汽车生产现场管理（第2版）课件：丰田生产方式

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丰田生产方式什么是丰田生产方式？ToyotaProductionSystem（简称TPS），源自于日本丰田汽车公司（以下简称丰田）是关于生产系统设计和运作的综合体系，它用精益求精的态度和科学的方法来控制和管理汽车的设计开发、工程技术、采购、制造、储运、销售和销后服务的每一个环节，从而达到以最小的投入创造出最大价值的目的。2丰田佐吉丰田喜一郎大野耐一丰田生产方式三位杰出的人物3丰田生产方式的鼻祖—丰田佐吉丰田佐吉在他63年的人生中取得了84项专利，并创造出35项最新实用方案，在国际上也获得了9个国家的专利被人们誉为“日本的发明王”。4TOYOTA—丰收的稻田

51936年，丰田喜一郎以自己的“姓”为他的汽车起了一个响亮的品牌：TOYODA。这个字用英语写出来，跟他的姓差不多，汉语是“丰收的稻田”。大野耐一——把TPS发扬光大6TPS初期被称为大野方式管理，在1961、62年才正式定名丰田生产方式。一、丰田公司2002年以来的业绩二、丰田生产方式成功案例

7一、丰田公司2002年以来的业绩82002年，丰田获利81.3亿美元，比通用、福特、克莱斯勒美国前三大汽车公司的获利总和还多，同时也是过去10年所有汽车制造商中年度获利最高者。2003年，美国三大汽车公司股价下跌，丰田的股价却比2002年上涨了24％，截至2003年，丰田的市值为1，050亿美元，比美国三大汽车公司的市值总和还要高。丰田公司下降56%上升57%9单位：亿美元丰田通用福特大众2003年10238.00530.932004年（预计）11636.383526.18增减比例12%—4.3%600%—15.4%福特公司600%的增长绝大部分来源于其金融方面的收入。1011单位：百万辆丰田通用福特大众2003年678860672.0501.52004年

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803679.8507.9增减比例10.2%—6.6%1.2%1.3%单位：亿美元丰田通用福特大众2002年81.315.7433.092003年10238.39530.93142004年110.236.093526.18（7.16或9.8亿欧元2005年104-34.5711.22006年138-34.5836.12007年1.72万亿日元约145-380.0141亿欧元2008年-44-153.6648亿欧元122005年全球汽车利润下降。但是，在中国，一汽丰田前三季度的销量超10万辆；在全球最大的汽车市场—美国，10月份其混合动力车Prius的销量暴涨68%，小汽车的涨幅为12.6%。丰田在美国的销售已经增长了10.7%，市场占有率一举蹿升至13.2%。

因此，丰田汽车的2005财政年度的净利润达到创纪录的13.721亿日元（104亿美元，比去年的100亿美元增长约4%）。13日本丰田汽车公司发布的2006年财政年度（06年4月到07年3月）报告显示：

丰田全球销量持续第7年增长，达852万辆；丰田销售额为23.948万亿日元（合1995亿美元），同比前一财年增长了13.8%；经营利润为2.239万亿日元（合186.8亿美元），同比增长了19.2%；净利润为1.644万亿日元（合138亿美元），同比增幅更高达19.8%。

142007年丰田和美国三大汽车厂家在美国的销量15丰田通用福特克莱斯勒单位：百万辆262.825382.2611255.8403207.665市场占有率（%）16.223.514.812.9在2007年，丰田跃居美国汽车市场第二，其全球销量仅比通用少3106辆，即将终结通用公司把持长达77年之久的全球汽车销售第一的地位。丰田公司2007年全球汽车产量949.7754万辆，超过美国通用汽车公司21.3万辆。16

丰田的起步比欧美晚40年，公司又处于资源匮乏、国土面积小的日本，公司经受了1973年——1974年二战后严重的世界性经济危机，还遭遇了20世纪90年代泡沫经济破灭后的长期不景气和近年来亚洲金融风暴的袭击。然而，丰田却有如此出色的表现，这都得益于被世人称为“丰田黑匣子”的丰田生产方式。17．能够在激烈的国际竞争风浪中成长壮大；．能够雄踞于世界汽车制造业前列而立于不败之地；．能够与具有百年历史的美国汽车巨头分庭抗礼、并驾齐驱；．能够使自己的产品打入美国市场并一直将在美国市场销量第一的地位保持至今；．能够使丰田汽车以高品质、低价格、省油、环保等优势在全世界160个国家和地区的消费者心中享有至高的商誉。18

这些成绩的取得都得益于被世人称为“丰田黑匣子”的丰田生产方式——TPS(ToyotaProductionSystem)。19任务一

丰田生产方式的变迁20一、汽车工业生产方式的变迁二、丰田生产方式的起源三、美国和日本汽车工业的发展四、丰田生产方式引起全球关注

21一、汽车工业生产方式的变迁221.小批量生产方式（手工作业生产方式）2.大量生产方式3.多品种小批量的生产方式4.汽车工业三种生产方式的具体区别

三种生产方式的区别特性小批量生产方式大量生产方式多品种小批量的生产方式工艺简单，利用非标准的零部件和通用工具设备。复杂，应用标准件，专用机床。产品改型时要花费很多时间与成本。高度柔性生产，应用标准尺寸的零部件总成。相当容易改型生产新产品。劳动力高度熟练技术作业人员。非常熟练的设计人员，非熟练与半熟练的可更换生产作业人员。每人有单一的任务。团队组织，多技能工，不仅可操作多台、多种设备，还可以做简单维修，人人对产品负责，作业人员参与管理。协作配套厂关系关系密切，大多数协作厂位于一个城市。关系松散。有大量库存，以便在协作厂发生变化时，使生产连续进行。关系密切，共同开发，应用准时化送货系统，尽量靠近协作厂与顾客。产量低高高产品品种多，产品按照顾客的特种要求制作。标准设计，品种少，变形少。品种多。23二、丰田生产方式的起源

1．丰田生产方式产生的背景24福特公司的大批量生产方式有庞大的美国与国际市场，福特公司的鲁奇厂一天就生产7000辆轿车。丰田到1950年只生产了2685辆轿车，而且当时二战后日本企业缺乏资金和外汇，所以，丰田不可能走大批量生产方式的道路。2．丰田生产方式的创造者——大野耐一上个世纪40年代，日本工业的劳动生产率仅为美国工业劳动生产率的九分之一到八分之一。对于日本工业劳动生产率与美国的差距，大野耐一认为：这并不是美国人付出了日本人10倍的体力，一定是日本人在生产中存在严重的浪费和不合理现象。只要消除了这些浪费和不合理现象，劳动生产率就应该成为现在的10倍。这种理念，最后成了丰田生产方式的出发点。也就是说，丰田生产方式的基本思想是彻底消除浪费。在上个世纪50年代，丰田创始人丰田喜一郎和大野耐一考察了福特汽车公司轿车厂，丰田喜一朗在吸收美国福特生产方式的基础上，结合丰田自身的实际情况，提出了“准时化”的思想252．丰田生产方式的创造者——大野耐一丰田前副社长大野耐根据丰田喜一朗“准时化”及丰田佐吉“自働化”思想，经过不断地改善、创新逐渐形成了一套完整的管理理论和方法体系——丰田生产方式。26三、美国和日本汽车工业的发展271．美国汽车工业的发展

