《管理基础与实务（第五版）》课件 模块2 统筹任务落地

模块二统筹任务落地

常为者常成，常行者常至2本模块以统筹任务落地为核心，系统讲解分析决策、目标设定、计划制定、计划执行、汇报控制等内容。通过阅读和实操训练，帮助学习者完成上级布置的工作任务，迅速成长为一名合格的自我管理型员工。2026/9/53任务一分析决策能力

集思广益，运筹帷幄2026/9/54知止而后有定，定而后能静，静而后能安，安而后能虑，虑而后能得。”《礼记·大学》居安思危，思则有备，有备无患。《左传·襄公十一年》兼听则明，偏听则暗。《资治通鉴·唐纪·贞观二年》利而诱之，乱而取之，实而备之，强而避之。《孙子兵法·始计篇》一听则愚智不分，责下则人臣不参。《韩非子·内储说上》任务一作出分析决策决策思维是当代企业管理层一个现实问题。如何树立现代决策的理念，掌握和运用现代决策方法，努力提高决策思维、民主决策、依法决策的水平，保证决策的正确性是企业各项建设首要问题。决策思维是领导科学的重要内容之一，要提高决策思维的能力,就必须认真研究决策思维的原则、决策思维的重要性以及决策思维的艺术性。作为管理能力的核心，决策能力无疑显得尤为重要，而决策能力又由决策思维能力和决策方法能力组成。学习情境2026/9/56习近平大兴调研之风，推动科学决策01邓小平吹响改革号角，福州抓住机遇02习近平同志一到福州任职，就以调查研究开路，深入思考发展问题。从1990年4月到1992年5月，他有三分之二以上的时间都在基层调查研究、思考酝酿。在他的推动下，福州市把每年3月定为调查研究月，大兴调研之风，推动科学决策。东方风来满眼春。1992年初，邓小平同志南方谈话吹响了中国新一轮改革开放的号角。习近平同志敏锐地意识到，福州的机遇来了。他形象地说，“福州是充满机遇的地区，能快的就不要慢。这好比空中飞来一群大雁，我们良弓在手，贵在速发。”谋一域先谋全局，谋一时必谋万世7深刻理解决策的内涵；熟悉决策的分类；掌握决策的程序；掌握决策的原则；掌握德尔菲法；掌握头脑风暴法。掌握盈亏平衡分析方法；掌握决策树法；理解非确定型决策方法的运用。理性决策；会运用德尔菲法进行决策；会组织头脑风暴会议集思广益；会运用盈亏平衡分析法、决策树法等定量决策方法决策分析。树立科学决策意识，养成科学分析、理性抉择的思维习惯。学习目标知识目标能力目标素质目标1.列出这个星期所做的三个决策，并将所做决策的各种可能的选择方案、最佳选择、决策方法、决策的结果一一写入表3-1中。分析每一决策是否正确并找出原因。试想换一种决策策略是否会更好些？2.假设给每个团队10万元或1万元，请为投资项目作出决策。（1）各模拟公司组织头脑风暴会议，确定投资项目。（2）会议时间30～45分钟。（3）会议结束后，各组长发言介绍并说明团队决策结果。（4）发言提纲：策划项目名称与目标；简要环境分析；主要创意及决策方案（通过头脑风暴法来征集方案，要同时介绍头脑风暴会议的情况）；上述创意的评价与分析；行动方案及选择本方案的理由；备选方案。（5）每个团队派一名代表给其他团队打分，满分10分。（6）老师进行评议。学习任务

1决策及其类型

2决策的程序

3决策的原则

4决策思维的特性

5定性决策方法

6定量决策方法一、决策的定义（一）决策与预测030201决策与预测是密不可分的，企业经营管理人才要具备卓越的决策能力，首先应具备准确的预测能力。预测的目的是为企业的决策提供准确的资料、信息和数据，在正确预测的基础上，选择符合企业发展的满意方案。预测是决策的基础，决策是预测的延续，正确的决策必须要有准确的预测，如果没有准确的预测，将会导致决策失误。决策，就是“作出决定”，“拍板”。决策是为了达到一定的目标，从两个或两个以上的可行方案中选择一个合理方案的分析判断过程。决策按决策参与程度按决策重要程度按决策可控程度分按决策重复程度分按决策时间长短个人决策集体决策确定型风险型不确定型程序型非程序型长期决策短期决策战略决策管理决策业务决策按决策所要解决问题及时间先后初始决策追踪决策二、决策的类型第二节决策的类型与程序1.战略决策、管理决策、业务决策—按重要程度决策类型战略决策管理决策业务决策决策目标影响程度决策内容决策技能决策主体谋求在组织与外部环境之间达成动态平衡

