组织结构的设计课件

组织结构的设计组织系统示意图

总经理

副总经理（主管营销）销售部经理广告部经理研发部经理副总经理（主管生产）制造部经理质检部经理采购主管制造主管运输主管分销部经理（主管仪器类）分销部经理（主管仪器类）广告研究主管客户研究主管第一节组织结构的设计组织系统示意图一、组织结构

组织结构是组织设计的结果之一，它是指组织内部的结构框架，明确组织中的部门设置情况和层次结构，直观反映组织内部的分工和各部门上下隶属关系。1、组织结构图2、部门职能说明书3、岗位结构图4、岗位职责说明书二、组织结构设计的目的1、岗位明确，使每位员工从事专门化工作，有助于技能的开发和利用，从而提高效率；同时，明确每个部门和岗位的任务和职责，有助于进行考核和公平的奖惩，调动员工积极性。2、每个人归属于特定的部门，有助于培养员工对组织的忠诚，也有助于对员工进行有针对性的培养和管理。3、明确了各个部门之间的权责关系，有助于相互之间的协调配合和信息沟通，也有利于员工之间建立稳定的工作关系。4、清楚组织资源配置是否与组织发展相匹配，从而找到落实组织发展战略的薄弱环节并加以改进。组织结构的规范化，是科学管理的起点和基础。三、组织结构设计的基本过程(一)岗位设计：工作的专门化(二)部门化：工作的归类(三)确定组织层次四、组织结构设计的基本原则(一)目标原则(二)分工与协作原则(三)信息沟通原则(四)有利于人才成长和合理使用原则(五)逐步发展和经济原则(1)职能部门化：生产部、销售部、财务部、人事部优点：有利于专业人员进行归口管理，便于监督和指导，可提高工作效率缺点：容易出现部门主义，整体管理较弱(2)产品部门化：通用汽车别克部、凯迪拉克部、雪佛兰部、霍顿部、悍马部、欧宝部优点：便于本部门内进行更好的协作，可提高决策效率，易于保证产品质量和进行核算缺点：易出现部门化倾向，整个组织行政管理人员过多，管理费用增加(3)地区部门化：华东、华南、华北等区域部门优点：能对本地区环境的变化作出迅速的反应缺点：与总部之间的管理职责划分较困难(4)顾客部门化：忠诚顾客部、游离顾客部、或年龄划分的顾客部优点：可更加有针对性地按需生产、按需促销缺点：只有当顾客群体达到一定的规模时才比较经济(5)综合部门化：既有按职能划分的部门，也有按其他方面划分的部门优点：能够突出业务活动的重点，确保高层主管的权威性并使之能有效地管理组织的基本活动；符合活动专业化的分工要求，能够充分有效地发挥员工的才能，调动员工学习的积极性，并简化了培训，强化了控制，避免了重叠，最终有利于管理目标的实现。缺点：由于人财物等资源过分集中，不利于开拓远区市场或按照目标顾客的需求组织分工；可能会助长部门主义风气，使得部门之间难以协调配合；不利于高级管理人员的全面培养和提高，也不利于“多面手”式的人才成长。优点：各部门会专注于产品的经营，并且充分合理地利用专有资产，提高专业化经营的效率水平，这不仅有助于促进不同产品和服务项目间的合理竞争而且有助于比较不同部门对企业的贡献，有助于决策部门加强对企业产品与服务的指导和调整，也为“多面手”式的管理人才提供了较好的成长条件。缺点：企业需要更多的“多面手”式的人才去管理各个产品部门，各个部门同样有可能存在本位主义倾向，这势必会影响到企业总目标的实现，管理费用增加，也增加了总部对人才的监督成本。优点：可以把责权下放到地方，鼓励地方参与决策和经营，地区管理者直接面对本地市场的需求灵活决策，通过当地招聘人员，可缓解当地的就业压力，争取宽松的经营环境，可以充分利用当地有效的资源进行市场，减少许多外派成本，减少许多不确定性风险。缺点：企业所需的能够派赴各个区域的地区主管比较稀缺。且比较难控制，另外，各地区可能会因存在职能机构设置重叠而导致管理成本过高的问题。优点：企业可通过设立不同的部门满足目标顾客各种特殊而广泛的需求，同时能有效获得用户真诚的意见反馈，这有利于企业不断改进自己的工作，企业能够持续有效地发挥自己的核心专长，不断创新顾客的需求，从而在这一领域内建立持久竞争优势。缺点：可能会增加与顾客需求不匹配而引发的矛盾和冲突，需要更多能妥善协调和处理与顾客关系问题的管理人员和一般人员，顾客偏好的转移可能使企业无法时刻明确顾客的需求分类，结果会造成产品或服务结构的不合理，影响对顾客需求的满足。组织的层级化与管理幅度(一)管理幅度与组织层级的互动性(二)管理幅度设计的影响因素管理者的能力工作的标准化程度下属的成熟程度工作条件工作环境第二节常见的组织结构形式一、直线制二、职能制三、直线职能制四、事业部制五、网络组织结构六、矩阵制七、多维立体组织结构经理车间主任车间主任车间主任工段工段工段工段工段工段工段特点：规模较小，业务单一，职能简单优点：反应快速、灵活、运营成本低、责任明确不足与适用：环境和业务较稳定的小型的、初创的组织