1896年美国的杜里埃兄弟制造并生产了13辆以汽油为燃料的四轮汽车。

1903年亨利．福特第三次与人合伙办起福特汽车公司。

1908年福特公司推出一种最新型的没有先例的技术经典——T型车。福特公司当年生产量就达1．9万辆。

1910年T型车的年产量高达7．8万辆。

1913年福特公司已实现了汽车的流水线生产，生产一辆汽车仅用93秒。

1914年福特公司的流水线生产一辆汽车的时间降为24秒。年产汽车73万辆。

1916年美国汽车销量突破100万辆。

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1925年福特公司10秒钟就可以生产1辆汽车。

1925年福特公司在横滨建立了汽车组装厂，生产能力达每年8，000辆（所有零部件由美国海运日本）。

1927年通用汽车公司一跃成为美国汽车工业的霸主，并保持77年。

1929年,美国汽车销量冲破500万辆。

292．丰田的汽车工业丰田喜一郎（1894—1952）丰田佐吉的长子，毕业于东京帝国大学，进入丰田织机制作所，成为丰田佐吉的助手。301933年丰田喜一郎在丰田纺织公司设立汽车部。1935年丰田制造了第一辆A1型轿车和G1型卡车1936年“AA”的丰田轿车（A1型轿车改进）开始投产，最初月产量仅有150辆。1937年成立“丰田汽车工业株式会社”。

1931年丰田喜一郎成功研制出了一台4马力的汽车发动机。3132丰田T型车331938年，丰田公司在日本举母镇（丰田市）成立。标志着日本汽车工业的建立。1940年丰田的汽车产量达到了15000辆。1941年12月--1945年8月第二次世界大战，日本的工业几乎毁坏殆尽，丰田工厂也不例外。1947年1月第一辆小型轿车--丰田SA的样车试制成功。1950年丰田英二到福特考察后，认为大量生产方式不适用于日本，与大野耐一一起开始构建丰田生产方式。1950年丰田的汽车总产量回升到了12000辆。341962年丰田开始进军欧洲。这一年，丰田汽车产量首次突破了100万辆。1973年和1979年的两度石油危机成了丰田发展的契机，节省燃油的丰田的小型汽车受到青睐。1982年丰田年人均生产55辆汽车，人均利润14，000美元。而通用公司年人均生产6辆汽车，人均利润1，400美元。劳动效率戏剧性发生逆转。2008年丰田取代通用汽车公司，成为全世界产销第一的汽车生产商。3532年中，丰田公司产生这一巨大变化的原因：创造并采用了一种超常规的生产管理方式——丰田生产方式（TPS）。丰田公司认为TPS是“赚钱的工业工程”，是丰田的企业文化。36四、丰田生产方式引起全球关注37从50年代到70年代，丰田虽以独特的生产方式取得了显着的成就，但当时西方世界创造的财富几乎超过了其以往200年的总和。因此，这一时期丰田生产方式并没有受到重视。1973年10月，第四次中东战争爆发，石油危机使大批量生产方式所存在的弱点日趋明显。石油危机以后，经济省油的日本小型汽车开始崛起，丰田的业绩开始上升，丰田生产方式开始引起世人关注，在日本汽车工业企业中得到迅速普及，并体现了巨大的优越性，，并在1980年以1100万辆的产量全面超过美国，成为世界汽车生产第一大国。此后，丰田生产方式不仅成为世界汽车产业界仿效的标杆，甚至跨越行业，升华为企业管理的新基准。日本的汽车出口量386．精益生产方式——欧美人眼中的TPS

欧美企业认为精益生产就是日本企业通过对企业内部的系统结构、人员组织、运行方式和市场供求等方面浪费的减低，来精简生产过程中一切无用、多余的东西，使生产系统能很快适应用户需求的不断变化，最终达到包括市场供销在内的生产各方面最好的结果。39

精益生产方式是1985年美国麻省理工学院国际机动车辆计划的技术、政策与工业发展中心(IMVP)历时5年，在全世界对轿车、载货汽车进行全面调查后，以丰田生产方式为基础总结出来的日本汽车制造企业的生产方式。但丰田公司认为这种说法并不全面，《改变世界的机器》、《精益思想》和《新丰田生产方式》只总结出了TPS中的部分内容，还有一半的内容没有体现出来，那就是丰田公司的理念——人才育成。40精益生产方式可带来的效益：1.所需人力资源：无论是在产品开发、生产系统，还是工厂的其它部门，与大量生产方式下的工厂相比，均能减至1/2；2.新产品开发周期：可减至l／2或2/3；3.在制品：可减至大量生产方式下一般水平的1／10；4.工厂占用空间：可减至采用大量生产方式工厂的1/2；5.成品库存：可减至大量生产方式工厂平均库存水平的1/4；6.产品质量：可提高3倍。41思考：1．简述汽车生产方式的变迁？2．汽车工业三种生产方式的区别是什么？42任务二

丰田生产方式的基本理念一、丰田生产方式的理论框架

二、丰田生产方式架构屋

三、丰田生产方式的原则

四、消除生产现场的浪费

一、丰田生产方式的理论框架45丰田生产方式的理论框架包含“一个目标”、“两大支柱”和“一大基础”。1.“一个目标”是低成本、高效率、高质量地进行生产，最大限度地使顾客满意。2.“两大支柱”是“准时化”（Justintime简称JIT）和“自働化”（带有人字旁）3．“一大基础”指现场改善二、丰田生产方式架构屋46丰田总裁张富士夫，为使传授、推进“丰田生产方式”变得更加容易，提出了一个简单的表达方法——“丰田生产方式架构屋”用代表结构体系的“架构屋”表示丰田生产方式是因为：一间房子的屋顶、梁柱与地基若不稳固，这间房子也不会坚固，只要其中任何一个环节出问题，就会使整个体制出问题。关于TPS的具体内容，被人称为“运筹帷幄绝无瑕疵的管理者”张富士夫提出一个简单的表达方式——丰田生产方式架构屋JIT

在必要的时间生产必要数量的必要产品提前规划持续性流程拉动式制度快速转换整合物流作业

自働化（现地品质管理）使问题显现出现问题马上自动停止安东（视觉信号系统）人机分开防错现地品质管理解决问题的真因均衡生产标准化作业目视管理TPS理念以人为本

挑战自我参与决策共同目标交叉训练减少浪费

现地现物解决问题

5W注意浪费

通过杜绝浪费以缩短生产流程，实现下列目标最佳品质、最低成本、最短的准备、最佳安全性、最高员工士气、最大限度地让顾客满意。47自律提案建议流程、标准化、制度化5S(良好的建筑环境维持)消除马虎、浪费成本管理信息设备

作业的人员产品及材料

利润管理

质量及安全管理

进度管理士气強化品管圈

团队合作目视管理48三、丰田生产方式的原则491.“利润”原则2.树立“问题意识”的原则3.遵守“标准化作业”的原则4.“现场、现物、现实”的现场原则5.坚持“持续改善”的原则6.“以人为本”的原则7.树立“全员参与”的团队意识原则8.“责任化”的原则（1）售价=成本+利润（2）利润=售价-成本

增加利润的两种方法：1、提高售价（当需求＞供应时）

2、降低成本（当需求≤供应时）售价成本成本利润利润售价售价利润成本成本利润售价成本501.“利润”原则产品的售价是市场决定的，企业的利润是从售价中减去成本得来的，所以必须努力减低产品的可变成本，消除管理和现场所存在的各种浪费。提高利润的根本在于降低成本、消除浪费！512.树立“问题意识”的原则

