现代管理方法项目三科学决策课件

现代管理方法我们先从一个真实场景切入，来开启今天科学决策模块的学习。想象一位应届生站在求职的十字路口，拿到两份完全不同方向的offer：一份是成熟大厂的稳定岗位，薪资不低但上升空间平缓；另一份是初创创业公司的核心岗位，薪资偏低但承诺未来股权。这正是引例“十字路口的抉择：两份简历背后的分水岭”的核心矛盾——人生处处是选择，管理的核心本质就是决策，小到日常排班，大到企业战略布局，每一次决策都可能改写发展走向。本次项目学习锚定四个核心方向。首先梳理决策的基础框架，明确决策的核心特征与常见分类，建立对决策的基本认知。其次拆解完整决策流程，搞懂科学决策的底层逻辑，避免凭经验拍脑袋的误区。更进一步掌握不同场景下适配的决策方法，学会依据环境条件选择工具。最终实现能力落地，能把学到的决策方法与技巧，直接运用到真实的管理实践中，解决实际问题。完成项目三科学决策章节的理论学习后，我们转入实践解析环节，核心任务聚焦管理环境的系统拆解。管理决策的核心前提，是对组织所处环境形成清晰认知，脱离环境分析的决策无异于盲人摸象。权变管理理论明确指出，不存在放之四海而皆准的最优管理模式，管理策略必须适配组织所处的内外部条件，而环境分析正是匹配策略的基础起点。科学完整的环境分析框架，分为外部环境梳理与内部环境盘点两大板块。我们先从不可控的外部环境切入，明确外部环境的概念与核心特征，拆分一般环境与特定环境的构成逻辑，再转向组织可调控的内部环境，解析使命、资源、文化三大核心要素的影响机制。通过完整的分析流程，搭建管理环境的系统认知，为后续科学决策打下坚实基础。西方系统学派最先提出组织外部环境概念，并强调其对管理活动的核心价值。外部环境也被称为不可控环境，指影响组织管理系统，与组织各项活动产生直接或间接关联的所有社会关系总和。组织外部环境对管理的作用呈现多元维度，绝非单一的制约关系。其一，外部环境能够为组织发展注入增长动能，例如企业处于国家政策扶持的支柱产业，或宏观经济处于上行周期时，可借助外部红利实现跨越式发展，管理者需要敏锐识别机遇，借势推动组织成长。其二，外部环境承担规则供给职能，为所有组织的活动划定边界。国家出台的方针政策、法律法规等正式规则，对组织管理行为形成刚性约束，任何组织都不能突破规则红线开展活动。其三，外部环境也会对组织生存发展形成挑战与威胁。例如企业身处政策限制淘汰的产业，或是宏观经济进入衰退周期，都会直接挤压组织生存空间，要求管理者主动调整策略应对冲击。其四，权变理论的核心逻辑，就是要求组织匹配外部环境选择管理模式。外部环境保持稳定时，机械型组织结构能够提升运营效率；外部环境波动剧烈时，有机型组织结构更能适配环境变化的需求。解析完外部环境的概念，我们再进一步拆解外部环境最核心的特征——不确定性。外部环境的不确定性，指管理者无法准确预判环境未来的发展方向，也没法精准评估环境变化会给组织带来怎样的影响。这种不确定性并非统一程度，它由两个核心维度共同决定，分别是复杂性与动态性。外部环境的复杂性，由环境包含的影响因子数量，以及因子之间的差异程度决定。如果环境包含的影响因子数量不多，且因子属性高度相似，就属于同质环境，这类环境的复杂程度偏低；反之，如果影响因子数量庞杂，且各个因子属性差异极大，就属于异质环境，复杂程度会显著提升。外部环境的动态性，由环境因子变化的速度，以及变化的可预测程度决定。变化速度平缓、趋势清晰可预判的环境属于稳定环境，不确定性更低；变化速度快、走向完全无章可循的环境属于不稳定环境，不确定性会大幅攀升。管理者要判断外部环境的风险等级，核心就是从这两个维度切入评估，才能为后续决策搭建精准的分析基础。梳理完组织外部环境的概念与特征后，我们进一步拆解组织外部环境的构成模块，首先聚焦组织的一般环境展开解析。组织的一般环境，也可称为宏观环境，是覆盖所有社会组织、对整体社会运行产生广泛影响的共性环境因素，它不会直接针对某一个特定组织的生产经营活动产生作用，但会通过底层逻辑影响所有组织，最终传导到每个市场主体的经营决策层面。不同于后续要讲解的直接影响组织的特定环境，一般环境是所有组织生存发展的共同大背景，政治、经济、社会、技术等维度的变化，都会先改变一般环境的整体框架，再逐步渗透到每个组织的具体运营环节。掌握一般环境的分析逻辑，能帮助管理者建立从宏观看微观的思维方式，避免只盯着眼前业务，忽略大环境变动带来的系统性机遇与风险，这也是环境解析的核心基础环节。区分组织外部环境中的一般环境与特定环境，是企业梳理外部影响因素的核心步骤。不同于覆盖宏观层面的一般环境，特定环境聚焦产业维度，直接作用于企业日常经营，因此也被称为产业环境或微观环境。特定环境的绝大多数因素处于企业可控范围之外，企业核心策略以主动适应为主，仅在部分特殊场景下可施加有限影响。企业分析特定环境，核心目标是完成产业层面的系统性扫描，明确产业发展趋势带来的机会与威胁，结合自身在产业中的竞争位置，梳理自身的优劣势，最终匹配针对性的经营策略。从构成来看，直接影响企业经营的核心因素覆盖多个经营环节。上游对接物资供应商、金融机构与劳动力市场，解决生产要素的供给问题；下游直面顾客，对接市场需求；同时需要紧盯竞争对手的动态，遵守政府机关的监管规则，回应社会公众的利益诉求。这些因素共同构成了企业日常经营必须应对的直接外部约束，也是企业环境分析不可跳过的核心模块。第8页讲完组织外部环境的核心内容，我们转向分析组织的内部环境，这是管理者开展一切管理动作的基础依托。组织内部环境也可称为组织内部条件或经营状况，它特指存在于组织边界之内，直接影响组织管理效率与最终绩效的各类因素集合。和外部环境的属性一致，内部环境同样会对管理者的决策形成约束，但二者存在根本性差异：外部环境是组织无法掌控的不可控因素，管理者只能适应和顺势调整，而内部环境的所有要素都存在于组织内部，属于组织可自主调控的范围，这是二者最核心的区别。拆解内部环境的构成，其核心包含三类基本要素，分别是组织使命、组织资源与组织文化，三类要素共同构成了对管理者决策的约束框架，后续我们会逐一展开讲解每一类要素的具体内容与影响逻辑。第9页很多人分析管理环境时，总把目光投向外部的政策、市场和竞争对手，却常常忽略内部环境最核心的起点——组织使命。实际上，使命是组织一切管理活动的根，它直接定义了组织存在的核心价值，回答了“我们为什么要存在”这个最根本的问题。使命并非挂在企业墙上的空洞标语，它是指导和规范组织全部活动的底层依据。大到组织的战略方向选择，小到日常业务的优先级排序，所有决策都需要服从和服务于组织的使命。背离使命的扩张，哪怕短期能带来收益，最终也会让组织陷入资源分散、定位模糊的困境；贴合使命的选择，哪怕短期增速放缓，也能帮组织持续积累核心竞争力，走得更远更稳。所有社会组织都应当明确自身使命，区别只在于，盈利组织的使命通常围绕为用户创造价值、为股东获取合理收益展开，而非盈利组织的使命更多聚焦于特定社会价值的实现。清晰的使命能帮组织对内统一共识，对外建立明确的认知，是内部环境分析中不可动摇的第一逻辑支点。第10页组织完成使命，必须依托足够的资源支撑，资源是组织开展一切经营管理活动的物质基础，更是组织核心竞争力的重要来源。管理活动本质上是对组织内各类资源的整合与调配，资源禀赋直接决定管理决策的选择空间，也决定组织最终能达成的绩效边界。人力资源是组织发展的核心动能，负责调配所有其他资源，是推动组织运转的活性要素。人力质量直接决定组织对其他资源的利用效率，是组织保持生命力的核心依托。