实现组织内部各环节各活动的高度协调和资源的合理配置

为解决日常工作和作业任务中的问题战略决策的贯彻与执行组织的发展方向和前景规划中层管理者基层管理者中层管理者高层管理者中层管理者概念技能人际技能人际技能技术技能概念技能人际技能技术技能日常工作与作业任务局部影响影响战略目标实现程度与管理效率关系到组织长远利益、决定组织命运一、决策及其类型（二）决策的分类战略决策与战术决策比较决策类型调整对象解决问题性质作用实施效果战略决策战术决策活动方向和内容活动方式做什么如何做能力的形成与创造能力的应用根本性长期高层执行性短期中

基

层组织的效益与发展组织的效率与生存2.程序性与非程序性决策（按问题的重复程度）一、决策及其类型（三）决策的分类对比维度程序性决策（ProgrammedDecision）非程序性决策（Non-programmedDecision）问题性质重复出现、结构化（有固定规律）、常规性问题首次出现、非结构化（无固定规律）、突发性/特殊性问题决策依据预先制定的规则、流程、标准操作程序（SOP）

或政策决策者的经验、直觉、判断力，或临时收集的非标准化信息决策流程标准化、自动化（可按固定步骤执行），无需重复分析非标准化、动态化（需临时拆解问题、设计方案），需反复论证决策效率高效、快速（流程固定，可授权基层执行）低效、耗时（需高层参与，需评估多维度风险与收益）适用场景日常运营中的常规事务战略层面、突发危机或创新类事务决策者层级多为基层或中层管理者（如部门主管、班组长）多为高层管理者（如CEO、董事会）2.程序性与非程序性决策（按问题的重复程度）一、决策及其类型（三）决策的分类对比维度程序性决策（ProgrammedDecision）非程序性决策（Non-programmedDecision）问题性质重复出现、结构化（有固定规律）、常规性问题首次出现、非结构化（无固定规律）、突发性/特殊性问题决策依据预先制定的规则、流程、标准操作程序（SOP）