52丰田生产方式要求树立“发现问题，解决问题”的问题意识的理念。强调把生产现场中潜在的问题点暴露出来，以便进一步改善。其中采用的手段主要包括：不允许生产过剩，追求“零库存”（注：零库存的“零”并非是“完全没有”的意思，而是指把库存尽量减到“最少的必要程度”，丰田生产方式中其它“零”的概念也如此，如：零损失、零故障等。），目视化管理，停线制度等等。比如：库存问题，库存就像水库中的水平面，水位下的石头是内部问题：生产能力问题、设备问题、生产线不平衡问题、工艺问题、团队合作问题等等，这些问题在库存水位高的时候，一下子就埋在河底下，什么都看不见了。也就是说，库存的高水位将掩盖生产过程中的问题。因此，丰田生产方式追求“零库存”是发现问题最有力的手段。53库存问题交货问题质量问题效率问题维修问题543.遵守“标准化作业”的原则

55标准化作业活动是持续改善的最基本的前提条件。丰田要求“标准化作业”必须由现场直接管理者亲自制作，确保“标准化作业”的可行性和实效性，避免标准脱离实际或实际作业人员对标准的理解不够。现场管理者具备以下五个方面的素质：⑴业务素质；⑵职责方面；⑶技术改善；⑷育人技术；⑸组织领导能力。4.“现场、现物、现实”的现场原则

56丰田生产方式强调“以现场为主”的基本理念，现场是一个有机体，管理部门要亲临现场，为现场生产“提供服务”，扶持现场，使现场处于主导地位。不在现场很难及时准确地把握问题，不利于采取措施，进行改进。5.坚持“持续改善”的原则

57持续改善并不是丰田生产方式独有的原则，在上世纪50年代美国提出的全面质量管理的原则之一就是持续改进原则，在目前企业通用的ISO9000：2008质量管理体系标准，以及汽车工业相关标准：QS-9000质量体系要求（美国克来斯勒、福特、通用等使用）、VDA6.1（大众和其它德国公司所用）等各大标准体系都强调了持续改进原则的应用。丰田生产方式强调通过不断地改善，最终实现“集小变以成大变，化不可能为可能”的目的。持续改善活动主要借助于准时化和“自働化”生产，两者之间即相互制约又相互促进的作用。也就是说，准时化“自働化”生产促使所有相关要素不得不致力于进行持续的改善。586.“以人为本”的原则

59“以人为本”的理念是丰田生产方式的核心之一。大量生产的时代，为追求高产量，就将作业彻底地细分化工人只有单一技能，导致生产率低落，不利于团队合作。丰田生产方式的“多技能工”制度，不但提升了生产率，而且尊重人性的尊严。另外，丰田生产方式中的合理化建议、创意改善提案制度、人才育成、各种自主管理活动等，都是“以人为本”原则的具体表现。丰田认为人是创造价值的财富，他们有一个口号“造钱、造物、造人”，甚至把“人才”写成“人财”，这都充分体现其”以人为本”的理念。7.树立“全员参与”的团队意识原则

60强调团队合作意识，任何汽车产品的生产，都不是一个人能够完成的，全员的参与是必要的。8．“责任制”的原则

61“责任制”理念主要反映在“不合格品不转入后工序”原则的落实。确保生产“合格品”，这是生产活动的首要条件，任何要素也不能作为轻视质量的理由，否则就是“本末倒置”。丰田强调合格产品是“制造”出来的，不是“检验”出来的；他们认为检验是一种不创造价值的浪费，检验活动的最终目的是为了消除不合格，并非是挑选不合格。四、消除生产现场的浪费62浪费的概念：就是不产生任何附加价值的动作、方法、行为和计划。现场活动包括“有附加价值的”和“没有附加价值”的活动，那些不产生附加价值的活动应坚决予以消除。浪费的日文是Muda，但Muda还带有更深一层的内涵。工作是由一系列的流程或步骤所构成的。从原材料开始，到最终产品或服务为止，在每一个流程，将价值加入产品内（在服务业里，是把价值加入文件或其他的信息内），然后再送到下一个流程。在每一个流程里的人力或机器资源，若不是从事有附加价值的动作，就是进行无附加价值的动作。不增加价值的活动，是浪费；尽管是增加价值的活动，所用的资源超过了“绝对最少”的界限，也是浪费。63浪费的三种形态64勉强：超过能力界限的超负荷状态。浪费：有能力，但未给予充足的工作量的饱和状态。不均衡：有时超负荷有时又不饱和的状态。即：差异状态。丰田认为的浪费现象A浪费工人的动作工作B有附加价值的作业无附加价值的作业A浪费操作中所有不必要的动作B无附加价值的作业但在目前的作业条件是不得不做的C有附加价值的作业根据不同的作业内容给产品带来附加价值的作业C65

工人作业的实际内容为寻求浪费的根源，丰田对作业流程进行了分类：66第一类：可以提高产品附加价值的作业，如：生产作业中的安装零部件、压铁板、焊接；物流作业中的存放作业，提取作业，包装作业等。第二类：虽然无附加价值，但在现有工作条件下是必要的程序，如：生产作业中的提取零部件作业、分步作业等。第三类：本来不必要的作业和流程，如：生产作业中的无料等待、不必要的寻找等。生产中的浪费671、5%的人不知道在干什么。2、25%的人在等待。3、30%的人在为增加库存而工作。4、25%的人在以低效率或低标准工作。只有15%是有效劳动生产现场的七大浪费68丰田生产方式提出在现场生产中存在七大无附加价值的浪费，并且在管理中针对七大浪费进行改善，从而达到降低成本获取最大利润的目的。生产现场的七大浪费69序号内容关系1库存的浪费万恶之源2制造过多（早）的浪费最大的浪费3等待的浪费最隐秘的浪费4搬运的浪费最长的浪费5加工的浪费最深层的浪费6动作的浪费最多的浪费7不合格品的浪费相对最低的浪费工厂每生产一件产品就在制造一份浪费。伴随生产运营中各业务环节不被察觉或不被重视的浪费，丰田将之形象地比喻为“地下工厂”。70浪费来源于效率的差别71

效率是指单位时间完成的工作量，或劳动效果与劳动量的比率。丰田公司强调在提高企业效率的同时，要力求消除其中的浪费，以实现真正的效率。丰田公司认为效率分真正效率和表面效率。从研究浪费的角度出发，效率还有整体效率和个体效率之分。表面效率一般指企业不顾市场需求，每天都以最高的效率进行生产，这时的最高效率只是表面效率；真正效率是企业只生产市场所需要的产品及数量，以达到在实现成本最低时的最大效率。个体效率一般指在同一生产线上，当某个工序或设备的产能高于其他工序或设备时，其效率就叫个体效率；整体效率是指企业不仅追求个体效率的提高，也追求全公司整条生产线产能的提高，这时的效率就叫整体效率。第四层次：动作、不良品、等待的浪费产品成本增加第一层次（过剩的生产能力）过剩的生产要素：过多的人员、设备、物料和厂房第二层次（最大的浪费）制造过剩的浪费（工作进展过度）第二层次：等待多余的劳务费多余的折旧费多余的利息支出第三层次：搬运、动作、加工过剩、不良品和库存的浪费72浪费的层次1．库存的浪费73库存浪费是指过量库存占用库位，产生空间和保管成本以及长期积压产品损耗的浪费。产生的原因：1）认为有库存是正常的。2）生产线各部分的设备运转和作业人员操作速度步调不一致，导致生产线某些部分出现供过于求，或供不应求的情况，致使人员闲置或货物堆积而得不到及时有效的处理，致使产生各种在制库存。3)大批量生产导致库存，把仓库（库位）之间的搬运视为正常。4）物流混乱,呆滞原材料，在制品，成品等未及时处理。5）不按计划，过度提早生产。[思考]『库存是冰山.』

