则，它包括企业组织机构的各种章程、条例、守则、规程、程序、办法、标准等。制度建设，是指制定、完善、执行和监督各种规章制度的过程，旨在规范组织行为，提高工作效率和公平性。制度建设的目标是建立科学、合理、有效的制度体系，为组织的长期发展提供有力保障。

具体包括明确工作职责、提高工作效率、保障员工权益等。制度建设应遵循合法性原则、合理性原则、公平性原则和稳定性原则。在数字时代背景下，制度创新迎来新的机遇：一是数据驱动决策，通过大数据和人工智能等技术，实现数据驱动的决策制定，提高决策效率和准确性；二是智能化流程管理，利用数字化技术优化组织流程，降低管理成本，提高运营效率；三是线上线下融合，借助互联网和移动设备等手段，打破时空限制，实现线上线下融合的服务模式。任务6.3建设制度和文化组织文化的积极作用1．凝聚功能2．导向功能3．约束功能4．激励功能5．辐射功能6．协调功能组织文化的负面作用1.企业文化会成为改革的障碍。2.兼并和收购的障碍。3.多元化的障碍。二、组织文化的功能任务6.3建设制度和文化三、组织文化建设所谓组织文化建设，是指组织有意识地发扬其积极的、优良的文化，克服不良文化的过程，亦即使组织文化不断优化的过程。组织文化建设一般有三个步骤：

１．文化诊断文化诊断，就是通过深入的调查研究，了解组织目前现实存在的文化现状，找出存在的问题及原因，并提出合理化建议，使组织文化健康有序地发展。２．文化设计文化设计的主要任务是根据组织发展战略，兼顾组织历史传统和现实文化，设计出其目标文化———包括观念层、制度层、器物层完整的组织文化体系。３．文化实施（１）解冻阶段（２）变革阶段（３）再冻结阶段任务6.4配置与培训员工一、员工配置1．人员配备的任务1）物色合适的人选。是人员配备的首要任务。2）促进组织结构功能的有效发挥3）充分开发组织人力资源2．人员配备的程序1）职务分析，制定用人计划。2）人员的来源，即从外部招聘还是从内部重新调配。3）应聘人员根据岗位标准进行考查，确定备选人员。4）确定人选，必要时进行上岗前培训，以确保能适用组织需要。5）所定人选配置到合适的岗位上。6）员工的业绩进行考评，并据此决定员工的续聘、调动、升迁、降职或辞退。任务6.4配置与培训员工一、员工配置3．人员配备的原则1）效率原则。2）任人唯贤。3）因事择人。4）量才用人。5）标准化、程序化。任务6.4配置与培训员工二、员工培训1．人员培训的内容

（１）知识的培训。

知识学习是员工培训的主要方面，员工应通过培训掌握本职工作所需要的基本知识。

（２）技能的培训。包括认知能力的培训、人际交往能力培训等。

（３）态度的培训任务6.4配置与培训员工二、员工培训1．员工培训的方法方法内容说明直接传授型培训方法讲授法①通过口头语言传授知识、培养能力；②选好培训教师是关键。专题讲座选择专门的题目进行讲解，选题适合技术发展方向和当前热点。研讨法①以培训者为中心的研讨；②以任务或过程为取向的研讨。实践型培训方法工作指导法①管理者对培训者进行指导；②可用于基层和管理人员的培训。工作轮换法适合直线管理人员培训，不适用于智能管理人员。特别任务法制定特殊的任务让员工去完成，通常用于管理培训。个别指导法师傅带徒弟，使新员工能够迅速掌握岗位技能。参与型培训方法自学法给予一定帮助条件下的自学，兼顾培训效率和培训效果的有效途径。案例研究法双向交流的培训方式，目的是提高员工理论联系实际的能力。头脑风暴法培训组织者只规定一个研讨主题，且不能评议他人的建议和方案。模拟训练法学习特定的工作行为和技能，从而提高处理问题的能力。敏感性训练法①只用于组织发展训练、人格塑造训练；②可采用集体训练、小组研讨、个别交流。态度型培训方法角色扮演法模拟真实工作环境，模拟性处理各种工作事务。拓展训练法认识自身潜能，激发创造力和想象力。网络培训方法

