关于6SIGMA培训课件

SDI'sSixSigmaSixSigma概要□环境变化□6SIGMA推进必要性Ⅰ.推进背景及必要性ㅇ技术的变革(Digital暴发期)ㅇ电子机的Network化ㅇMobile化急进展DigitalNetwork化变化能力及变化速度的要求ㅇ要求多样化ㅇRealTime化ㅇService对应要求顾客知识的高度化ㅇ价格预测不可ㅇ换率预测的难度ㅇ无限竞争的体制市场变化的加速化我们的选择?TrueLeader不能生存Change!现状维持!环境变化同一不良再发生品质散布大

看不见的Q-Cost多对统计情报提供不满复杂，多极化方法全部门扩散有必要源泉性，科学性解决去除工作方法的浪费要素我们问题对应课题持续的学习组织总体性变化战略=“6SIGMA”Why?

Product

Process

People6SIGMA推进必要性Ⅱ.6SIGMA概念及哲学□定义□哲学□行动纲领(7Values)□6SIGMA的经营战略□6SIGMA推进原则□各层别作用□6SIGMA定义哲学经营战略[概念图]工作方法竞争优势手段和方法论以顾客的立场改变所有的观念和做事的方法☞划时代的提高PROCESS的品质☞开发世界第一的产品，达到完善的品质☞培养Global最高的PRO人力

经营哲学,是使之京戏成现实的战略和手段.6SIGMA定义统计性测量方法“Thewaywechange”以顾客的立场看待.

追求持续的变化.挑战最高的Quality.从最初开始就做正确.崇尚真实和实质.改善标准化和系统化.6SIGMA哲学SpeedyforCustomerInnovativefor

TechnologyNetworkingforPeople7ValuesTrueLeaderinDigitalWorld□Integrity□Innovation□Vision□petency□Boundary-less□Customer□Quality6σ6Sigma行动纲领(=SDI’S7Values)事业领域扩大革新产品开发多角化基准事业一流化革新经营体制革新组织文化强化核心力量ValuablepanyProcessPeopleProduct[事业结构战略][事业概要战略][革新的3大轴]为了确保竞争优势，所有变化活动本身即为“6σ活动”(广义)经营体制革新及Process革新的集中化(狭义)6SIGMA的经营战略所有经营革新活动以“6SIGMA”一元化.各事业部/TEAM为了达成经营战略及变化计划的目标，展开6SIGMA.各事业部/TEAM至少执行一个以上的“核心战略Project”;

Project结果定义为Global标准以防原状恢复成SYSTEM；不应在乎Project数，应重视实质性的质量成果.对创出实质性的成果提供Incentive.6Sigma推进原则Champion(Team长)TeamLeader(部署长)BlackBeltTeamMember(部署长)MBBProject选定/定义Project契约Project执行阶层别作用Ⅲ.Project推进战略□6SIGMA意向□推进原则□推进战略□推进目标□推进组织□履行原则

世界最高水准的工作方法是什么?-每天生产性向上10倍=>6SIGMA-比普通企业年利润提高10倍=>财务革新

我们所要达成的目标水准是什么?-每2年10倍的品质(Quality)向上=>品质革新

-每5年10倍的纳期(Delivery)向上=>纳期革新

-每年30%生产性(Productivity)向上=>制造革新

我们所要达成的核心力量是什么?-没有隔墙的组织和迅速准确的情报共享

=>情报革新

-谁也跟不上的世界最高标准=>标准革新6Sigma方向1.一切从顾客出发考虑.2.以正直性为生命.3.有极限性的挑战.4.从头开始正确地去做.5.排除形式主义，以成果为中心.6.选择和集中，全体最佳化方向.7.客观性地去验证.8.为不使原状恢复，而进行的标准化.Project推进原则自身的业务中选定改善项目作为Project(BottomUp为主)统计方法为主而定作形式上的Project活动(假想性成果)优先于Belt取得的GBProject作为中心(升级时限制)变化的Leadership不足(知识基础不足)从经营战略/顾客要求出发挑战Project(TopDown方式接近)以真正成果为主的具有附加价值的Project活动(会计基准的活动)通过有效果的活用工具形成肯定的学习文化(Positive的评价)培养有热情的未来指导人员(联系Consulting)未来将被变化的Leadership左右