或政策决策者的经验、直觉、判断力，或临时收集的非标准化信息决策流程标准化、自动化（可按固定步骤执行），无需重复分析非标准化、动态化（需临时拆解问题、设计方案），需反复论证决策效率高效、快速（流程固定，可授权基层执行）低效、耗时（需高层参与，需评估多维度风险与收益）适用场景日常运营中的常规事务战略层面、突发危机或创新类事务决策者层级多为基层或中层管理者（如部门主管、班组长）多为高层管理者（如CEO、董事会）2.程序性与非程序性决策（按问题的重复程度）一、决策及其类型（三）决策的分类010203010203“按规矩办”的常规操作（程序性）“无先例可循”的特殊判断（非程序性）例1：企业的“员工差旅费报销”——财务部门无需每次判断“是否该报”，只需按预先制定的《差旅费报销标准》（如交通上限、住宿等级、票据要求）核对，符合则通过，不符合则退回。例2：超市“商品补货”——理货员无需分析“补多少、何时补”，只需按系统设定的“安全库存阈值”执行，或遵循“每日闭店前清点补货”的固定流程。学校的“学生请假审批”——班主任按《请假制度》（如事假不超过3天、病假需附医院证明）处理，无需每次上报校长决策。企业“跨界并购决策”——某家电企业计划收购一家新能源公司，该问题无固定流程：需分析估值、风险、技术、市场等，基于综合判断决定是否收购。突发危机的应对——如某餐饮品牌被曝光“食品卫生问题”，需临时制定公关方案（是否道歉、如何整改、如何补偿消费者），无现成规则可套用，依赖管理层的应急判断力。创新项目的启动——如科技公司决定研发“下一代人工智能产品”，需判断技术可行性、市场需求、投入成本，无重复经验参考，需依赖团队的行业洞察与风险评估能力。“反复出现、有章可循”“首次发生、无固定答案2026/9/5172.程序性与非程序性决策（按问题的重复程度）一、决策及其类型（三）决策的分类非程序性决策→程序性决策程序性决策→非程序性决策当某类“特殊问题”重复出现（如企业拓展新市场后，“新市场客户投诉处理”从首次应对变为常规事务），可将其决策流程标准化，转化为程序性决策（如制定《新市场客户投诉处理SOP》），降低后续决策成本。当外部环境剧烈变化（如政策调整、技术颠覆），原有的“常规规则”不再适用（如某行业原有的“产品质量标准”因新政策失效），需重新评估问题，将程序性决策转化为非程序性决策，避免“机械执行旧规则”导致失误。让“常规问题”走流程（提升效率），让“特殊问题”重判断（降低风险）一、决策及其类型（三）决策的分类3.确定型决策、风险型决策与非确定型决策（按决策的可靠程度分）决策类型决策目标解决问题的方案每种方案的自然状态每种自然状态的结果每种自然状态的概率典型的决策方法确定型决策风险型决策非确定型决策决策问题有一个明确的决策目标决策问题有一个明确的决策目标决策问题有一个明确的决策目标确切知道解决问题或实现目标有哪些可能方案每个方案只有一种自然状态）解决问题有两种以上的方案每一种状态出现的概率可以估算每个方案存在多种自然状态解决问题有两种以上的方案各方案唯一自然状态的结果可预测各方案每种自然状态的结果可预测各方案每种自然状态的结果可预测每个方案存在多种自然状态只有一种自然状态，概率为100%每一种状态出现的概率无法估算量本利（盈亏）平衡分析法决策树（表）分析法大中取大法小中取大法折衷法最小最大后悔值法2026/9/519对比维度个人决策（IndividualDecision）群体决策（GroupDecision）1.决策主体单一主体（个人，如管理者、创始人、独立决策者）多个主体（群体，如团队、部门、董事会、委员会）2.信息来源依赖决策者个人的知识、经验、观察或有限的外部信息整合群体成员的多元信息（不同专业背景、经验、视角的信息）3.决策流程流程简单，无需协调他人：分析问题→评估方案→直接判断→确定结果流程复杂，需经历“信息共享→讨论辩论→观点整合→达成共识（或投票）→确定结果”4.决策效率高效、快速（无沟通成本，无需等待他人反馈）低效、耗时（需组织讨论、协调分歧、达成一致，沟通成本高）5.结果特性结果高度依赖个人判断，主观性强，结果方向单一结果更全面（平衡多元视角），但可能因“妥协”导致结果保守或折中6.风险承担风险集中于个人（决策者独自承担决策失误的责任与后果）风险分散（群体共同承担责任，个体压力较小，但可能出现“责任稀释”）4.个人决策和群体决策（按参与程度不同分）一、决策及其类型（三）决策的分类群体决策的利弊利弊1、能提供更完整的信息2、能产生更多的方案3、能增加对决策方案的可接受性4、能提高合法性，结果认可度高5、能调动更多人的积极性1、耗费时间（时效性差）2、易出现少数人统治3、屈从于压力，影响决策的质量4、易导致责任不清5、易出现个体缺乏决策的积极性

1决策的定义

2决策的程序

3决策的原则

4决策思维的特性

5定性决策方法

6定量决策方法二、决策的程序2026/9/523二、决策的程序判断组织内部活动或与外部环境间是否存在不平衡，分析其影响、根源及性质，明确是否需改变组织活动方向与内容。明确目标的作用（保持组织一致性、为资源提供依据等）与特征（可计量、有时间期限等），完成提出目标、明确关系、限定目标等工作。至少提出两个及以上相互替代且排斥、不互相包容的方案；按

提出设想、集中整理、初步形成、筛选补充、

修改完善的步骤拟定。按检查是否满足必须目标→按期望目标评估保留方案→全面权衡选最满意方案的步骤，从可行性、满意度、可能结果方面进行评价。评价比较方案的实施条件、成本、收益、风险等，找出差异选综合优势方案，同时准备备用方案，并处理好统筹兼顾、反对意见等问题。制定具体措施，确保方案被所有人了解接受，运用目标管理分解目标到具体人，建立重要工作报告制度。及时跟踪，收集信息发现偏离，采取措施纠正偏差，必要时更改目标。发现问题确定目标拟订方案评价方案选择方案实施方案评价决策