物力资源是组织开展业务的实体基础，涵盖生产场地、生产设备、办公设施等有形实体，是组织业务落地的物理载体。财力资源是组织的血液，为所有活动提供资金支撑，决定组织的扩张能力和抗风险能力，是维持组织持续运转的关键保障。技术资源是组织构建竞争壁垒的核心，既包含成型的生产技术、专利成果，也包含专属的工艺方案，帮助组织拉开与竞争对手的差距。信息资源是新时代组织决策的依据，精准及时的信息能帮助管理者快速把握环境变化，调整策略避开威胁抓住机会，其价值在数字化时代已经超越很多传统资源。这五类资源共同构成组织的内部资源基础，管理者需要清晰掌握自身资源储备，才能做出符合实际的管理决策。第11页我们刚刚学完了管理环境相关的理论知识，接下来用一场沉浸式的管理游戏，把理论落地到真实决策场景中。这个游戏的设定极具冲突性：一架私人飞机失事坠毁，仅有六名不同身份的幸存者流落荒岛，唯一的逃生工具只能容纳一人乘坐橡皮气球吊篮离开求救。荒岛没有充足的水和食物，留下的人几乎要等待死亡，逃出生天的名额仅有一个，这就是我们要面对的“艰难的抉择”。六名幸存者的身份各有价值：怀胎八月的孕妇，代表着新生的重量；研发出可再生新能源汽车的发明家，手握解决全球能源危机的钥匙；在艾滋病治疗领域取得突破性进展的医学家，肩负着千万患者的生命希望；即将远征火星寻找人类新家园的宇航员，承载着人类文明延续的使命；负责热带雨林抢救工作的生态学家，关系着全球生态保护的核心进展；跨国集团的董事长，掌握着庞大的社会资源。每个人都有无法替代的价值，你会把唯一的逃生名额给谁？请分组展开讨论，梳理你的决策逻辑，得出小组结论。第12页这个荒岛逃生的游戏，核心目的从来不是选出一个“正确答案”，而是让所有人沉浸式体验真实管理决策的诞生逻辑，跳出书本定义感受决策背后的冲突与权衡。各小组完成讨论后，需推出代表公开汇报本组选择与支撑理由，接受全体师生的质疑与提问。汇报环节需要跳出只给结论的误区，重点拆解决策的完整链条：小组成员产生了哪些分歧，最终依据什么原则统一意见，筛选方案时参考了哪些标准，这些过程性内容比最终选择本身更有学习价值。其余小组按照规则，根据决策合理性与过程科学性两项核心指标，为汇报小组打分。本次技能实训的最终成绩，由多维度指标综合评定。出勤情况保障基础课堂参与度，课堂发言反映个人独立思考质量，小组协作表现考验团队沟通与分工能力，三项指标结合，完整覆盖实训过程的能力成长，公平反映每一位参与者的学习收获。第13页决策是管理活动的核心环节，贯穿管理行为的全过程，其定义明确指向组织或个人为实现特定目标，对未来一定时期内活动的方向、内容与方式做出选择或调整的完整过程。拆解决策含义的核心维度，可清晰梳理决策的底层逻辑。第一，决策主体覆盖范围广泛，既可以是单独决策的个人，也可以是作为整体的组织，主体属性不改变决策行为的本质。第二，决策解决的问题类型丰富，既包含对未开展活动的初始方向选择，也包含活动推进过程中，根据外部环境变化对原有方案做出的调整与优化，决策并非一次性行为。第三，决策内容覆盖两个层级，既决定未来活动的核心方向，也敲定具体开展活动的方式方法，覆盖从战略到执行的全链条。第四，决策本身是系统性的分析判断过程，而非割裂的出谋划策或拍板定案，从调研到判断再到选择，每个环节都不可或缺。理解决策的基础定义，是后续拆解决策构成、梳理决策类型、掌握决策方法的核心前提。第14页所有决策活动都存在共通的核心构成要素，六大要素环环相扣，共同支撑完整决策行为的形成，缺少任意一环都无法构成有效的科学决策。决策者是决策的核心发起主体，既可以是独立的个体，也可以是凝聚群体共识的组织机构，决策行为最终需要由决策者推动落地。决策目标锚定决策的方向，明确决策行动需要达成的预期成果与价值，所有后续工作都围绕目标展开。自然状态是决策实施时客观存在的外部条件，这类条件不受决策者主观意志控制，却会直接影响决策的最终走向。备选方案提供决策选择的空间，只有形成多个可行选项，决策的选择属性才能够成立。决策后果是方案选定后必然产生的实际结果，是检验决策成效的核心依据。决策准则明确方案选择的底层原则，体现决策者的价值倾向与风险偏好，直接决定最终的方案选择。六大要素相互关联，共同构成完整的决策框架。第15页决策始终围绕预设目标展开，没有目标指引，决策就会沦为无意义的随机选择。任何决策都需要落地执行，脱离组织现有资源能力支撑的决策，只是无法实现的空中楼阁，不具备实际价值。决策的核心属性是选择，不存在备选方案的选择过程，不能称之为决策。现代决策理论遵循满意原则而非最优原则，最优决策往往只存在于理想假设中，现实决策只需要找到满足目标需求的满意方案即可。决策并非单一的“拍板”瞬间，而是包含了前期调研、方案筛选、最终敲定等多个环节的完整过程。决策本身也不是一成不变的静态结果，外部环境和组织内部条件始终处于变化之中，决策者需要根据新情况动态调整原有选择，保证决策始终适配发展需求。这六个特征完整勾勒出决策的本质属性，帮我们跳出“决策就是拍板”的认知误区，建立对决策的完整认知框架。第16页分类是梳理复杂概念的核心逻辑，决策的类型划分也遵循不同维度展开，每一种分类对应决策的不同属性，帮助我们精准识别不同场景下的决策特点。依据决策主体划分，决策可分为个人决策与组织决策。个人决策由单一主体拍板，效率更高但视角存在局限；组织决策汇集多元观点，能降低认知偏差但流程更长。依据决策问题的属性划分，核心决策对应战略决策，事关组织长期发展方向，时效跨度大影响深远；具体落地对应战术决策，聚焦短期执行细节，服务于战略目标实现。依据决策的发生频次划分，重复发生的常规问题对应程序性决策，可依托固定流程快速处理；全新突发的复杂问题对应非程序性决策，需要针对性分析制定方案。此外，决策还可从起点分为初始决策与追踪决策，从信息完备度分为确定型、风险型与不确定型决策，从管理层级分为高层、中层与基层决策，不同分类维度共同构建完整的决策认知体系，帮助我们针对不同场景匹配对应决策方法。第17页谈及管理决策，多数人会下意识将其等同于理性的逻辑推演，认为数据和计算才是决策的唯一可靠依据，却常常忽略直觉在决策过程中发挥的隐性作用。直觉并非毫无根据的主观臆断，它是决策者过往认知沉淀后形成的快速判断机制，管理学领域早已将直觉决策纳入正式的决策研究范畴。直觉决策依托五种核心路径生成判断。第一种路径锚定个体的感觉与情绪，决策者会在对选项产生本能情绪倾向时，依托感受快速做出选择。第二种路径依托长期积累的实践经验，决策者在面对相似场景时，经验会形成隐性判断标准，缩短决策的分析链条。第三种路径建立在个人价值观与伦理道德的基础之上，符合决策者价值取向的选项会天然获得优先性，这种选择无需复杂论证，根源在于认知底层的价值锚点。第四种路径扎根于潜意识层面，是大脑整合碎片化信息后形成的隐性判断，往往以“灵光一现”的形式呈现。第五种路径依托决策者对问题的直接感知，通过对关键信息的快速抓取形成整体判断，跳过层层分解的分析步骤直接输出结论。直觉决策本质是大脑的高效信息处理模式，它与理性决策并非对立关系，而是共同构成完整的决策体系。第18页决策者个人素质直接影响决策质量，但最终决策结果始终受多重外部与内部因素共同约束，科学决策需要系统识别并应对这些约束条件。环境是决策的首要影响变量，分为外部环境与内部环境两个维度。外部环境的特性决定组织活动的选择方向，市场化程度越高、不确定性越强的环境，越会推动组织选择更灵活的决策方向；行业政策稳定的环境下，组织更倾向于选择保守固化的活动方案。