1．库存的浪费交货问题质量问题效率问题维修问题库存是冰山741．库存的浪费75丰田生产方式认为：“库存是万恶之源”。丰田生产方式中几乎所有的改善行动都直接或间接地和消除库存有关。库存会造成下列的浪费：⑴产生不必要的浪费当库存增加时，搬运量将增加，需要增加堆积和放置的场所等。⑵无法保证先入先出先入先出(FirstIn,FirstOut简称FIFO)是一种维持生产和运输顺序的实践方法。先进入加工工序或是存放地点的零件，也应该是先加工完毕或是被取出的产品。这保证了库存的零件不会放置太久，从而减少质量问题。先入先出是实施拉动系统的一个必要条件。⑶损失利息及管理费用不仅造成资金总额增大，还会增加利息和库房的管理等费用。⑷产品的价值会减低，变成呆滞品当库存增加时，会造成长期的积压，特别是当产品换型时，需要降价处理或需要进行额外的投入。⑸占用厂房空间，造成多余的工场、仓库建设投资的浪费另外，丰田生产方式认为库存会隐藏生产过程中的问题点，出现问题时可以用库存先顶上，问题就不能及时的被发现解决。⑹由于库存量的存在，造成设备能力及人员需求的误判当设备能力不平衡时，看不出来（库存越多，越不容易看出来）。1．库存的浪费

内容

原因

说明

对策材料、部品、组装品等物体是否整齐摆放？包括仓库和每个工位间交付期过长压制了改善欲望空间的浪费使用搬运、检查的发生运转资金的增加“库存是理所应当”的错误意识设备布局不好批量性生产先行生产对于库存的意识改变U字形生产平均化生产生产精通化看板的彻底管理准备、交换标准化库存的浪费762．制造过多（早）的浪费77传统生产方式认为制造过多与过早能够提高效率，减少故障停机造成的产能损失，平衡车间生产力。这是对获取产品利润的误解，因为真正利润的产生是从销售而来，而不是效率与产能。制造过多与过早而销售量并没增加，仅是增加了库存量。所以，制造过多或提早完成，在丰田被视为最大的浪费。丰田生产方式所强调的是准时化生产，也就是“在需要的时候，做出需要的数量的所需的产品”。此外都属于浪费。2．制造过多（早）的浪费78丰田生产方式绝不允许制造过多（早），因为：只是提早用掉了费用（材料费、人工费）而已；把“等待的浪费”等问题隐藏起来；在制品积压；产生搬运、堆积的浪费，无法实现先入先出。在制品（Workinprocess简称WIP）：某工序在生产过程中某一刻需要加工的半成品（相对各工序而言）。2．制造过多（早）的浪费过盈生产的浪费*说明不必要的在不必要的时期不必要的过多生产*对策单个流动看板的彻底运行准备交替的Single化少人化平均化生产*内容流动的防碍再库、再工的增加发生不良资金回转率的降低材料、部品提前使用计划延期性的防碍*原因过剩人员、过剩设备大批量生产大型、高速设备不断制造的结构793．等待的浪费80等待就是闲着没事，等着下一个动作的来临。等待的浪费包括等待物料、前工序产品、设备维修、工具及其它辅助用具等。主要表现为：停工待料、作业不平衡，安排作业不当、质量不合格等。3．等待的浪费81⑴物料不足导致的等待。⑵自动化加工导致的等待⑶管理与计划不当导致的等待。要想改善等待浪费，现场管理人员要进行等待、停线的统计和分析，并进行分类识别，通过等待、停线专题分析，找出原因，找到解决办法，防止重复出现，消除等待的浪费，提高企业的运行效率。3．等待的浪费说明：等待的浪费内容：原因：对策：资材,作业,搬运,检查等的全部等待和检查作业。人,作业,时间,机械的浪费提供，再库的增大。标准化生产产品别放置防止失误装置自动化Cycle内准备交换设备放置的弊端，全工程的trouble,能力的Unbalance大Lot生产824．搬运的浪费

83搬运浪费是指由于存在不必要的搬运距离，或者由于暂时性放置导致的多次搬运等所产生的浪费。搬运是一种无效的劳动，不能带来附加价值。但是，有时搬运是必须的动作，所以，大多数人默认它的存在，而不设法消除它。这一点如同库存的浪费，少量的库存是必须的，但不能过多。搬运的浪费表现在：设备布置采用传统的批量生产方式布置：按设备类型进行“小岛式”机群布置形式所致；生产布局或物料放置位置不合理，导致搬运路线过长；搬运工具不合理，没有采用包装、捆扎等方式，导致搬运前的准备时间过长、搬运后的处理时间过长；搬运计划与生产计划不匹配，导致搬运批量不当、搬运次数过多；在不可能完全消除搬运的情况下，应重新调整生产布局，尽量减少搬运的距离，而减少浪费。4．搬运的浪费

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所谓的的“小岛式”机群设备布置形式，就是把同一类型的机械设备布置在一起，如按车床组、铣床组、磨床组等分区进行布置。在这种布置方式下，相邻前后工序的加工设备之间的距离可能非常远，工序之间要有在制品库存，容易产生搬运、等待、生产过剩等浪费现象。4．搬运的浪费

搬运的浪费

内容

原因

说明

对策不必要的搬运物品的移动，保管等长距离的搬运活性度的恶化等问题空间的浪费使用生产性低下搬运工时的增减搬运设备的增加划伤、磕碰工厂布局不好LOT生产单技能坐着作业活性度低U字型布局流动生产方式多技能化、站着作业Suit方式运用855．加工的浪费

86加工的浪费指的是过度或过多加工的浪费。过度加工浪费是指加工质量或精度超过了顾客的要求而造成的资源浪费，包括：浪费了不必要的工时、能源，增加了设备损耗，占用了作业空间等。过多加工浪费是指在制造过程中，有一些加工程序是可以省略、合并、重排或简化的。加工浪费会有以下现象：额外的加工工序；加工精度超过了工艺的要求或顾客的要求；过度的修饰；频繁的分类、测试、检验。5．加工的浪费品质保证度的确立工程检讨的适合化作业内容的再评价工具改善和自动化VA/VE的推进。不必要的工程，不必要的作业人员.人员及工数的增加作业效率低下不良的增加。工程顺序检讨的不足。作业内容检讨的不足。工具不好。原材料未检查说明：本来是不必要的工程和作业，但总想认为是必要的。加工的浪费内容：原因：对策：876．动作的浪费

88动作的浪费是指任何对产品不增值的人员或设备的动作、行为（即：不必要的动作）。如果生产车间规划不合理，生产模式设计不周全，生产动作不规范统一等，就会产生动作的浪费：⑴两手空闲的浪费⑵单手空闲的浪费

⑶作业动作的浪费

⑷动作幅度的浪费⑸过度的伸展、弯腰的浪费⑹走动的浪费⑺寻找的浪费动作的浪费在生产过程中大量存在，但是由于动作分析太过细微，而且又显得不太重要，所以，很少有人去关心和改善。但是，随着人员成本越来越高，人员效率的提升就变得重要起来，减少不必要的动作来消除动作浪费的现象也就变得非常重要。6．动作的浪费说明：动作的浪费内容：原因：对策：不必要的动作，没有附加价值的动作，慢的动作等。挑战流水线生产U字型设备布局标准作业和作改善原则。人员,工数的增加技能的隐蔽化作业的不稳定不必要的动作。没有标准作业落后的小规模作业工程布局不好没有教育和训练。897．不合格品的浪费