线上培训法通过网络资源开展培训活动虚拟培训法利用虚拟现实技术等新信息技术开展培训其他方法函授、业余进修、参观访问等。演讲完毕现代管理学体系由多个核心模块构成，组织安排是串联战略目标与落地执行的核心枢纽，决定了组织资源能否实现最优配置，目标能否高效推进。本项目聚焦组织安排展开学习，核心任务围绕组织的基础认知、组织工作的运行逻辑两大板块推进，帮助学习者建立完整的组织管理知识框架。本次学习明确三项核心要求。第一，掌握组织的基础定义与核心要素，明晰作为实体的组织和作为管理职能的组织工作的双重含义，建立对组织概念的立体认知。第二，吃透组织工作的核心内容，理解组织工作对资源配置、权责划分、动态调整的关键作用。第三，能够熟练运用组织工作的九项基本原理分析实际管理问题，掌握组织设计与优化的底层逻辑，为后续学习组织架构设计、人员配置等进阶内容打下坚实基础。厘清组织的概念是搭建整个管理体系的逻辑起点。管理学范畴内，组织承载两层核心定义。第一层是具象的社会实体，它是多人协作完成特定目标的基础载体，本质是建立在分工之上的人群集合。第二层是抽象的管理过程，它既指代勾勒职位与个人关系的网络结构，也包含创造、维持并激活结构的动态管理动作。组织作为完整系统，必然包含四大核心构成要素。第一要素是共同目标，这是组织存在的根本前提，所有协作行为都围绕共同目标展开。第二要素是人员与职务，明确组织运行需要哪些岗位、匹配哪些人员，划定组织运行的基础单元。第三要素是职责与职权，为每个岗位匹配对应责任与决策权力，搭建权责对应基础框架。第四要素是协调，分工产生效率，而协调则保障分工形成合力，最终推动整体目标落地而非各自为战。四个要素环环相扣，缺一不可，缺失任意一环都会导致组织系统陷入瘫痪。组织工作是管理职能体系中不可或缺的核心组成部分，更是协调群体社会化活动的底层支撑职能。它的本质，是围绕组织共同目标，梳理组织内部各要素、明确要素间相互关系的动态活动过程，绝非搭建静态框架那么简单。组织工作覆盖组织运行的全维度逻辑。它首先要在特定时空范围内，对人、财、物、信息四类核心资源完成合理配置，通过划分管理层次、拆分业务部门，搭建起组织的基本骨架。其次要完成人力体系的闭环搭建，通过选聘、考评、培训完成人员储备，为每个岗位匹配适配的人员，再将对应职权授予各层级、各部门管理者，同时明确上下层级的指令关系、左右部门的协作规则。更进一步，组织工作并非一劳永逸的工作。它需要持续追踪组织内外部环境的变化，动态调整组织结构与运行规则，保障组织始终走在实现目标的正确轨道上，这也是组织工作能够始终支撑组织发展的核心原因。组织工作的开展，核心遵循九大基本原理，我们首先拆解排在首位的目标统一性原理。任何组织的诞生与存续，都依附于特定的共同目标，组织结构设计和组织形式选择的核心判断标准，就是能否支撑组织目标落地。这一原理明确划定组织设计的核心逻辑，要求所有设计工作围绕任务展开，依据任务设置机构、配置岗位，确保每项需要完成的目标内容都有对应的责任主体，实现人与任务的高度匹配，彻底规避因人设岗带来的资源冗余与责任真空问题。紧随目标统一性的，是分工协调原理。当组织总目标拆解细化后，分工成为提升专业化水平与工作效率的核心路径，把总目标分解到不同层级、不同部门直至每个岗位，让所有成员清晰认知自身在目标实现中的职责边界。但分工不是拆分，专业划分越精细，对协作配合的要求就越高，协调覆盖内部两个核心层面，一是部门之间的横向协同，二是部门内部的工作配合，二者共同保障分工后的组织能够形成合力，而非变成零散的碎片。阐述完目标统一性和分工协调原理后，我们来看组织工作的第三条核心原理，责权对等原理，也可称为责权一致原理。这一原理明确要求，管理者承担的职责与拥有的权力必须匹配。管理活动依托分层分工的结构开展，我们首先要给每个管理层次、每个业务部门划定清晰的职责边界，紧接着必须赋予其履行职责所需的对等权力。