内部环境中，组织文化形成的惯性反应模式，会直接塑造决策者的判断逻辑，同样的问题在不同文化的组织中，会催生完全不同的决策结果。组织文化会塑造决策者的风险偏好与判断框架，潜移默化改变决策的价值排序。过去的决策是当前决策的起点，初始决策的路径依赖会限制新决策的选择空间，多数组织只会对原有决策做边际调整，很难彻底推翻重来。时间本身会改变决策属性，时间压力越大，决策者越偏向于依赖直觉快速判断，降低对决策完备性的要求。决策者对风险的不同态度，直接决定备选方案的筛选结果，风险偏好者会选择高收益高风险的方案，风险厌恶者会优先选择收益更低但更稳定的方案。第19页决策并非一拍脑袋就能完成的单次选择，而是从发现问题到落地解决的完整系统工程。产出决策不代表流程结束，只有通过科学评估，才能沉淀决策经验，优化后续决策质量。评估决策有效性，需要围绕四个核心维度展开，四个维度互相支撑，共同构成完整的评估体系。第一个维度锚定决策本身的底层属性，考察决策的质量与逻辑合理性。高质量的决策需要符合组织的战略方向，满足问题解决的核心诉求，逻辑闭环没有明显漏洞，这是决策能够产生价值的基础。第二个维度聚焦决策落地的群众基础，考察决策的可接受性。决策最终需要组织内各主体协同执行，如果决策得不到相关执行人员的认可，即便逻辑再完美，也很难顺利推进落地，甚至可能在执行中走样变形，无法达到预期效果。第三个维度把控决策的时间要求，考察决策的时效性。市场环境与组织问题始终处于动态变化中，拖延出的决策往往会错过最佳解决窗口，只有在合适的时间节点产出决策，才能抓住解决问题的最佳机会。第四个维度核算决策的投入产出，考察决策的经济性。组织的资源始终有限，任何决策都需要投入人力、物力、资金成本，有效的决策需要平衡收益与投入，用合理的成本换取预期收益，避免资源的无谓消耗。第20页我们已经梳理清楚决策的基本概念，划分了决策的常见类型，也分析了影响决策的核心因素与评价决策有效性的标准，这部分内容帮我们搭建了对决策的认知框架。从现在开始，我们进入决策制定过程的系统学习。决策不是管理者拍脑袋得出的随机结果，也不是一瞬间完成的选择动作，它遵循一套完整且可复制的逻辑流程。这套流程不仅适用于企业的战略选择，也适用于我们日常工作和生活中的各类选择，小到今天选择哪条路线通勤，大到选择职业发展方向、投资方向，都能套用这套流程优化结果。掌握科学的决策制定流程，能帮我们跳出直觉决策的局限性，减少主观偏好带来的判断偏差，提升决策的成功率。后续我们会拆分每一个步骤，结合具体的案例拆解操作方法，帮大家把这套方法落地到实际场景中。第21页决策并非凭空产生的随机选择，所有完整的决策流程，都起始于对问题的精准识别。所谓问题，本质是现实状态与期望状态之间可感知的差异，正是这种差异驱动了决策行为的产生，如果没有清晰的问题锚点，后续所有决策环节都会变成无的放矢。识别问题需要遵循清晰的行动逻辑。第一步要主动发现差异，明确提出需要解决的核心议题；第二步要针对提出的问题开展初步可行性论证，框定决策的初步方向与目标；第三步要全面搜集支撑决策的情报信息，确保为后续环节提供可靠的信息基础。对情报搜集也有明确的质量要求。情报需要覆盖决策相关的所有维度，保证信息的广泛性；所有信息都需要符合客观事实，避免主观偏差干扰判断；信息搜集需要遵循科学的方法，保证结论可复现可验证；决策是动态调整的过程，信息搜集也要保持连续性，持续跟进问题的变化。我们以购买新车这一日常决策为例，当前通勤的旧车频繁故障、维修成本居高不下，这是现实状态；我们希望获得更稳定、更舒适的出行体验，这是期望状态，二者的落差，就是触发本次决策的核心问题。第22页识别问题后，决策制定进入第二阶段，即确定决策标准。这个阶段的核心价值，是把模糊的问题转化为可落地判断的明确标尺，解决“依据什么来选”的底层逻辑问题。很多人决策陷入混乱，根源就在于跳过这一步，没有明确自己到底要什么。买车的时候一边纠结预算不够，一边又想要更强的动力和更高的配置，本质就是没有提前锁定清晰的决策标准。就像幻灯片里买车的例子，我们会把价格、车内舒适性、耐用性、维修记录、性能、安全性这些维度列出来。这些标准不是凭空出现的，它完全匹配决策者自身的核心诉求：预算有限的家庭用户，自然会把价格放在前列；经常跑长途的用户，会把安全性和耐用性看得更重。需要明确，不是所有影响选择的因素都能成为决策标准。只有那些和解决核心问题高度相关的维度，才能纳入我们的标准清单。这一步完成，才能为后续给标准分配权重、对比方案打下坚实基础，避免决策过程中出现朝三暮四、方向跑偏的问题。第23页确定决策目标是决策流程的核心骨架，直接决定后续方案设计与选择的方向。设定决策目标，首先要划分出目标的两个层级，分别是必须满足的最低要求，以及我们期望达成的理想状态。最低要求划定了决策的合格底线，任何方案都不能突破这一边界；理想状态指明了决策的优化方向，驱动我们寻找更优的解决方案。多数决策都包含多个目标，必须梳理清楚不同目标之间的依存、冲突关系，避免顾此失彼。任何决策目标都存在两面性，需要提前预判目标落地后可能产生的负面效果，预留调整空间，避免决策执行出现不可控的风险。最终确定的决策目标必须保持可操作性，不能是模糊空泛的表述，清晰可衡量的目标才能指导后续的方案拟定与评价，保障整个决策流程沿着明确的方向推进。第24页完成问题识别与决策标准确定后，必须进一步明确不同标准的优先级，这一步就是给决策标准分配权重。不是所有决策标准都同等重要，决策者需要区分核心诉求与次要诉求，通过赋予不同权重量化标准的重要程度，解决定性描述无法精准排序的问题。权重分配的核心逻辑，完全锚定决策者自身的真实偏好，不存在通用的最优分配方案，完全服务于决策者的核心利益。我们延续买车的例子说明，这个案例把最高权重设定为10分，车主把安全性放在第一位，赋予10分权重；价格排在第二位，赋予8分权重；车内舒适性和耐用性并列第三，各赋予5分权重；维修记录排在第五，赋予3分权重；性能放在最后，赋予1分权重。这个分配结果清晰体现了车主的核心诉求：相较于动力性能，车主更看重出行安全与购车成本，完全贴合普通家庭购车的真实需求。权重分配把隐性的偏好转化为显性的量化指标，为后续对比方案、选出最优结果打下坚实基础。第25页完成问题识别、确定决策标准并分配权重后，进入决策制定流程的核心环节：拟定备选方案。这一环节的核心目标，是穷尽所有可能解决问题的方向，为后续择优筛选提供充足样本。本次买车决策场景中，我们一共整理出13款符合基础要求的备选车型，覆盖不同价位、不同定位的产品，确保方案的全面性。我们已经明确了价格、安全性、耐用性、维修记录、性能、车内舒适性六项核心评价标准，表格中的数据就是我们针对每一款车型，对照六项标准给出的初始打分。打分依据来自车型公开参数、第三方评测报告与真实用户反馈，确保初始评分的客观性。这里需要强调一个关键认知，拟定备选方案的核心原则是“先求全、再求精”。不要在方案拟定阶段就提前淘汰看似不符合要求的选项，过早筛选会直接漏掉更优解，只有保证备选方案的充分性，才能为后续的分析择优打下坚实基础。第26页完成备选方案的拟定后，决策进入分析方案的核心环节。方案分析的核心逻辑，建立在决策标准的权重预设之上，不同的权重设定会直接改变方案的评价结果。最基础的分析场景，是所有评价标准的重要性完全一致。这种场景下，不需要额外调整每个维度的得分占比，只需要对单个方案所有标准的得分直接求和，就能得到方案的总评结果。我们依然以买车决策为例验证这一方法。计算可得AcuraIntegra的总得分为48分，FordTaurus的总得分为41分。