90不合格品的浪费是指因生产的产品不合格而导致的产品检验、返修或报废造成的浪费。主要表现为：工序生产无作业标准或有作业标准未按标准作业，管理不严密、松懈所导致。不合格品的浪费包括两方面：⑴内部损失⑵外部损失不合格品的存在导致检查人员和检查环节的增加，但检查人员的增加只能减少不合格品流出，却无法减少不合格品的产生。减少不合格品的浪费的关键是第一次就把事情做好，不生产不合格品，追求产品“零缺陷”。丰田生产方式的主要思想就是要用一切办法来消除、减少一切没有附加价值的活动，例如检验、搬运和等待等造成的浪费，具体方法就是推行“零返修率”、“零缺陷”，必须做一个零件合格一个零件，在生产的源头就杜绝不合格零部件、原材料流入生产后道工序，追求零废品率。7．不合格品的浪费

不良的浪费

内容

原因

说明

对策材料不良加工不良检查、claim修正等材料费的增加生产性低下检查人员多、工程多不良及claim增多依据检查的分类重点检查的方法基准等不足标准作业的遗漏自动化、标准化作业防止失误（Foolproof）全数检查在工程创造品质没有保管的流水生产91根除浪费的方法用能销售的速度制造（丰田生产方式的中心课题）产品成本降低劳务费降低间接制造费降低消除第三层次、第四层次的浪费少人化消除制造过剩的浪费等待时间显象化92思考：931．丰田生产方式的理论框架是什么？2．丰田生产方式中提出的浪费的概念？3．丰田生产方式把作业流程分为几类，分别是什么？4．什么是“七大”浪费？5．丰田生产方式的两大支柱是什么？94任务三

准时化——JustInTime准时化（JustInTime，简称JIT）是指在生产系统的各个环节、各个工序“在需要的时候，按需要的量，生产出所需要的产品”。它是丰田生产方式的两大支柱之一，其目的在于彻底消除浪费。准时化以拉动式生产为基础，以均衡化生产（LevelingSystem）为前提条件。95一、准时化（JIT）生产的起源

二、准时化生产的概念

三、实现准时化生产的技术承载——拉动式生产

四、实现准时化生产的基础——“一个流”生产

五、实现准时化生产的管理工具——看板管理

六、如何推进准时化生产

96

一、准时化（JIT）生产的起源

97推动式生产:在20世纪中叶以前，世界汽车生产商均采用福特式的大批量生产方式——推动式生产，就是计划部门根据市场需求，按产品构成清单对需求进行计算，得出每种产品的需要量和各生产阶段的生产前置时间，确定每个部件的投入产出计划，按计划发出生产和订货的指令。当时，这种推动式生产方式以其规模性制造的成本优势为企业创造了巨大的收益。然而随着经济的不断发展，需求的差异性暴露了这种生产模式的缺陷。一、准时化（JIT）生产的起源

98准时化生产：丰田喜一郎有过这样一种构想，他说：“像汽车生产这种综合工业，最好把每个必要的零部件，非常准时地集中到装配线上，作业人员每天只做必要的数量。”大野耐一意识到推动式大量生产的缺陷，1953年他把丰田喜一郎这个思路应用到汽车的生产现场，并综合了批量生产和单件生产特点和优点，创造了一种在多品种小批量混合生产条件下高质量、低消耗的生产方式，形成了一套严谨成熟的“”体系。准时化生产促进了日本汽车制造业的飞速发展，准时化生产被当作日本企业成功的秘诀在世界范围内受到广泛尊崇。一、准时化（JIT）生产的起源

99准时化生产：丰田喜一郎有过这样一种构想，他说：“像汽车生产这种综合工业，最好把每个必要的零部件，非常准时地集中到装配线上，作业人员每天只做必要的数量。”大野耐一意识到推动式大量生产的缺陷，1953年他把丰田喜一郎这个思路应用到汽车的生产现场，并综合了批量生产和单件生产特点和优点，创造了一种在多品种小批量混合生产条件下高质量、低消耗的生产方式，形成了一套严谨成熟的“”体系。准时化生产促进了日本汽车制造业的飞速发展，准时化生产被当作日本企业成功的秘诀在世界范围内受到广泛尊崇。二、准时化生产的概念我这里有问题了！你们生产再多也干不出来产品！8、隐藏了等待的浪费2、造成了中间库存1、只是提前使用了人力和材料4、库存增加，存放器具相应增加3、导致搬运和堆积浪费的出现，先入先出变得困难6、信息传递不畅，各生产线无法区分正常和异常7、失去了不断改善的机会5、占用资金，支付利息今天的工作挺顺利的啊！可以按计划完成任务。各工位之间互相独立，各干各的生产任务由计划员下达给各个操作者理念：提前完成任务—时间超额完成任务—数量100二、准时化生产的概念101准时化生产的基本思想就是：“在需要的时候，按需要的量，生产出所需要的产品”。准时化生产的前提是“准时”生产，即：在需要的时间和地点完成生产。它的核心是追求一种“零库存”的生产系统。通过对生产过程中人、设备、材料等要素的有效使用，消除各种无效劳动和浪费，消除一切只增加成本，而不向产品中增加价值的过程，准时化生产有效运用多种方法和手段，确保这一目标的实现。二、准时化生产的概念接到生产指示看板的时候能够销售出去的数量只生产能销售出去的产品在需要的时候

生产需要的量

所需要的产品

JIT在需要的时候，按需要的量，生产出所需要的产品

JIT的理念：在丰田生产方式中必须从相反的方向观察生产流程，就是该工序的人按照必需的数量在必需的时候到前工序去领取所必需的零部件，接着，前工序为了补充被取走的零部件，只生产被取走的那部分——“拉动方式”。现在闲着不如多干点多多生产有备无患先生产出来再说，也许明天就要了传统生产观念102二、准时化生产的概念103⑴废品率最低（零废品）⑵库存量最低（零库存）⑶减少零件搬运量⑷设备故障率低⑸批量小多品种⑹生产周期最短⑺准备时间最短（零准备时间）三、实现准时化生产的技术承载——拉动式生产104大野耐一从美国超市中获得灵感，让每道工序根据后工序的需要来安排本工序的不同生产，像超市货架上的商品一样。这样，每道工序都成为前工序的顾客，同时又都后工序的超市。这种模式即：拉动式生产方式，是由后工序的需求拉动的。三、实现准时化生产的技术承载——拉动式生产前推后拉后拉105与传统的推动式生产方式，即由前工序的产出来推动后工序的模式形成鲜明对比。1．推动式生产方式（PushProduction）106推动式生产方式简单地说，就是各工序按生产计划进行生产。前工序无需为后工序负责，生产出产品后按照计划把产品送达后工序即可。总体的生产是一种从上道工序向下道工序“推动”的过程。其生产安排就是计划部门根据市场需求，按产品构成清单对需求进行计算，得出每种产品的需要量和各生产阶段的生产前置时间，确定每个部件的投入产出计划，按计划发出生产和订货的指令。在推动式生产方式下，生产控制就是要保证按生产计划的要求按时、按质、按量完成任务，每一工序的作业人员注重的是自己所在工序的生产效率，各个工序之间相互独立，在制品存货量较大。1．推动式生产方式（PushProduction）产品订单A车间生产计划X车间生产计划甲供应商1071．推动式生产方式（PushProduction）108推动生产方式的特点:各个工序之间相互独立，在制品存货量较大；为了分解每个零部件的精确生产时间，需要大量计算；如果出现异常状况，要对整个计划进行调整；为了保证按时交货，必须保有相当水平的安全库存。而从准时化生产的观点来看，保持高水平的所谓安全库存会占用大量的资金，同时产生很多不要的诸如搬运、放置、保养等的浪费。同时库存水平高，将会掩饰很多生产管理中出现的问题，使问题得不到及时的解决，从而产生更多重大“浪费”。2．拉动式生产方式（PullProduction)