Project执行战略(1)热情和实行是6Sigma成功的钥匙1.RightLeadership

:Champion的适当支援2.RightProject:从CTQ选择和集中3.RightPeople:正确养成正确的人4.RightMethodology

:有趣且有效果性的工具5.RightManagement

:学习世界最佳的，并让它成为我们自已的6.RightOutput

:真正的经营成果及补偿7.RightCirculation

:BestPractices传播Project执行战略(2)GreenBeltMasterBlackBeltBlackBeltTEAM单位课题实行/指导(专职)WhiteBeltChampion(Owner)代表理事目标设定/检讨研究计划执行BB课题指导Project推进组织

革新Tool综合

-

工具中心⇒目的中心,问题中心

简单和实施方法论-SEE(Simple,Easy,Effective)

统计学必要(×),选择(○)-实行误差,感⇒

Data,逻辑性

Project解决秩序-MAIC导入(GlobalStandard)TPMIEVESQMTPIQC6SigmaProject实施方法论SixSigmaOverviewGreenbeltTraining6SIGMA概要GB教育概况什么是SixSigma?为什么我们推进SixSigma?我们如何应用SixSigma?6Sigma的构成

6s

哲学3.4DPMO散布减少

工程控制

统计学方法

主动进取的经营结果

朴素哲学单流程牵引系统准确的及时性浪费减少

价值连锁管理

工程图

FMEAC&E矩阵 标准作业5S 工程能力研究统计学 Multi-VariDOE 控制计划Poka-Yoke 工作岗位规划MSA LineBalancing图表方法

SMEDSPC 回归6Sigma工具改善方法论(KaizenMethodology)经营结果$$SixSigma的焦点通过无缺点的履行，使顾客满足迅速的革新改善有效果的高级革新工具肯定且实质性的文化变化真正的财务成果热情+实践=迅速和持久的结果SixSigma是什么?简单部门:以总缺陷进行减少.消除以诱发缺点的重要性机会.

复杂部门:-Vision&哲学-Matrix(矩阵的标准)-Benchmarking-方法-工具的使用用途:顾客焦点革新的改善持续性的改善人的参与-攻击性的目的2308,537366,80746,210523363.4sPPMPROCESS能力百万单位当中缺陷的数量(DPMO)SixSigma测定269.1%393.32%499.379%599.9767%699.99966%s%Non-Defective这样看一看...实质性人意味99%Good99.99966%Good邮件SYSTEM20,000邮件丢失/每小时

7个邮件丢失/每小时飞行员SYSTEM2件的着陆事故/每日

1件的着陆事故/5年医疗事业200,000件的错处方笺/年度

68件的错处方笺/年间关于税经的咨询7Sigma水准1,000,000100,00010,0001,000100101PPM适当计算书奉给处理处方笺施行用的水合物取给航空安全率345621在日常生活中6Sigma意味着什么?在三星SDI?在我们工作的部门里可能发生的潜在缺点是什么？3Sigma6SigmaSix

Sigma-New&Old

哪些是新的

一些分析工具(C&E矩阵,Multi-vari研究)软件(Minitab)路径一体化工具

培训-应用-评论程式

用于非制造和设计

哪些不是新的

某些工具(DOE,测量仪器R&R)队组织

持续改善的方法(Kaizen)传统的制造构架6Sigma-概要

扩展和加强我们持续改善努力的主动工具

产生所需技巧的方法

被证明的突破基础基线的贡献者

引导工程改善成功的详细路径

我们职员可以,并应该用于其工作的方法论

概要什么是SixSigma?为什么我们要推进SixSigma?如何开展SixSigma?TimePerformance工程实绩的突破GOODBAD3Sigma(CpK=1)6Sigma(Cpk=2)与经营成功的关系