单纯从总得分判断，AcuraIntegra的综合表现优于其他备选方案，会成为该评价规则下的最优选择。需要明确的是，这种等权重分析方法，仅适用于所有决策标准重要程度无差异的场景。实际管理决策中，不同标准的优先级几乎永远存在差异，等权重只是一种理想化的简化分析模型，为后续引入权重差异的复杂分析奠定基础。第27页我们先设定一个最简单的分析前提，就是所有决策评价标准的重要性完全一致。这种设定符合很多初步决策场景的筛选逻辑，能够帮助我们快速缩小候选方案范围。这个场景下的计算逻辑非常直接，我们只需要把每个车型在所有评价维度上的得分直接相加，就能得到每个方案的总得分。我们可以看到，AcuraIntegraRS的总得分达到48分，是所有候选车型里得分最高的，Volvo240得分47分紧随其后，ToyotaDLX得分47分排在并列第二，得分最低的Passat仅拿到31分。按照这个评价逻辑，AcuraIntegraRS会成为本次选车决策的最优方案。我们要明确，这种简化分析方法存在明显局限。它默认所有决策标准对决策者的价值完全相等，完全忽略了不同需求的优先级差异。现实决策中，每个人对车辆属性的侧重千差万别，有人把安全性放在第一位，有人更在意购车预算，有人把驾驶性能作为核心需求，平等赋予所有权重的分析，只是决策分析的第一步，无法反映真实的决策偏好，后续我们还需要结合权重调整得到更贴合需求的结论。第28页我们进入权重差异化条件下的方案分析环节。上一页我们假设所有评价标准的重要程度完全一致，直接通过分数加总就能完成方案排序，但现实决策几乎不存在这种理想情况。任何决策中，不同标准对决策者的优先级都存在明显差异，对于本次买车决策，我们已经提前给每个评价标准分配了对应权重，计算方式很直接，只需要把每个方案在单个标准上的得分，乘以该标准的权重，就能得到加权后的单项得分，全部单项得分累加后得到方案的最终总分。幻灯片举了两个计算示例，本田雅阁的耐用性得分是5，耐用性权重为10，计算得出该项加权得分为50；福特金牛座舒适性得分为1，对应权重7，该项得分就是7。对比两种计算方式的结果可以发现，加入权重因素后，方案的排序发生了巨大变化。权重体现了决策者真实的优先级偏好，当我们把隐性的偏好转化为显性的量化计算，就能得到更符合自身需求的结论。本次买车决策经过加权计算后，最终锁定丰田DLX为最佳选择。这个结果印证了一个核心逻辑：决策的本质是偏好的排序，忽略权重的平等计算，只是理想化的理论推演，纳入权重的量化分析，才贴合真实决策的底层逻辑。第29页完成所有方案的加权评分计算后，我们得到了13款备选轿车的综合得分，这一步就是决策制定过程的核心环节，选择方案。直观对比总分数据可以发现，Volvo240以244分排名第一，ToyotaDLX以242分紧随其后，AcuraIntegaRS位列第三。这一排序，和我们之前假设标准权重相同时的结果形成鲜明反差。之前评分排名第一的Acura，在此处仅排在第三；原本排名靠后的Volvo和Toyota，一跃成为前两位。反差结果凸显出权重设置对决策的核心影响。我们此前给价格赋予了最高权重10分，Volvo和Toyota在价格维度的评分远高于Acura，价格优势抵消了其他维度的小幅劣势，最终推动综合排名跃升。这一结果印证科学决策的核心逻辑，决策不是对单一维度的极致追求，而是围绕核心需求的综合权衡。只有锚定不同需求的重要程度，才能筛选出最匹配自身诉求的最优选项。第30页完成方案选择不代表决策流程结束，决策的核心价值指向最终成果，而非停留在纸面的选择。缺少有力的执行环节，再完美的备选方案都只能是空中楼阁，最终导向决策失败。对决策实施的定义，清晰点明执行环节的两个核心动作。第一是信息传递，需要把选定的决策方案完整、准确传递给所有相关执行人员，确保所有人清晰知晓行动方向与目标要求，避免信息偏差引发执行错位。第二是获取行动承诺，执行不是管理者单方面的命令下达，需要相关责任人对任务目标做出明确承诺，建立起执行的责任约束，才能凝聚推动方案落地的共识与动力。现实中大量决策失败的根源，都止步于方案选定环节，忽略了执行落地的组织与动员。这一步恰恰是把决策从规划转化为实际成果的核心桥梁，其重要性丝毫不亚于前期的方案分析与选择。第31页决策制定的完整闭环，终止于决策效果的评价环节。多数人误以为选出最优方案、完成方案落地就代表决策结束，实际上效果回溯才是检验决策质量、沉淀决策经验的核心步骤。唯有通过评价，才能确认决策是否真正解决了初始问题，是否达成了预设的决策目标。当评价结果显示问题依旧存在，不能直接推翻原有决策草草重来，必须按决策流程拆解问题根源，定位错误发生的具体环节。首先要排查问题定义阶段，确认决策者是否正确识别了真正需要解决的问题，是否误把症状当成了病因，是否遗漏了关键的问题背景信息。其次要回溯分析方案环节，验证权重设置是否合理，得分计算是否存在偏差，是否误判了方案的实际表现。最后要检查方案执行阶段，确认是否存在传达不到位、资源配置不足、相关人员配合度低等执行偏差，导致正确方案未能发挥预期作用。这种结构化的问题溯源方式，能帮决策者快速止损，也能为后续决策积累可复用的经验，避免重复踩入相同的陷阱。第32页理论学习告一段落，我们用经典管理模拟游戏检验大家的决策能力。现在所有人都进入这样一个极端场景：七月中旬的早上十点，你乘坐的飞机在西南沙漠坠毁，正副驾驶都遇难，你和其他幸存者毫发无伤，但马上要直面生死考验。飞机没能发出求救信号，仅存的位置信息显示，飞机距离出发城市一百二十公里，距离最近的、有矿场的城镇在西北偏北方向一百公里。失事点没有地形遮蔽，只有连片仙人掌和荒芜沙地，白天气温达到四十二摄氏度，地表温度更是超过五十四摄氏度，极端高温时刻透支人的生存能力。你随身只有随身衣物，口袋里有几块零钱、几百元纸币，外加一包香烟、一个打火机和一支圆珠笔。此时飞机残骸里遗留下一系列物品，你需要梳理这些物品对生存的重要程度，排出优先级，帮整个团队找出活下去的最佳方案。这个游戏完美复刻了决策的完整逻辑，极端环境压缩了决策空间，资源有限性放大了错误选择的代价，刚好能让大家把刚学到的决策流程知识用进去，你可以试着用今天学到的标准打分法排出你的选择。第33页本次管理游戏的评分，围绕三个核心维度展开，分别对应课程考核的不同目标，保证评分结果公平反映参与者的真实能力与投入程度。第一个维度是出勤情况，这是参与实训的基础门槛。只有全程参与游戏从规则讲解到讨论决策的完整流程，才能完整理解管理决策的训练逻辑，获得完整的训练体验，缺席环节就无法完整评估参与者的真实表现。第二个维度是课堂讨论发言质量。这项指标考察参与者提炼问题、表达观点的能力，也衡量参与者是否主动投入思考，贡献有价值的决策思路，推动整个游戏讨论的深度推进。第三个维度是小组合作任务完成情况。管理决策大多属于群体决策范畴，这项指标考察参与者的团队协作能力，以及团队最终输出成果的合理性，检验参与者是否能把课堂上学到的决策理论，落地应用到实际问题解决中。三个维度互相补充，覆盖了从过程投入到能力输出的完整评价链条，全面衡量大家对决策知识的掌握与应用能力。第34页定性决策方法是依赖决策者主观判断与经验认知的决策工具，适用于信息不完备、难以量化分析的决策场景，淘汰法便是其中最基础也最实用的前置筛选工具。淘汰法的核心逻辑，是通过层层收缩筛选范围，快速剔除明显不符合要求的方案，降低后续决策的计算与分析成本，避免在无效方案上消耗过多决策资源。淘汰法的具体操作分为三个层级，构成了递进式筛选逻辑。