1决策的定义

2决策的程序

3决策的原则

4决策思维的特性

5定性决策方法

6定量决策方法三、决策的原则目标效益原则（目标明确原则）信息适量原则（信息充分原则）相对满意原则有效性原则任何决策必须要有明确的目标决策目标不明确，即使有再丰富的信息、详尽的方案、科学的论证，也无法作出合理的决策不能只看眼前利益，而看不到和不重视长远利益不能过分重视形式完美而不重视决策的效益做任何决策都必须建立前提条件，决策是一个信息搜集、传递、整理和分析的过程任何信息变成决策信息都要经过决策者本人

任何专家的话语都只能作参考——只能让专家待在身边，不能让他骑在头上

反对意见虚心接纳，坦然冷静

为什么不追求最优化原则，而只满足于满意呢？决策者对环境和条件的变化无法准确地预测决策者无法了解与决策有关的所有信息决策者无法准确计算每个方案的执行结果决策者不可能不受时间和其他资源的限制美国学者弗鲁姆在“管理决策新探”中提出了四个标准决策的质量或合理性决策的可接受性决策的时效性决策的经济性2026/9/526层次原则集体与个人相结合的原则整体效用原则决策在组织内部是分级进行的为什么分级决策？（1）一个组织的决策问题很多，不可能全部由高层管理者承担；（2）分层次决策是分权管理的核心；（3）是建立组织的领导制度和层次管理机构的基础。决策要求准确，需要集思广益；需要有人敢于冒险，能够当机立断，不延误时机；决策后执行结果如何，在很大程度上取决于执行者能否正确理解决策者的意图决策过程中局部利益要服从于整体利益。2026/9/527决策234561能得：合理选择，心安理得有定：稳定立场，坚定不移决策原则知止：明确原则，厘清期许决策目标能静：动机纯正，心不妄动决策动机决策结果能虑：思考周到，去除偏见决策思维能安：身心安详，从容有度决策心境知止而后有定定而后能静静而后能安安而后能虑虑而后能得《大学》的决策启示

1决策的定义

2决策的程序

3决策的原则

4决策思维的特性

5定性决策方法

6定量决策方法决策思维的特性指导性择优性程序性创造性四、决策思维的特性

1决策的定义

2决策的程序

3决策的原则

4决策思维的特性

5定性决策方法

6定量决策方法五、定性决策方法定性决策方法德尔菲法头脑风暴法德尔菲法是专家调查法中很重要的一种方法，它是根据经过调查得到的情况，凭借专家的知识和经验，直接或经过简单的推算，对研究对象进行综合分析研究，寻求其特性和发展规律，并进行预测的一种方法。最大优点是简便直观，无需建立繁琐的数学模型，而且在缺乏足够统计数据和没有类似历史事件可借鉴的情况下，也能对研究对象的未知或未来的状态作出有效的预测。头脑风暴法又称智力激励法、BS法、自由思考法，是由美国创造学家A·F·奥斯本于1939年首次提出、1953年正式发表的一种激发性思维的方法。此法经各国创造学研究者的实践和发展，至今已经形成了一个发明技法群，如奥斯本智力激励法、默写式智力激励法、卡片式智力激励法等等。是一种邀请专家内行，针对组织内某一个问题，敞开思想，畅所欲言发表个人看法，经过相互启发，产生连锁反映，集思广益后进行的决策方法。

1决策的定义

2决策的程序

3决策的原则

4决策思维的特性

5定性决策方法

6定量决策方法六、定量决策方法盈亏平衡分析法线性规划法经济批量法确定型决策01大中取大法小中取大法折衷法最小最大后悔值法非确定型决策03决策树法决策表法风险型决策0234重点回顾1．决策的分类。2．决策的程序。3．决策的原则。

4．德尔菲法的步骤。5．头脑风暴法的步骤。敬请各位批评指正！谢

谢35盈亏平衡分析法(一)盈亏平衡法的基本原理决策条件明确，一个方案只有一种自然状态和结果的决策就确定型决策。它有许多成熟的方法，比较常用的有线性规划法、经济批量法和盈亏平衡法等。这里仅介绍盈亏平衡法。盈亏平衡法又称量本利分析法，它是根据对业务量（产量、销售量、销售额）成本、利润三者相互关系的综合分析，来解决企业生产经营中的某些问题。0102基本原理2026/9/5370201产量市场端销售额03生产端销售量价值端企业在一定时期内（如日/月/年）生产的合格产品数量（或服务完成量）企业在一定时期内实际售出的产品/服务数量（含现货、预售）企业通过销售产品/服务获得的总收入（销售量×单位售价，税前）