改善产品和服务

消除浪费

改善资产利用

改善响应

质量循环顾客满足

收入

成本准选择

成为首选源

留住顾客的忠诚某省市以最快的反应回应需求变化达成计划的消除不必要的动作

消除

COPQ预防再作业有效改变管理减少复杂性减少运营资金减少存货

改善固定资产的利用

1.Motorola(1987)2.TexasInstruments(1988)3.IBM(1990) 4.ABB(1993)5.AlliedSignal/Kodak(1994) 6.GE(1995)7.Whirlpool,Bombardier,Polaroid,&Nistar(1996/97)SixSigma经过历史Results?1.包含最高经营者的上层管理者的献身2.使用战略性武器对品质的必要3.整理好的MATRIX4.与财务效果有关联的PROJECT成功要因GeorgeFisher-MOTOROLALarryBossidy-

AlliedSignalJackWelch-GEAllenYurko-SiebeMOTOROLA

–

需要信赖它生存IBM–面临更加紧迫的问题MOTOROLA

–

到1992年已达成6SIGMA水准

GE–到2000年已达成6SIGMA水准MOTOROLA(87-97)90亿美元AlliedSignal

(95-98)20亿美元GE(96-2000)50亿美元(估计值)缺陷和隐藏的工厂制造中的散布产生一个“隐藏的工厂”

费用增加–(Process)CAPA损失

在工程中每个缺陷都必须被发现，修理和返回。每个缺陷都花费时间和金钱

检查或检验后的良品率

亏损

(废品)再作业隐藏的工厂NOTOK操作输入检查最终良品率OK时间，成本，人员

90%

顾客质量直行率与最终良品率

66%不是90%...为什么不是?废品90%

顾客质量再作业隐藏的工厂不合格检查后的良品率

操作输入检查最终良品率=合格工程12390%

良品率90%

良品率90%

良品率=RTY81%73%90%

良品率466%90%

良品率最终检查

最终的良品率不理睬那个隐藏的工厂。最终检查履行一种检查或预防的功能

RTY练习（后续）练习目的：●证明工程散布影响于－直行率－产品成本－循环44271135254225步骤#1步骤#2步骤#3抛出的总纸牌数合格的纸牌数未使用的纸牌数输入数据原材料合格率61%工程合格率步骤#161％步骤#271％步骤#360％RTY26％成本/单位原材料$8.20工程9.68废品0.64合计18.52循环时间4.80TEAM的目标●给顾客输送25个合格产品●直行率最大化●最小化：－废品和再作业－总成本－总循环实验的结果合格品合格品再循环再循环再循环25件步骤#1步骤#2步骤#3合格品(飞到靶心的牌）被传到下一工序，不良品(靶心以外的牌）再循环输入流程图实验所需的人/“设备”：●每队约12名参与者●3个靶子（A0纸）●一副扑克牌（52张）●秒表●3●数据收集单RTY练习（后续）游戏规则●决定你希望作为输入工程的纸牌数量●操站立（但不能贴在靶子上）●拿纸牌－一次一张－长至手臂，高至腰部－垂直方向●抛向靶子中心●完全着陆于顾客规格限以内（外环）的纸牌移到下一个工序（或运送给顾客）●着陆在规格限上或超过规格限的纸牌再循环●当第3个工序获得25纸牌时就结束游戏●使用提供的数据收集单并汇报结果●向合学员发表结果RTY练习（后续）ProcessOutput(Y)是ProcessInput(x)的函数

如果我们知道足够的信息来控制X,我们可以精确地预测Y如果我们对X知之甚少，那么我们不得不进行检查和检验（非附加值操作）

通过知道和控制关键性的X，我们可以减少Y中的散布

我们因而可以消除或减少检查，检验，再作业，和成本

损害=(处理程序,传送带系统，包装设计，处理工序数，存储位置,等等)我们如何改善工程能力？

检查练习

数一数在下文字母表中第6个字母（提示：F/f）出现的次数：

Thenecessityoftrainingfarmhandsforthefirstclassfarmsinthefatherlyhandlingoffarmlivestockisforemostintheeyesofthefarmowners.Sincetheforefathersofthefarmownerstrainedthefarmhandsforfirstclassfarmsinthefatherlyhandlingoffarmlivestock,thefarmownersfelttheyshouldcarryonwiththefamilytraditionoftrainingfarmhandsofthefirstclassfarmersinthefatherlyhandlingoffarmlivestockbecausetheybelieveitisthebasisofgoodfundamentalfarmmanagement.缺陷逃脱理论