109拉动式生产方式是按顾客需求拉动生产计划安排。在生产过程中，每道工序都把后工序看作是顾客，工序完成计划的目标就是满足后工序的生产需求。拉动式生产方式是以看板管理为手段，采用“取料制”。一件产品。在拉动式生产过程中是把生产计划下达给最后的工序，指示什么时间、生产多少、什么类型的产品，这样由后工序依次向前工序领取所需求的零部件。拉动式生产实现的基础和前提条件：5S与目视化管理。2．拉动式生产方式（PullProduction)

110拉动式生产的特点:生产计划（生产指令）只下达给最后一道工序——最后的成品数量与市场需求保持一致。各工序只生产后工序所需的产品——避免了生产不必要的产品，避免和减少了不急需品的库存量；2．拉动式生产方式（PullProduction)

1信息流工作点物料流23N-1N生产计划部门111四、实现准时化生产的基础——“一个流”生产112“一个流”生产（onepieceflow简称OPF），是指生产过程中，作业人员一次只加工一个产品或部件，在理想的状态下，工位间的在制品为“零”或者在生产线内任何两道工序间的在制品数不得超过下道工序的装夹数。各工序只有一个工件在流动，使工序从毛坯到成品的加工过程始终处于不停滞、不堆积、不超越的流动状态，是一种工序间在制品向“零”挑战的生产管理方式，其思想是改善型的。通过追求“一个流”，使各种问题、浪费和矛盾明显化，迫使人们主动解决现场存在的各种问题，实现人尽其才、物尽其用、时尽其效。“一个流”生产是同步化生产的高级形式，实现“一个流”生产，要求生产必须按生产节拍进行，按标准化作业进行操作。四、实现准时化生产的基础——“一个流”生产113“一个流”是实现均衡化生产的前提，也是准时化生产的核心，是消除浪费的最好方法。1．单件流动“一个流”生产的第一要点就是要使产品生产的各道工序做到几乎同步进行，使产品实现单件生产、单件流动。单件流动是为了避免以批量单位进行加工，前工序的加工一结束就立刻转到后工序，从而使得工序间在制品的数量接近于“零”。2．按加工顺序排列设备传统的设备布置采取“小岛式”机群布置，容易产生搬运、等待、生产过剩等浪费现象。“一个流”生产要求放弃按设备类型排列的布局，而是按照加工顺序来排列生产设备，尽可能使设备的布置流水线化，即形成相互衔接的生产线。真正做到只有“一个流”。实现这种布置方式的前提是工序间的平衡，否则同样会造成在制品库存、等待等浪费现象。四、实现准时化生产的基础——“一个流”生产原材料储存

零件储存成品储存按需提供的原材料准时化JIT按需提供的零件准时化JIT按需提供给市场的成品(准时化JIT)JIT思想：宁可中断生产，决不掩盖矛盾LeanProduction生产过剩（库存）所引起的浪费114四、实现准时化生产的基础——“一个流”生产1153．按节拍进行生产“一个流”生产还要求各道工序严格按照一定的节拍进行生产。如果各道工序的生产节拍不一致，将会出现产品积压和停滞，无法形成“一个流”。因此，应该设法让生产慢的设备快起来，生产快的设备适当减慢速度，每道工序都按节拍进行生产，从而使整个生产过程顺畅。4．站立式走动作业从准时化生产的角度来讲，为了调整生产节拍，有可能需要一个作业人员同时操作两个或多个设备，这就要求作业人员不能坐着工作，而应该采用站立走动的作业方式，从而提高工作效率。5．培养多技能工在传统生产方式中，作业人员通常只会操作一种设备。当前工序的设备生产能力很强而后工序的设备生产能力较弱时，很容易造成前工序的作业人员空闲而后工序的作业人员过于繁忙，从而导致生产不均衡。因此，“一个流”生产要求作业人员能够操作多台生产设备，通过培养多技能工来均衡整个生产节拍。此外，培养多技能工还有利于人员的增加或减少。四、实现准时化生产的基础——“一个流”生产116由于大型设备的生产能力很强，很容易让后工序无法及时跟上，从而导致大量的中间产品积压。此外，大型设备还会造成投资和占地面积的增加。因此，准时化生产不主张采用自动化程度高、生产批量大的设备，而主张采用小型、便宜的设备。在不影响生产的前提下，越便宜的设备越好，这样不但投资少，而且灵活性高。7．设备“U”型布置如果将生产设备一字摆开，作业人员从第一台设备到最后一台设备就需要走动很远的距离，从而造成严重的人力浪费。因此，“一个流”生产要求将生产设备按照“U”字型来排列，从入口到出口形成一个完整的“U”型，这样就可以减少由于不同工序之间的在制品传递而造成的走动，减少时间和搬运的浪费，增加生产效率。8．标准化作业标准化作业就是要求每一个岗位、每一道工序都有一份标准作业指导书，作业人员按照作业指导书的要求工作，这样就能强制作业人员严格按照既定的生产节拍进行生产。如果作业没有标准化，那么生产一个产品的时间就得不到控制，无法控制生产节拍，更无法保证形成“一个流”。五、实现准时化生产的管理工具——看板管理117准时化生产方式的目标是要最终实现零库存，而看板（Kanban）提供了一个朝着这个方向迈进的工具。看板是实现准时化生产最重要的管理工具，看板是用来控制生产现场的生产计划工具。“看板”具体而言，是一张卡片，最常用的是装在长方形塑胶套中的一枚纸卡。这种纸卡大致分为两类：一是“取货指令”或“搬运指令”；二是“生产指令”。它在丰田内部以及丰田和协作企业之间运行，起到传递情报和指令的作用。具体形式随不同的企业而有差别。看板上的信息通常包括：零件号码、产品名称、制造编号、容器形式、容器容量、看板编号、移送地点和零件外观等。五、实现准时化生产的管理工具——看板管理1181．看板的形式实际生产管理中使用的看板形式很多，运送零件小车、工位器具或物料箱上的标签、指示部件吊运场所的标签、流水生产线上各种颜色的小球或信号灯等。五、实现准时化生产的管理工具——看板管理1192．看板的分类看板根据根据其形式、需要和用途的不同，可以分为：⑴三角形看板⑵设备看板⑶质量看板⑷生产管理看板⑸工序管理看板五、实现准时化生产的管理工具——看板管理120⑴三角形看板三角形看板（如图2-4）主要为“5S”管理服务。看板内容主要标示各种物品的名称，如成品区、在制品区、原材料区等，将看板统一放置在现场划分好的区域内的固定位置。五、实现准时化生产的管理工具——看板管理121⑵设备看板设备看板可粘贴于设备上，也可在不影响人流、物流及作业的情况下放置于设备周边合适的位置。设备看板的内容包括设备的基本情况、点检情况、点检部位示意图、主要故障处理程序、管理职责等内容。五、实现准时化生产的管理工具——看板管理122⑶质量看板质量看板的主要内容有生产现场每日、每周、每月的质量状况分析、质量趋势图、质量事故的件数及说明、作业人员的技能状况、部门方针等。五、实现准时化生产的管理工具——看板管理123⑷生产管理看板生产管理看板的内容包括作业计划、计划的完成率、生产作业进度、设备运行与维护状况、车间的组织结构等内容。五、实现准时化生产的管理工具——看板管理124⑸工序管理看板工序管理看板主要指车间内在工序之间使用的看板。1）在制品看板2）领取看板3）临时看板五、实现准时化生产的管理工具——看板管理1251）在制品看板记载后续工序必须生产和定购的零件、组件的种类和数量。包括：工序内看板、信号看板等；工序内看板是指某工序进行加工时所用的看板。这种看板用于装配线以及既使生产多种产品也不需要实质性的作业更换时间（作业更换时间接近于零）的工序，例如：机加工工序的加工看板。信号看板是在不得不进行成批生产的工序之间所使用的看板。例如树脂成形工序、模锻工序等。信号看板挂在成批制作出的产品上，当该批产品的数量减少到基准数时摘下看板，送回到生产工序，然后生产工序按该看板的指示开始生产。另外，从零部件出库到生产工序，也可利用信号看板来进行指示配送。五、实现准时化生产的管理工具——看板管理1262）领取看板记载后续工序应该向之前工序领取的零件、组件种类和数量。包括：工序间看板、对外订货看板等；一般可区分为：（1）领料看板（2）生产看板工序间看板是指工厂内部后工序到前工序领取所需的零部件时所使用的看板，根据看板就可到前一道工序领取。对外订货看板是针对外部的协作厂家所使用的看板。对外订货看板上必须记载进货单位的名称和进货时间、每次进货的数量等信息。对外订货看板与工序间看板类似，只是“前工序”不是内部的工序而是供应商，通过外协看板的方式，从最后一道工序慢慢往前拉动，直至供应商。五、实现准时化生产的管理工具——看板管理1273）临时看板是在进行设备保全、设备修理、临时任务或需要加班生产的时候所使用的看板。与其它种类的看板不同的是，临时看板主要是为了完成非计划内的生产或设备维护等任务，因而灵活性比较大。五、实现准时化生产的管理工具——看板管理1283．看板管理五大原则为使看板系统有效运行，必须严格遵循使用规则：⑴后工序领取原则⑵生产均衡化原则⑶不合格品不交给后工序原则⑷看板的使用数目最少原则⑸看板适应需求变动原则五、实现准时化生产的管理工具——看板管理1294．看板的作用⑴生产以及运送的工作指令⑵防止过量生产和过量运送⑶进行“目视化管理”的工具⑷改善的工具看板作为一种生产管理手段，非常独特，看板方式也可以说是准时化生产最显著的特点之一。看板不等同于准时化生产，准时化生产说到底是一种生产管理系统技术，而看板只是一种管理手段。看板只有在工序一体化、生产均衡化、生产同步化的前提下，才有可能被运用。五、实现准时化生产的管理工具——看板管理1305．看板与准时化生产的关系看板管理可以说是准时化生产中最独特的部分，因此也有人将准时化生产称为“看板方式”。但是严格地讲，这种概念也不正确。日本筑波大学的门田安弘教授曾指出：“丰田生产方式是一个完整的生产技术综合体，而看板管理仅仅是实现准时化生产的工具之一。把看板管理等同于丰田生产方式是一种非常错误的认识。”准时化生产的本质，是一种生产管理技术，而看板只不过是一种管理工具。决不能把准时化生产与看板方式等同起来。看板只有在工序一体化、生产均衡化、生产同步化的前提下，才有可能运用。六、准时化生产的技术支持体系1311．生产均衡化（平准化）2．订单决定生产数量3．生产同步化六、准时化生产的技术支持体系132准时化生产的技术支持体系间的关系六、准时化生产的技术支持体系1331．生产均衡化（平准化）汽车流水线生产一般有两种形式：单一品种流水线和多品种混合的流水线，从形式上看，前者是一种或很少几种产品长期大量生产，后者是多品种成批生产方式，即在一定时间内其产品品种是单一的。这与社会对产品需求的多样化发生矛盾。如果采取增加库存产品的办法，势必大量占用企业的流动资金；如果按产品相应地组织生产，又会打乱流水线节拍，造成生产不均衡。生产均衡化能够克服这一矛盾。⑴生产均衡化含义⑵生产均衡化的特征⑶生产均衡化对生产计划安排的影响六、准时化生产的技术支持体系134⑴生产均衡化含义生产均衡化是在多品种生产条件下，科学地组织和管理可变流水线上多个品种产品投产顺序的一种最优化方法。六、准时化生产的技术支持体系135⑵生产均衡化的特征流水线加工的对象不是一种，各加工对象在结构上和工艺上是相近的；属于多品种混流的流水生产方式，并且小批量，多批次；按最优化的投产顺序进行生产。六、准时化生产的技术支持体系某公司某条生产线共可生产A、B、C三种产品，每种产品每月的生产任务如下：A产品：1000件B产品：600件C产品：400件