如果仅安排任务却不授予对应权限，团队就会陷入有责无权的困境，无法推进任何工作，分工协作的关系自然无法落地。这就是责权对等原理的核心价值，它让分工协作的关系得到制度层面的确认。第四条原理是管理幅度原理，也叫管理跨度或管理宽度，它描述一个管理者能够有效领导的直接下属数量。任何管理者的时间精力和认知能力都存在边界，能够直接管控的下属数量始终有限。当人数超过有效管理幅度，就需要增加管理层级分摊管理压力。管理幅度过宽，会导致指导监督缺位，组织容易陷入失控状态。管理幅度过窄，会造成管理层级冗余，管理人员数量激增，直接拉低整体管理效率。管理幅度的合理范围没有统一标准答案，它会受管理者能力、下属成熟度、工作性质等多重因素影响，需要结合组织实际情况动态调整。精干高效是组织工作必须遵循的核心原理之一，它从空间和时间两个维度明确了组织构建的底层逻辑。从空间维度看高效，要求组织拆分的每一项工作都必须服务于整体组织目标，通过科学的分工与协作放大组织整体效能，避免出现与目标无关的冗余工作。从时间维度看精干，要求每个部门、每个岗位的工作负荷保持饱满，所有工作时间都围绕组织目标产出价值，杜绝人浮于事的资源浪费。该原理的核心主张十分清晰，组织构建必须以业务需求为前提，主动减少不必要的管理层级，精简冗余机构和冗余人员，激活组织成员的主动性与创造性，最终通过压缩管理成本提升运营效率，保障组织目标更顺畅落地。这一原理直击很多企业机构臃肿、效率低下的痛点，是组织设计和优化过程中必须时刻牢记的指导原则。第8页统一指挥原理是组织运行的核心秩序准则，它衍生出管理学中经典的“等级链”与“法约尔桥”概念，为组织建立清晰的指挥体系提供了理论依据。统一指挥的核心要求，明确组织内所有机构与个人，仅需接受且必须服从唯一上级的命令与指挥。这项规则直接解决了组织运行中最常见的管理混乱问题，彻底规避多头领导、指令冲突导致下属无所适从的内耗，保障组织最高决策能够层层落地、精准执行。该原理划定了指令传递的基本规则，指示必须沿指挥层级从上到下逐级下达，严格禁止越级指挥，下属仅对接直属上级汇报工作、承担责任。这套规则构建出清晰的“指挥链”，既帮助上级精准掌握一线工作动态，也帮助下属准确领会管理意图，最终实现组织内部指令通畅、责任清晰的有序运行。第9页关于组织工作的基本原理，我们今天来理解第七个核心原理，也就是集权与分权相结合原理，它还有另一个名字叫有效解决问题原理，从这个别称我们就能直观感受到它对管理实践的核心价值。这个原理的核心观点非常明确：绝对的集权和绝对的分权在现实管理中都不存在。完全集权意味着所有决策都由最高管理者把持，基层没有任何自主空间，会导致组织灵活性尽失，一线遇到问题不敢也不能自主决策，整个组织的反应速度都会被拖慢，自然没办法高效解决问题；而完全分权则意味着最高管理者放弃了对组织的整体管控，各个部门各自为政，组织目标的统一性会被破坏，内部协调成本急剧升高，同样没办法有效解决问题。因此，只有坚持集权与分权相结合的领导体制，才能保证管理的有效性。对于涉及组织整体战略发展、全局资源调配这类核心权力，必须牢牢集中在高层管理手中，保证组织发展方向不偏，核心资源使用高效；而对于一线业务决策、部门内部管理等具体事务，则需要把对应的权力下放给基层管理者和执行团队，充分激发一线的能动性，让听得见炮火的人来做决策，提升组织的灵活性和对外部环境的适应性。唯有做到该集中的集中、该下放的下放，组织才能在保持方向统一的同时，又拥有快速响应的能力，这正是集权与分权相结合原理被称为有效解决问题原理的根本原因。第10页组织设计需要把握两条兜底性核心原理，第一条是稳定性与适应性相结合原理。组织结构是组织运行的基础框架，框架频繁变动会导致内部协作秩序混乱，员工无法形成稳定的工作预期，因此组织结构必须保持相对稳定性