总缺陷/单位逃脱的缺陷

Escaping

Defects无论你的检查和检验工程有多好，你产生的缺陷越多，就有越多的缺陷逃到顾客的手里

数一数在下文中字母表中第6个字母（提示：F/f）出现的次数：

Thenecessityintraininghiredhandsinthestrangehandlingofvaluablelivestockinpremieroperationsisapriorityintheeyesoftheoperationsowners.Sincetheancestorsoftheownerstrainedthehiredhandsinpremieroperationsinthestrangehandlingofvaluablelivestock,theoperationsownersthoughttheyshouldcarryonwiththehappytraditionoftraininghiredhandsinthepremieroperationsinthestrangehandlingofvaluablelivestockbecausetheybelieveitisthebasisofgoodbasicoperationsmanagement.检查练习

通过缺陷减少改善的工程能力

供应商作业最终作业发行人最终检验记录缺陷记录缺陷记录缺陷记录缺陷记录缺陷测量结果和制度化改善分析持续改善模型

程序时间目标趋势图措施计划措施姓名日期100%诸葛亮会议/帕累托分析/根本原因确定

什么导致缺陷？

额外的散布源于：

制造过程和测量系统

供应的材料散布

不合理的过于严格的规格（严于顾客的要求，因而需要强健的设计）

不适当的设计容限不稳定的部品和材料

不充分的工程能力

解剖工程能力

LSLUSL缺陷工程能力不适当的设计容限不适当的工程能力

供应材料的散布

不适当的测量能力

决策制定的发展路径你将正常解决的问题类型

1.直觉，内在感觉，我认为…..2.我们有原始数据并加以考虑

3.我们作数据的曲线/图表4.我们用先进的统计工具来评价数据

简单复杂这句话你听过多少次了？“我认为这个问题是...…”

改变决策制定的过程

整体方法

实际问题

统计问题统计解决方案实际解决方案问题解决的方法

实际问题电器故障太高

示例问题解决的方法实际问题统计问题我们如何改善对X的控制，以使由于错误配线电路而导致的电器故障减少到<1%?

示例电气性不良问题解决的方法实际问题统计问题统计解决方案什么是

X?什么是

f?什么是每个X的最佳设置和规格限？

电气性不良问题解决的方法改变工程设定和关键控制变量(KPIV)的规格限，并应用SPC来控制这些变量

实际问题

统计问题统计解决方案实际解决方案实际问题统计问题统计解决方案实际解决方案HEADSETHEADSETTOOLSET整体的方法PROCESS改善方法论Ô目的确定，量化，和消除散布源

用彻底执行的控制计划来改善和维持实绩

目标获得以下突破：直行率(RTY),COPQ,循环,现场空间,存货和生产量

有效的控制失败模式及影响分析(FMEA)是确定控制和制定有效控制计划的核心工具

摘要什么是SixSigma?为什么我们要推进SixSigma?怎样开展SixSigma?SixSigma–接近方式单纯化独特化验证过的持续性维持单纯的

接近方式正确的PROJECT

+正确的人+正确的路径和工具+正确的支援=正确的结果单纯化接近方法通过战略计划，树立明确

的蓝图工厂/部门的生产性基础线的设定考虑价值,必要资源,时机等以后决定Project的优先顺序领导阶层在一起选定主要PROJECT确认事业及个人的责任选择正确的Project选择和培训正确的人力改善计划的树立和体现为了运营的卓越性经营成果的维持确保正确的领导阶层和主人翁意识树立培训计划为了培训和运用投入时间正确的支援，确保资源PROCESS测量PROCESS分析PROCESS改善PROCESS管理努力集中经常检查进展的内容和消除障碍确定事业的影响对进展进行持续作业R&R与经营成果挂钩针对管理计划效果的体现针对PROCESS中心定期的实施培训System对效率季度别点检针对新PROJECT的持续发掘开展ProcessOutput:作出数值结果ProcessInput:战略目标及年度事业目标独特化接近方式为了制度化，INFRA构造的方向构造Leadership训练

理解,目标设定,PROCESS检讨

Champion们形成指导性的联合在B/B

PROJECT的指导下Coach(教练)和trainer(训练者)的作用.Lean和SixSigma方法的融合史无前例!文件化正确,阶段别ROADMAP一系列的PROCESS分析统计工具体系的应用PROCESS管理的确立主动性的PROJECT选择及和