5天/周，4周生产20天，应该怎样安排每月的生产计划？考虑哪些因素?理由：136⑶生产均衡化对生产计划安排的影响六、准时化生产的技术支持体系某月生产计划品种数量周次1234A1000B600C4001000600400137⑶生产均衡化对生产计划安排的影响传统的生产计划安排六、准时化生产的技术支持体系某月生产计划品种数量周次1234A1000B600C40050件/天30件/天20件/天138⑶生产均衡化对生产计划安排的影响生产均衡化改进后的生产计划安排六、准时化生产的技术支持体系TimeWork-load非均衡化Work-loadTime均衡化139⑶生产均衡化对生产计划安排的影响

六、准时化生产的技术支持体系1402．订单决定生产数量在准时化生产中，生产一个产品要花多少时间，不是由机器设备或作业人员的作业速度决定的，而是由市场的订单数量来决定的。如果市场一天的需要量是100个，工作时间是480分钟，那么就应该使生产线每隔4．8分钟生产出一个产品，而不是连续生产得越多越快越好；如果市场需要量增加为一天200个，那么就应该每隔2．4分钟生产出一个产品。反之，若需要量减少为一天50个，就应该每隔9．6分钟生产出一个产品。六、准时化生产的技术支持体系1413．生产同步化生产同步化是准时化生产的核心思想之一，就是要尽量使工序间在制品的库存接近于零。因此，前工序的加工一结束，就应该能够立即转到下一工序中去。也就是说，生产同步化是实现准时化生产的一个基本原则。它与历来的各个作业工序之间相互独立，各工序的作业人员在加工出来的产品积累到一定数量以后一次运送到下工序的做法完全不同，是使装配和机加工的生产几乎同步进行，是产品实行单件生产、单件流动的一种方法。为了实现这一点，准时化生产方式在设备布置和作业人员的配置上采取了一种全新的方法：⑴设备布置⑵弹性配置作业人数，缩短作业更换时间六、准时化生产的技术支持体系1423．生产同步化生产同步化是准时化生产的核心思想之一，就是要尽量使工序间在制品的库存接近于零。因此，前工序的加工一结束，就应该能够立即转到下一工序中去。也就是说，生产同步化是实现准时化生产的一个基本原则。是使装配和机加工的生产几乎同步进行，是产品实行单件生产、单件流动的一种方法。准时化生产方式在设备布置和作业人员的配置上采取了一种全新的方法：六、准时化生产的技术支持体系143准时化生产方式在设备布置和作业人员的配置上采取了一种全新的方法：⑴设备布置⑵弹性配置作业人数，缩短作业更换时间⑶质量保证方法⑷生产节拍合理化六、准时化生产的技术支持体系144⑴设备布置生产同步化也要求根据加工顺序来布置设备。并通过开发小型简易设备、缩短作业更换时间、使集中工序分散化等方法来实现生产同步化。六、准时化生产的技术支持体系145⑵弹性配置作业人数，缩短作业更换时间根据生产量的变动，弹性地增减各生产线的作业人数，以及尽量用较少的人力完成较多的生产。通过合理布置设备，考虑作业人员的步行时间、场地利用等因素的合理性，实现作业人员可以一人多机、多工序操作，达到“少人化”。实现生产同步化的关键问题还要缩短作业更换时间。作业更换时间由三个部分组成：内部时间；外部时间；调整时间。六、准时化生产的技术支持体系146⑶质量保证方法在准时化生产中，通过将质量管理贯穿于每一工序之中来实现提高质量与降低成本的一致性，具体方法是“自働化”。丰田生产方式质量保证的“三不原则”：即“不接受不合格品、不制造不合格品、不流出不合格品”。这是对待不合格品的基本原则，是保证质量实现“零不合格”的基础。1）不制造不合格品2)不流出不合格品3)不接受不合格品六、准时化生产的技术支持体系147⑷生产节拍合理化它是实现准时化生产的基础。同步化生产中的另一个重要概念是生产节拍。所谓生产节拍，是指生产一个产品所需要的时间。准时化生产要求生产节拍根据市场需求变化而变化思考