经

理

职能部门1

职能部门2

基层单位

基层单位

基层单位

杜邦公司奠定了现代工业的多部门职能式结构的早期雏形。特点计划协调依据部门进行，以反映各部门的资源耗费情况适合于外部环境相对稳定的情形优点职能部门内员工在价值观和工作目标上具有相似性员工具有明确的职业阶梯，在员工技能发展上具有连贯性潜在的问题职能部门间易于产生交流与沟通问题，协调与合作难度增加整合机制可能会使管理层次过度扩张当外界环境不确定性和变动性增加时，整合/协调机制会超载本位主义（localism）

经

理

计划部

财务部

生产部

人事部

市场部

生产车间

生产车间

生产车间

优点：从事专业管理，直线部门担负着实现组织目标的直接责任，并拥有对下属的指挥权，职能部门只是上级直线管理人员的参谋与助手，负责提供建议、信息，对下级进行业务指导，但不能发号施令，除非上级授权。既保持了直线制集中统一指挥的优点，又吸取了职能制专业管理职能作用的长处。缺点：不同的直线部门和职能部门之间的目标不易统一，相互之间容易产生不协调或矛盾，从而增加了高层管理人员的协调工作，各职能部门人员只重视与其有关的专业领域，不利于培养熟悉全面情况的管理人才，分工细，规章多，反应慢，不易适应新情况。1920年，斯隆在通用汽车公司最早引入了事业部制。特点以产品、地区、细分市场或客户为基础的事业部结构公司总部负责事业部之间的资源分配和长期战略的制定每个事业部都将制造、R&D、营销等多个职能整合在一起事业部通过定位于成本中心、利润中心或投资中心对其业绩负责与职能式结构相比，其分权结构可以更好地适应于变动着的环境可能存在的缺点“本位主义”与“短期行为倾向”可能会束缚公司在创新资源尤其是核心能力上的合理运用网络组织结构示意图项目管理小组制造厂商独立的研发和咨询机构广告代理商代理销售商网络结构是一种以只完成价值链某些活动的组织组织自身为中心，连接承担价值链其他活动的其他外部组织形成的结构形式优点：精干灵活缺点：难以控制其他组织网络结构公司总部广告代理产品分销产品制造产品设计原料供应售后服务矩阵型结构示意图

某航空公司的矩阵组织

项目A设计组合同组制造组采购组会计组人事组项目B设计组合同组制造组采购组会计组人事组项目C设计组合同组制造组采购组会计组人事组项目D设计组合同组制造组采购组会计组人事组设计工程合同管理制造采购会计人事优势将职能人员按项目需要组合在一起注重市场需求（项目）与技术的组合不同只能人员间的结合有利于部门间的协调与一致劣势组织所化的时间与精力高昂不存在指挥链（一个成