第一层级设置临界满意水平，相当于为所有方案划定准入门槛，达不到基础要求的方案直接淘汰，快速完成第一轮粗筛。第二层级引入约束条件筛选，任何决策都无法脱离现实资源与环境限制，不符合约束框架的方案，哪怕单项表现再突出，也不具备落地可能性，因此直接剔除。第三层级针对多目标决策场景，依据目标的优先级完成筛选。多目标决策中，所有目标的权重天然存在差异，决策资源有限的前提下，必须优先保障核心目标落地，因此那些仅能满足次要目标、对核心目标贡献不足的方案，同样需要淘汰出局。这套筛选逻辑，本质是通过前置排除缩小选择范围，为后续精细化决策打好基础，大幅提升整个决策流程的效率。第35页定性决策方法依靠决策者的经验与逻辑判断，适合信息不完全、目标模糊的复杂决策场景。头脑风暴法是定性决策中最经典的创新型决策方法，核心价值在于破除群体决策中的遵从压力，打破“权威发言就是正确结论”的固化路径，让不同层级的参与者都能自由释放创意。这种方法的操作门槛很低，只需要控制参与人数和讨论时长，一般以5到6名参与者、1到2小时讨论周期为最优配置，核心特征就是把创新思维放在决策的第一位，不提前设置框架限制思路。想要让头脑风暴法真正发挥作用，必须严格遵守四项核心原则。第一项原则要求参与者只输出观点，不对他人建议做即时评判，避免提前扼杀不成熟的创意。第二项原则追求数量优先，不要求想法尽善尽美，想法越多，诞生优质方案的概率越高。第三项原则鼓励参与者跳出常规框架，提出异想天开的新奇思路。第四项原则支持参与者在他人观点的基础上做延伸完善，实现创意的碰撞与叠加。第36页决策场景中经常会遇到一类棘手情况，多个备选方案各有千秋，没有哪个方案呈现压倒性优势，相互之间的优劣关系盘根错节，常规的筛选方法很难直接分出高下。环比法就是为解决这类场景诞生的定性决策工具，它把复杂的多方案比较，拆解为最简单的两两对比，大幅降低了决策难度。环比法的核心逻辑十分清晰，它要求所有方案两两逐一比较，只要比较中某一个方案比另一个更优，就给胜出的方案记一分，落败的方案不得分。所有对比完成后，统计每个方案的总积分，总积分越高说明方案击败的对手越多，排序越靠前。这种方法的优势在于，它规避了多方案比较中很难统一权重的痛点，不需要给不同的决策维度设置复杂系数，只通过一对一的相对比较就能得出排序结果，操作门槛低，结论直观清晰，非常适合方案优势模糊、优劣关系复杂的定性决策场景。第37页名义群体法是一种兼顾独立思考与群体决策的定性工具，核心设计逻辑，是通过限制自由讨论规避群体决策中常见的“从众效应”与“话语垄断”，让不同背景的参与者都能充分输出观点，最终依靠结构化流程得出可靠结论。该方法的实施流程清晰明确。第一步要求所有成员集中参与，但在任何讨论开始前，每个人独立写下自己对决策问题的看法，从根源上避免了提前发言对他人观点的引导。第二步由成员依次向群体分享自己的观点，过程中不展开即时辩论，保证所有想法都能完整传递给全体成员。最后一步组织全体成员对所有收集到的想法投票，通过等级排列的数学统计方式确定方案优劣，得出最终决策。相较于头脑风暴法，名义群体法更适合存在观点分歧、需要平衡不同立场的决策场景，既保留了群体决策的信息多元性，又避免了无效讨论对决策效率的消耗，是中小团队制定复杂决策的经典工具。第38页德尔菲法本质是一种结构化的多轮匿名反馈征询法，针对缺乏公开数据支撑、难以通过量化模型直接推导的复杂决策问题，依托专家的经验判断力形成可靠结论，因此也被称为专家规定程序调查法。德尔菲法的核心设计，解决了群体决策中普遍存在的权威压制问题。所有专家以匿名形式提交意见，全程不进行面对面交流，避免观点不同的专家因身份、职级产生表达顾虑，也不会出现随大流的从众附和现象。它的实施逻辑遵循四个清晰步骤。首先组建匹配决策议题的专家小组，要求成员之间不发生任何沟通讨论。随后每位专家独立完成不记名预测，组织者对所有意见做统计汇总与整理分析。组织者将汇总的统计结果反馈给所有专家，要求专家参考集体意见调整自身判断，再次完成预测并提交。该流程多轮重复，直到专家意见趋于收敛稳定，统计结果不再产生显著波动，最终形成具备高准确率的集体决策结论。相较于公开讨论的群体决策，德尔菲法能充分挖掘不同专家的独立思考，最终整合的结论兼具代表性与可靠性，是复杂不确定性问题决策的高效工具。第39页SWOT分析法是企业战略决策领域应用最广泛的工具之一，核心价值在于搭建内外部环境匹配的分析框架，帮决策者系统性梳理企业经营的核心影响因素，最终将零散信息整合为清晰的战略决策依据。SWOT四个字母分别对应四类核心分析维度，其中S代表优势、W代表劣势，二者都属于组织机构的内部因素，指向企业自身资源与能力的禀赋。企业的优势涵盖多个维度，包括有利的竞争位置、充足的现金流储备、良好的品牌口碑、领先的技术储备、规模效应带来的成本优势、稳定的市场份额等，这些都是企业参与市场竞争的核心依托。与之相对，劣势则包括设备老化、管理体系混乱、核心技术缺失、研发能力落后、资金周转困难、产品竞争力不足等内部短板，会直接制约企业的发展空间。剩下的O代表机会、T代表威胁，二者都属于外部环境因素，是企业无法直接控制但必须主动适应的外部条件。机会代表外部环境中有利于企业发展的增量空间，威胁则指向外部环境中可能挤压企业生存空间的风险因素，二者共同构成了企业发展的外部大盘。需要注意的是，该工具的核心绝非简单罗列四类因素，而是要基于匹配逻辑，依托自身优势抓住外部机会，补齐内部短板规避外部风险，最终推导得出符合企业实际的决策方案。另外本页存在一处笔误，第四个维度应为机会，此处的重复是文本错误，大家注意区分即可。第40页刚刚我们已经拆解了SWOT分析法的四个维度的含义，今天我们就以实体的邮政服务企业为例，把抽象的分析框架落地到实际的商业决策场景中。SWOT分析的核心逻辑，恰恰就是把决策所需的信息划分为两大基本维度：第一维是企业的内部能力，第二维是企业所处的外部环境，这个分类框架，解决了很多决策者做战略分析时信息杂乱、无章可循的问题。从这个基础框架延伸开，我们会把内部能力拆解为优势和劣势，把外部环境拆解为机会和威胁，最终组合形成四个分析象限，帮助我们系统性梳理企业的战略处境。传统邮政服务企业本身有百年积累的网络资源和品牌信任，也面临着转型过程中的传统业务萎缩、体制机制僵化等问题，同时外部既有电商快递爆发的增量机会，也有民营快递企业激烈竞争的威胁。接下来我们就沿着这个框架填充具体信息，推导适合这家企业的发展决策。第41页我们学习完所有定性决策方法后，正式进入定量决策方法的学习，首先要掌握的就是最基础的确定型决策方法。确定型决策的核心特征，藏在它满足的三个条件里。第一个条件明确决策目标，这是所有决策活动的起点，清晰的目标能帮我们快速筛除偏离方向的无效方案。第二个条件强调存在确定的自然状态，这是确定型决策区别于风险型、不确定型决策的核心标志，所有影响决策的外部条件都是已知且固定的，不存在随机变量干扰结果。第三个条件点明最优方案客观存在，只是等待决策者筛选识别，不需要依靠主观概率做判断。满足这三个条件的决策问题，都可以用确定型决策方法处理。目前常用的方法包含净现值法、投资回报率评价法、现金流量分析法三类，分别适用于不同的决策场景，我们后续会结合具体案例拆解方法的应用逻辑，其中最常用的盈亏平衡分析法，我们会做重点讲解。项目三科学决策引例“十字路口的抉择：两份简历背后的分水岭”学习目标通过本章学习，学生应了解决策的特征和类型，学会不同情况下适用的决策方法，清楚决策过程，能够在管理实践中运用决策的方法和技巧。