1481．什么是准时化生产？2．准时化生产的生产目标是什么？3．拉动式生产的概念，它与推动式大量生产的区别是什么？4．什么是生产“一个流”？5．什么是看板？看板的分类？6．看板管理的原则是什么？7．看板与准时化生产的关系是什么？8．简述准时化生产的技术支持体系？任务四

自

働化目录CONTENTS一二三四五“自働化”的起源“自働化”的概念“自働化”的实施实现“自働化”的手段“自働化”的意义六准时化和“自働化”的关系自働化

——丰田生产方式的另一大支柱

自働化是丰田公司开发的保证产品高质量的控制手段。其目的是实现零缺陷制造和节省人工。

丰田佐吉的[自働化]

思想：在动力织布机的开发过程中、将控制经线、纬线断线的机构装入机器中，以防止不良品的连续产生。赋予设备“人的智能”出现异常及时停车绝对不生产不良品自働化一、“自働化”的起源

把一个传感器装到设备上，并装了一个灯光显示板——指示灯，当设备或生产出现异常时，设备停止，指示灯点亮，管理及维修保全人员马上知道，大大提高了的工作效率。一道工序出现故障所有工序都停止，问题被表面化并能被及时发现，大家就会想办法及时解决这一问题，改善由此开始。这一方法运用的最后结果，使生产线的有效运转率提升到了95%。丰田的任何一个工厂——几乎所有的机器设备，都装有自动停止装置，它们是被赋予了“人的智慧”的机器。大野耐一启示二战后美国的劳动生产率是日本的八倍日本用三年时间追赶美国为了提高生产能力新的生产体系——丰田喜一郎的准时化构想①人机分离,一人多机管理人字旁的自働化②资金原材料匮乏,

不能产生废品彻底实现准时化1．“自働化”的含义大野耐一对自働化的阐述:在丰田是指[带自动停止装置]的机器。

这里所说的自动停止装置是指「定位停止方式」、「满负荷工作体制」、「纠错装置」等。

·给[自働化]加上人字旁后，管理的意义大大地改变了：机器增加了，工时降低了；机器问题地明确化和防止再发生得以实现。

二、“自働化”的概念停止呼叫判定位置报警装置忘记安装了报警装置报警装置二、“自働化”的概念2．“自働化”与自动化的区别自动化：早期的自动化，人们只需按动电钮，设备就会自动地运转起来，完成预定的工作。但是，这种自动化设备没有发现加工质量缺陷的能力，也不会在出现加工质量缺陷时停止工作。若设备发生异常，瞬间就会制造出几百个甚至上千个不合格品，造成浪费及成本增加。“自働化”：给自动化的“动”字加上人字旁后，管理的意义大大地改变了。“自働化”将“人的智能”赋予设备，使不合格品的产出率降到最低，同时工时降低了，工作效率提高了.二、“自働化”的概念自动化自律的控制不正常情况（反馈系统）与手工作业相关联的灵活运用发现生产异常并加以修正的技术“自働化”与自动化区别自働化“自働化”与自动化区别序号“自働化”自动化1异常发生时，机械设备本身可检测出异常并自动停止。异常发生时，如果没人按动停止开关，机械设备会不停地运转。2机械、刀具、夹具的故障可预先防止，不会生产出不合格品。出现异常时，发现的迟缓，有损坏机械、刀具、夹具的危险。3容易掌握发生异常的原因，可以防止再发生。不能很快发现异常的原因，难以防止再发生。4能实现少人化。只能实现省力化。二、“自働化”的概念3．另一个“自働化”：手工作业线的“自働化”——固定位置停止（自动定位停止）固定位置停止是装配线的停线方法之一。在手工作业生产线树立“机械出现异常马上停机”的观点，出现异常作业人员要就地停线，并通知监督管理者。当在装配线上某一工位的作业发现异常时（作业跟不上、有质量问题）后，马上按下固定位置停止开关（呼叫开关），此时，指示灯声光报警，但装配线并不马上停止，而是运行到固定的位置（定位置）后才停止。班组长和流动工得到报警后，如果在在制品到达此位置前将异常消除，再次按动开关，生产线不停；如果未能及时解除，生产线将自动停止。定位置停止的意义是：可以避免其他工位的作业人员因中断正常操作导致的产品质量问题。二、“自働化”的概念3．另一个“自働化”：手工作业线的“自働化”——固定位置停止（自动定位停止）二、“自働化”的概念自働化如何提高生产率因异常而停止、流出防止人与机器分离不制造不合格品由省力实现省人异常管理品质在工艺中造就三、“自働化”的实施1．人的动作与设备的动作分离2．质量在工序内制造3．异常管理三、“自働化”的实施1．人的动作与设备的动作分离⑴“自働化”是一个人对一台设备的监视的解放⑵实现人与设备动作分离的工具⑶通过防止异常的再度发生来提高生产效率。三、“自働化”的实施⑴“自働化”是一个人对一台设备的监视的解放一个循环结束后设备自动停止，设备工作期间，人可以从事其它的工作。人将设备停在恰当的位置；设备自动停在恰当的位置；设备完成一个循环后自动停止；设备自动取下工件；设备自动安装工件、启动；设备自动投料、搬运。三、“自働化”的实施⑵实现人与设备动作分离的工具实现人与设备动作分离的工具主要有：防错装置、AB控制、“安东”系统（Andon也有的译作“按灯”）等，这些工具解放人对设备的异常监视，实现人与设备的动作分离。1）防错/防呆装置：为了发现不合格品、防止机械设备发生故障，当发生异常或发现异常时能马上停线而制作的造价不高但可靠性高的装置.2）AB控制：是指为使工序间或工序内的标准在制品保持在一定范围内，根据两点（A点、B点）有无产品来判断和控制；3）“安东”系统（Andon也有的译作“按灯”）：“安东”系统用于产品质量不合格及作业异常等异常发生场合，是指导相关人员行动的信息窗口，是一眼就能判断出何处发现了异常的电子显示板。三、“自働化”的实施ファイナル81234567911异常！

固定停止位置安东系统三、“自働化”的实施2．质量在工序内制造一般性的质量保证方法，在最终工序由专门检查员检查；而丰田生产方式的理念是在工序内造就产品质量。是在各道工序内对产品质量进行检查，由防错装置保证质量，实现“在工序内造就质量”，不仅可以防止不合格品的流出，同时还可以明确异常所在，通过改善防止再发生。质量在工位内制造就是凭借“出现异常时设备设备停止，人也停工”的方法来保证全部工件的质量。它包括：不接受不合格品、不加工不合格品、不转移不合格品。⑴出现异常停机装置⑵显示异常所在位置的装置⑶控制质量异常的方法三、“自働化”的实施