结果一起训练实行学习:“计划-训练-应用-检讨”形式具备生产现场经验的讲师Business(事业)水准可能随时变更验证过的

接近方式AlliedSignal,Motorola,Siebe,ABB,Polaroid,Bombardier,FMC,PaccarandSony公司传统和/或

SixSigma方法领域的努力已获成功制造,研究开发,支援,还有可以运用集团的职能制造现场的成功跟下面因素一起推:

循环减(Motorola,OsramSylvania,Polaroid)ISO(AlliedSignal,FMC,Polaroid)LeanManufacturing(ABB,Lockheed)SAPpaq,Motorola,Polaroid)持续的

接近方式建立组织以制度化与当前持续改善的努力一体化培训继续(三星对培训材料和方法拥有权利.)文件管理利于捕捉学习机会.管理评价确保持续的效力.培养6Sigma大师(MBB)来使培训延续充当工程的咨询者.

“成功是最成功的事情.”初期的成功为持续的成功营造气氛.结果延续之际,文件变化之时.SixSigma体现正确的

matrix和Project正确的

人正确的

roadmap和工具正确的结果在PROCESS革新性能定为焦点的简单过程正确的

Matrix

直行率(RTY)–没有修补作业,成功的生产作业，制品的Service’sPercent低品质费用(COPQ)

–因不能第一次造出100%品质而发生的费用生产能力(Capacity)

–一定时间内PROCESS所能生产的良品数TotalCycleTime–生产一个产品所需要的实际时间Process品质Incentive的关键–掌握并改善成功的财务成果和有关的性能MATRIX.正确的人力

优胜者MasterBlackBelt在每个层次上都构筑能力以推进突破.SixSigmaGreenBeltSixSigmaGreenBeltSixSigmaGreenBelt

SixSigmaBlackBeltSixSigmaBlackBeltSixSigmaBlackBelt作用和责任:Champions事业TEAM一起制作的VisionLeadership和方向的提供

Project的选择容.

障碍的消除.

理解当事人–

对品质节减(Sings)有责任检查进展状况ChampionProcess改善是一个战略出众的Leader.作用和责任:

MasterBlackBeltsSixSigma工具和方法的专业结果成就非常确实하게한다.大规模的多阶段主导

Project.Project把握准援助.向指导员咨询，训练支援.开展把握和公有先进事例.InitiallyExteriorHires依靠BBs选择成长的路MBBs在企业保障6SIGMA实际评价中以自力的方式开展.:$$/BB作用和责任:

BlackBelts战略性的Process改善效果大ProjectLeader高级品质&统计工具的专业化

技术性/分析性专业知识

主导变化

有旺盛的精力,并能取得结果的人

领导能力开发工具

对SixSigmaInitiative

100%

全部担当BlackBelts是SixSigmaProcess改善的主导.作用和责任

:

GreenBelts重要的PROCESS改善主导PROJECT.战略性的BlackBelt支援PROJECT.

普通单一

技能部门工作.

主导持续性的改善

技术性的PROCESS专家.

主导变化培养有局部性的焦点的最少限度人力.

正确的

ROADMAP和TOOLPROCESS改善方法论高级TOOL修剪的结果PROCESS改善计划阶段

I:PROCESS测量阶段

II:PROCESS分析阶段

III:PROCESS改善阶段

IV:PROCESS管理·主要原因变数(X)的评价·

Capability/稳定性持续管理·完成管理计划·主要原因变数(X)的最佳化·潜在原因变数(X)的定义·结果变数(Y)的定义·潜在原因变数(X)的陈列·潜在原因变数(X)的评价·主要原因变数(X)的得出·运营差设定阶段0:PROCESS定义·

Project文件化·结果变数(Y)的现水准掌握DMAICRoadMapDefineMeasureAnalyzeImproveControlIsthereProcessCapabilityOK?DoyouneedRedesign?CapabilityOK?yesnoyesyesnonoyesnoDFSSDFSSDefineMeasureAnalyzeImproveControl·

Project选定·

Project定义·

Project审议·潜在原因变数的定义·潜在原因变数的评价·主要原因变数的得出·结果变数(Y)的定义·结果变数(Y)的现水