学习要求

任务知识目标技能目标素养目标任务一

解析环境1.理解环境对管理的影响2.了解外部环境的构成要素3.掌握PEST和竞争五力图1.运用PEST具体分析组织的宏观环境2.运用竞争五力图分析企业经营环境3.分析环境中的机会和威胁1.培养探究思维2.提升归纳总结能力3.热爱中国传统优秀管理智慧任务二认识决策及决策过程1.了解决策职能和决策类型2.掌握决策的制定过程及其影响因素

1.分辨不同的决策类型2.分析决策的影响因素3.使用决策评价的标准4.运用决策的制定步骤1.培养思辨能力2.提升规则意识3.增强逻辑性4.提升民族自豪感任务三

运用决策方法1.掌握定性决策方法2.掌握定量决策方法1.分析决策方法的适用性2.运用定性的决策方法3.运用定量的决策方法1.形成定量分析意识2.提升科学管理意识3.增强科学决策能力4.提升民族自信心

任务一解析管理环境一、组织外部环境（一）组织外部环境的概念及特点1、概念外部环境也被称为不可控环境，指的是组织所处的社会环境，它影响着组织的管理系统外部环境是组织从事各种活动所直接或间接涉及的各种社会关系的总和。最先提出组织的外部环境问题并强调其重要性的是西方的系统学派。组织外部环境对管理的影响：1）外部环境可能给组织的发展带来机遇。例如，企业可能正处于国家确定的主导或支柱产业中，或者国家的经济正在迅速发展。管理者要抓住这些机遇，加快组织发展。2）外部环境为组织带来规范或约束。例如，国家颁布的方针政策、法律法规、制度、决定等，都是一切组织必须遵守和执行而不可违反的，对管理起着规范和约束的作用。3）外部环境可能给组织发展带来挑战或威胁。例如，企业所在的产业已被国家确定为限制发展或逐步淘汰的产业，国家经济出现衰退或危机等，管理者应尽快设法迎接挑战或避开危机。4）组织的管理形式和方法必须适应外部环境的要求。这正是权变理论的基本点。例如，企业外部环境比较稳定时，可采用机械型结构；外部环境极不稳定，应采用有机型结构。任务一解析管理环境一、组织外部环境（一）组织外部环境的概念及特点2、特点组织对其外部环境进行调研时，经常遇到的困扰就是外部环境的不确定性。所谓不确定性，是指外部环境未来的发展变化及其对组织的影响不可能准确地加以预测和评估。各类组织面临的外部环境，其不确定性的程度是不同的。不确定性的程度取决于两个主要因素：复杂性和动态性。（1）外部环境的复杂性，是指该环境所含因素的多少和它们的相似程度。如所含因素不多，比较相似，就称为同质环境；反之，如因素很多，又各不相似，则称为异质环境。（2）外部环境的动态性，是指环境所含因素发展变化的速度及其可预测性。如变化速度不算快，较易于预测，就称为稳定环境；反之，如变化迅速，难于预测，就称为不稳定的环境。任务一解析管理环境一、组织外部环境（二）组织外部环境的构成1.组织的一般环境任务一解析管理环境一、组织外部环境（一）组织外部环境的构成2.组织的特定环境组织的特定环境又称产业环境，又称微观环境。指从产业角度看，同企业有密切关系、对企业有直接影响的各种因素和力量。他们也是企业无力控制而只能适应的，企业只能在某些情况下对他们施加一定的影响。企业研究特定环境的目的在于从产业角度看，企业有哪些机会和威胁，自己所在产业的发展前景如何；自己企业的竞争地位，有哪些优势和劣势，采取相应的对策。企业的特定环境包括顾客、物资供应商、劳动力市场、金融机构、竞争对手、政府机关、社会公众等。任务一解析管理环境二、组织的内部环境（一）组织内部环境的概念组织的内部环境又称为内部条件或状况，是指存在于组织内部的、对其管理及绩效有直接影响的因素。它同组织的外部环境一样，都是对管理者的一种约束力量；但它又与外部环境不同，由于诸因素是存在于组织内部，所以是组织所能控制的。（二）组织内部环境的构成组织内部包含三个基本因素：使命、资源、文化，它们就是对管理者起约束作用的组织内部环境。任务一解析管理环境二、组织的内部环境（二）组织内部环境的构成1.组织的使命一切社会组织都有（或应当明确）其使命。使命表面组织存在的价值，它是指导和规范组织全部活动的依据。组织的一切活动都必须服从和服务于它的使命。任务一解析管理环境二、组织的内部环境（一）组织内部环境的概念2.组织的资源1）人力资源。2）物力资源。3）财力资源。4）技术资源。5）信息资源。【技能实训】管理游戏——艰难的抉择游戏背景：私人飞机坠落在荒岛上，只有6人存活；这时逃生工具只有一个只能容纳一人的橡皮气球吊篮，没有水和食物；留下的人，面临巨大的危险，获救或逃生的可能性极小。角色分配：孕妇：怀胎八月；发明家：正在研究新能源（可再生、无污染）汽车；医学家：经年研究艾滋病的治疗方案，已取得突破性进展；宇航员：即将远征火星，寻找适合人类居住的新星球；生态学家：负责热带雨林抢救工作组；企业家：某大型跨国集团董事长。【技能实训】管理游戏———艰难的抉择

游戏评价：（１）各小组代表汇报小组结论，并阐述理由，接受老师及同学的提问。（２）汇报结论时，应着重阐明决策的过程、冲突、原则、依据等。（３）其余小组给汇报小组评分。（４）评分主要依据为：决策的合理性和决策过程的科学性。【评分标准】

根据学生，出勤、课堂讨论发言及小组合作完成任务的情况进行评定。效果评价指标分值得分按时出勤，学习态度端正4

踊跃发言，积极参与课堂讨论3

完成小组实训任务，分工明确、协作互助，完成效果好3

任务二认识决策及决策过程一、决策的概念（一）决策的含义

所谓决策，是指组织或个人为了实现某种目标而对未来一定时期内有关活动的方向、内容及方式的选择或调整过程。

对决策的含义我们可以从四个方面来理解：一是决策主体可以是组织，也可以是个人；二是决策要解决的问题，即可以是对未来活动的初始选择，又可以是在活动过程中对初始选择做出的调整或再选择；三是决策的内容可能涉及未来活动的方向，也可能涉及活动的方式方法；四是决策既非单纯的“出谋划策”，又非简单的“拍板定案”，而是一个多阶段的分析判断过程。任务二认识决策及决策过程一、决策的概念（二）决策的构成要素决策活动各种各样，但都有共同的构成要素，决策的构成要素之间是密切相关的。1）决策者。可以是单独的个人或组成群体的机构。2）决策目标。决策行动所期望达到的成果和价值。3）自然状态。不以决策者主观意志为转移的情况和条件。4）备选方案。可供选择的各种可行方案。5）决策后果。决策行动所引起的变化或结果。6）决策准则。决策方案所依据的原则和对待风险的态度。任务二认识决策及决策过程一、决策的概念（三）

决策的特征1．目的性2．可行性3．选择性4．满意性5．过程性6．动态性任务二认识决策及决策过程二、决策的类型（一）按照决策主体分为个人决策与组织（群体）决策（二）按照决策问题的重要程度和时限分为战略决策和战术决策（三）按照决策的重复程度（即有无既定程序）分为程序性决策和非程序性决策（四）按照决策的起点分为初始决策与追踪决策（五）按决策问题所处的条件及可靠程度分为确定型决策、风险型决策和不确定型决策。（六）按决策者所在管理层的不同分为高层决策、中层决策和基层决策何为直觉?Intuition基于感觉与情感之决策基于经验之决策基于价值观伦理道德基础上的决策潜意识基础上之决策基于感知基础上之决策任务二认识决策及决策过程三、决策的影响因素极其评价标准（一）决策的影响因素

决策者能否科学、正确地进行决策，除了受决策者本人的素质高低的影响外，还受到各种因素的影响。1.环境

（1）外部环境的特点影响着组织活动选择。

（2）受组织文化或对环境的习惯反应模式这一内部环境的影响，对相同的问题，不同的组织或决策者会作出不同的反应。2.组织文化3.过去的决策4.时间5.决策者对风险的态度任务二认识决策及决策过程三、决策的影响因素极其评价标准（二）决策的评价标准

决策是一个发现问题、分析问题、解决问题的系统分析过程。想要评价一个决策的有效性，必须综合考虑的决策以下四个方面的实现情况。

1.

决策的质量或合理性。2.决策的可接受性。3.决策的时效性。4.决策的经济性。任务二认识决策及决策过程四、决策的制定过程任务二认识决策及决策过程四、决策的制定过程步骤1：识别问题决策制定过程开始于一个存在的问题，更具体的说，存在着现实与期望状态之间的差异。1.发现差异，提出问题2．进行可行性论证，确定初步目标3．搜集情报

对情报资料的要求是：1）广泛性；2）客观性；3）科学性；4）连续性。示例：购买新车的决策任务二认识决策及决策过程四、决策的制定过程步骤2：确定决策标准管理者一旦确定了需要决策的问题，则对于解决问题中起重用作用的决策目标也必须加以确定示例：购买新车的决策标准为：价格车内舒适性耐用性维修记录性能安全性（二）确定目标提出目标的最低要求与理想状态明确多元目标间的关系限定目标的正负面效果保持目标的可操作性任务二认识决策及决策过程四、决策的制定过程步骤3：给每个标准分配权重10买车决策的标准及权重标准重要性价格安全性耐用性维修记录性能85531此例中标准的最高分为10分车内舒适性任务二认识决策及决策过程四、决策的制定过程步骤4：拟定方案按决策标准对13个方案的评价标准价格耐用性维修记录性能车内舒适性576784AcuraIntegaRS方案ChevroletLuminaEaglePremierLXFordTaurusLHondaAccordLXHtundaiSonataMazda626LXNissanAltimaPlymouthAcclaimPontiacSEToyotaDLXPassatVolvo2402575104668875107858777105657510471035101067495957103410747771048473107107777105777587安全性任务二认识决策及决策过程四、决策的制定过程步骤5：分析方案1、如果各评价标准的重要性都相同，那么只须将上表的每一行分别加总来评价方案。例如：AcuraIntegra为5+6+10+10+7+10=48；FordTaurus为6+8+6+7+7+7=41。因此，依据这一评价标准，我们可以得出Acura是最好的选择。任务二认识决策及决策过程四、决策的制定过程步骤5：分析方案评价标准重要性相同时的评价标准576784AcuraIntegaRS方案ChevroletLuminaEaglePremierLXFordTaurusLHondaAccordLXHtundaiSonataMazda626LXNissanAltimaPlymouthAcclaimPontiacSEToyotaDLXPassatVolvo2402575104668875107858777105657510471035101067495957103410747771048473107107777105777587价格耐用性维修记录性能车内舒适性得分48374137434437373747313847安全性任务二认识决策及决策过程四、决策的制定过程步骤5：分析方案2、如果各评价标准的重要性不同，则每一方案的评价值和其对应的权重相乘，就得出下表。例如：HondaAccord的耐用性评价值为5*10=50；FordTaurus的舒适性评价值为1*7=7。这些得分表明了依据前述标准和权重对每一方案进行的评价。我们注意到，标准的权重极大地改变了本例中方案的排序。最终选择的最佳方案是购买ToyotaDLX轿车。任务二认识决策及决策过程四、决策的制定过程步骤6：选择方案轿车方案的综合评价标准价格安全性耐用性维修记录性能舒适性576784AcuraIntegaRS方案ChevroletLuminaEaglePremierLXFordTaurusLHondaAccordLXHtundaiSonataMazda626LXNissanAltimaPlymouthAcclaimPontiacSEToyotaDLXPassatVolvo2402575104668875107858777105657510471035101067495957103410747771048473107107777105777587总分229208217199218210188190199242200179244任务二认识决策及决策过程四、决策的制定过程步骤7：实施方案尽管步骤6已完成了选择的过程，但如果方案得不到恰当的实施，仍可能是失败的。实施(Implementation)是指将决策传递给有关人员并得到他们行动的承诺。任务二认识决策及决策过程四、决策的制定过程步骤8：评价决策效果如果评价发现问题依然存在，管理者需要仔细分析什么地方出了错：是没有正确认识问题吗？是在方案评价中出错吗？是方案选对了但实施不当吗？【技能实训】管理游戏——沙漠求生游戏游戏背景：某年7月中旬的一天，时间为早上10点，一架飞越美国西南沙漠的飞机失事。着陆时，机师和副机师意外身亡，余下你和一群人幸运的没有受伤。你和一部分的生还者，面临生死存亡的选择……出事前，机师无法通知任何人有关飞机的位置。不过从指示器知道距离起飞的城市120公里；而距离最近的城镇，是西北偏北100公里，该处有个矿场。遇难地点处于沙漠中，该处除仙人掌外，全是荒芜的沙漠，地势平坦。失事前，天气报告气温达华氏108度，大约摄氏42度；地面温度为华氏130度，大约摄氏54。4度幸存者中没人懂驾驶飞机，你穿着简便：短袖恤衫、长裤、短袜和皮鞋。

口袋中有十多元的辅币、五百多元纸币、香烟一包、打火机和原子笔各一支。接下来有一系列的物品，请大家按重要性来排序，看看我们最需要的是什么？【技能实训】管理游戏———沙漠求生游戏

【评分标准】

根据学生，出勤、课堂讨论发言及小组合作完成任务的情况进行评定。效果评价指标分值得分按时出勤，学习态度端正4

踊跃发言，积极参与课堂讨论3

完成小组实训任务，分工明确、协作互助，完成效果好3

任务三掌握决策方法一、定性决策方法（一）淘汰法

即决策者根据条件和评价标准，对全部备选方案进行逐个筛选，淘汰那些不理想或达不到要求的方案，缩小选择的范围。具体办法是：1.规定最低的满意程度（又叫临界水平）

凡达不到临界水平的，就加以淘汰。2.规定约束条件

凡备选方案中不符合约束条件的就加以淘汰。3.根据目标的主次来筛选

在多目标决策的情况下，并非所有的目标都同样重要，我们应以主要的决策目标为依据，将只能实现次要目标而对主要目标作用不大的方案淘汰掉。任务三掌握决策方法一、定性决策方法（二）头脑风暴法

头脑风暴法可以克服阻碍创造性方案得遵从压力，是一种相对简单得方式它利用一种思想产生过程，其特点是倡导创新思维，时间一般在1-2小时，参加者5-6人为宜。

头脑风暴法的四项原则：1）各自发表自己的意见，对别人的建议不作评论；2）建议不必深思熟虑，越多越好；3）鼓励独立思考、奇思妙想；4）可以补充完善已有的建议。任务三掌握决策方法一、定性决策方法（三）环比法

当各方案的优势不明显，并且相互间优劣关系又比较复杂时，可采用环比法。即将方案互相进行比较，两两相比，优则得分，劣则不得分，然后计算总积分来确定方案的优劣次序。任务三掌握决策方法一、定性决策方法（四）名义群体法

名义群体这一决策法是指在决策制订过程中限制群体讨论，故称为名义群体法。如同参加传统委员会会议一样，群体成员必须出席，但需要独立思考，具体步骤如下：1.成员集合成一个群体，在安静的环境中，群体成员之间互相传递书面反馈意见，在一张简单的图表上，用简洁的语言记下每一种想法，对每一种想法进行书面讨论，但在进行任何讨论之前，每个成员独立地写下他对问题的看法。2.经过自己独立思考后，每个成员将自己的想法提交给群体，然后一个接一个地向大家说明自己的观点。3.最后，小组成员对各种想法进行投票，用数学方法，通过等级排列和次序得出决策。任务三掌握决策方法一、定性决策方法（五）德尔菲法

德尔菲法(

Delphi

Method)，又称专家规定程序调查法。该方法主要是由调查者拟定调查表，按照既定程序，以函件的方式分别向专家组成员进行征询；而专家组成员又以匿名的方式（函件）提交意见。经过几次反复征询和反馈，专家组成员的意见逐步趋于集中，最后获得具有很高准确率的集体判断结果。

德尔菲法的基本程序如下：1）成立一个由专家组成的小组，成员之间互相不能沟通讨论；2）把要解决的问题让每个成员进行不记名的预测，然后进行统计分析；3）再把统计分析的结果反馈给每个成员，要求他们再次预测，接着再一次进行统计分析。4）上述程序反复进行，直到每个专家的意见基本固定，统计分析的结果与前一次统计分析的结果已经没有大的区别。任务三掌握决策方法一、定性决策方法（六）SWOT分析法SWOT（Strengths

Weakness

Opportunity

Threats）分析法，又称为态势分析法或优劣势分析法，用来确定企业自身的竞争优势（strength）、竞争劣势（weakness）、机会(opportunity)和威胁（threat），从而将公司的战略与公司内部资源、外部环境可以有机地结合起来。1.

优势，是组织机构的内部因素，具体包括：有利的竞争态势；充足的财政来源；良好的企业形象；技术力量；规模经济；产品质量；市场份额；成本优势；广告攻势等。2.劣势，也是组织机构的内部因素，具体包括：设备老化；管理混乱；缺少关键技术；研究开发落后；资金短缺；经营不善；产品积压；竞争力差等。3.威胁，也是组织机构的外部因素，具体包括：新的竞争对手；替代产品增多；市场紧缩；行业政策变化；经济衰退；客户偏好改变；突发事件等。4.威胁，也是组织机构的外部因素，具体包括：新的竞争对手；替代产品增多；市场紧缩；行业政策变化；经济衰退；客户偏好改变；突发事件等。某提供邮政服务企业的ＳＷＯＴ分析法

内部能力

外部因素优势（Strength）劣势（Weakness）做为国家机关，拥有公众的信任顾客对邮政服务的高度亲近感与信任感拥有全国范围的物流网（几万家邮局）具有众多的人力资源具有创造邮政/金融synergy的可能性上门取件相关人力车辆不足市场及物流专家不足组织、预算、费用等方面灵活性不足包裹的破损可能性很大跟踪查询服务不完善机会（Opportunities）SOWO随着电子商务的普及，对邮件需求的增加（年平均增加38％）能够确保应对市场开放的事业自由度物流及IT等关键技术的飞跃性发展以邮政网为基础，积极进入宅送市场进入shoppingmall配送市场ePOST活性化开发灵活运用关键技术的多样化邮政服务构成邮寄包裹专门组织实物与信息的统一化进行实时追踪（Track＆Trace）及物流控制（Command＆Control）将增值服务及一般服务差别化的价格体系的制定及服务内容的再整理风险（Thrents）STWT通信技术发展后，对邮政的需求可能减少现有宅送企业的设备投资及代理增多WTO邮政服务市场开放国外宅送企业进入国内市场灵活运用范围宽广的邮政物流网络，树立积极的市场战略通过与全球性的物流企业进行战略联盟，提高国外邮件的收益性及服务为了确保企业顾客，树立积极的市场战略根据服务的特性，对包裹详情单与包裹运送网分别运营对已经确定的邮政物流运营提高效率（BPR），有此提高市场竞争力任务三掌握决策方法二、定量决策方法（一）确定型决策方法

确定型决策应具备以下条件：1）存在决策人希望达到的一个明确的目标；2）只存在一种确定的自然状态；3）虽然有两个以上的多种方案，但满意方案在客观上是确实存在的。

确定型决策方法有净现值法、投资回报率评价法、现金流量分析法等。任务三掌握决策方法二、定量决策方法（一）确定型决策方法盈亏平衡分析法

盈亏平衡分析法是进行总产量计划时常使用的一种定量分析方法，由美国沃尔特·劳漆斯特劳赫在二十世纪三十年代首创。企业的基本目的是赢利，至少要做到不亏损，作为经营者必须要知道，自己的企业最低限度生产多少产品才不会亏损，这就是盈亏平衡分析法的基本目的。

其基本原理是：当产量增加时，销售收入成正比增加；但固定成本不增加，只是变动成本随产量的增加而增加，因此，企业的总成本的增长速度低于销售收入的增长速度，当销售收入和总成本相等时(销售收入线与总成本线的交点)，企业不盈也不亏，这时的产量称为“盈亏平衡点”产量。盈亏平衡法分析图

产量(销售量)0X0I0成本销售收入盈亏平衡点E盈利区亏损区总成本销售收入变动成本固定成本C任务三掌握决策方法二、定量决策方法（一）确定型决策方法盈亏平衡分析法

一般说来，企业收入=成本+利润，如果利润为零，则有收入=成本=固定成本+变动成本，而收入=销售量×价格，变动成本=单位变动成本×销售量，这样由销售量×价格=固定成本+单位变动成本×销售量，可以推导出盈亏平衡点的计算公式为：

盈亏平衡点：Q0=F/(P-Cv)式中：P—产品销售价格；F—固定成本总额；Cv—单件变动成本；任务三掌握决策方法二、定量决策方法（一）确定型决策方法盈亏平衡分析法例：某企业的销售单价为10万元/台，单位变动成本6万元，固定成本为400万元，求盈亏平衡点产量为多少？盈亏平衡点产量的销售额为多少？若计划完成200台能否盈利？盈利额多大？解：①计算盈亏平衡点产量：

Q0=F/(P-Cv)=400/（10-6）=100（台）②盈亏平衡点产量的销售额：I=10*10