“供给基础”

“连接桥梁”

“最终结果”只有生产出合格产品，才可能形成销售。只有将产量转化为销量，才能实现价值销量与售价结合，最终体现业务的经济价值产量、销售量、销售额的关系1、费用与产量的关系C=F+V=F+Cv·QC（Cost）：总成本F(FixedCost)：固定成本V(VariableCost)：总变动成本Cv（UnitVariableCost）：单位产品变动成本Q（Quantity）：产量（销售量）盈亏平衡分析法2、销售额（营业额）与产量的关系S=PtQ

S（Sales）：销售额Pt（Price）：单价Q（Quantity）：产量（销售量）(一)盈亏平衡法的基本原理（一）确定型决策(二)盈亏平衡法的应用产量（销量）Q

成本C销售额S

0S0Q0平衡点盈利亏损销售额S总成本C固定成本F变动成本V盈亏平衡分析基本模型图1、确定企业保本业务量盈亏平衡时：(利润)P=0即P=S-C=O所以：PtQ=F+Cv·Q盈亏平衡点产量：Q0=F/(Pt-Cv)m=Pt-Cv

边际贡献

盈亏平衡分析法（1）盈亏平衡点的业务量(二)盈亏平衡法的应用So

=Q0*Pt

=[F/(Pt-Cv)]*Pt

=F/[(Pt-Cv)/Pt]

=F/(1-Cv/Pt)

=F/(1-CvQ/PtQ)

=F/(1-V/S)S0:保本销售额

1-V/S：边际贡献率盈亏平衡分析法1、确定企业保本业务量（1）盈亏平衡点的销售额（营业额）的确定[例1]某生产甲产品，其售价为100元/件，单位变动费用为40元，每月固定费用为24万元。问该企业的甲产品每月产量要达到多少才能保本？保本销售额是多少？解：根据已知条件，代入公式，得答：该企业的甲产品每月产量要达到4000件才能保本。保本销售额是400000元。(二)盈亏平衡法的应用盈亏平衡分析法2、预测一定业务量下的企业利润水平［例２］某企业根据市场预测，计划本季度生产销售Ａ产品6000台，预计全季度固定费用为108000元，单位变动费用为30元/台，单位售价为54元/台，问该企业本季度可获得多少利润？

解：根据式Z=Pt·Q-(F+Cv·Q)：Z=Pt·Q-(F+Cv·Q)=54×6000-（108000-30×6000）=36000（元）答：该企业本季度可获得36000利润。3.确定目标利润（Z）的目标销售量由Z=Pt·Q-(F+Cv·Q)则Qz=(F+Z)/(Pt-Cv)Sz=Qz·Pt=[(F+Z)/（Pt-Cv）]·Pt=(F+Z)/[1-Cv/Pt](二)盈亏平衡法的应用盈亏平衡分析法应用上例数字，若该企业希望本季度获得84000元利润，问Ａ产品的销售量应达到多少？解：根据式（３），可推出实现目标利润的销售量公式Qz=(F+Z)/(Pt-Cv)。

将数据代入该式，得：答：Ａ产品的销售量应达到8000台。2026/9/544企业的经营状况是否稳定安全，通常可用经营安全率这一指标来判断。经营安全率的计算公式是：式中，Q：实际销售量；Q0：保本点销售量。经营安全率(%)30以上25～3015～2510～1510以下经营安全状况安全较安全不太好要警惕危险应用[例2]资料，可判断A产品的经营安全状况：A产品的保本销售量为(二)盈亏平衡法的应用盈亏平衡分析法4、分析判断企业经营安全状况L越大，企业经营越安全。利用L判断企业经营安全状况的参考标准见表3-8。2026/9/5455．确定实现经营目标的措施[例3]某企业销售甲产品，上年销售量为1万件，每件售价为19元，单位变动费用15元，全年固定费用5000元。企业计划本年利润比上年利润提高10%，问应采取哪些措施？分析计算如下：上年度实际已得利润为：10000×(19-15)-5000=35000（元）；本年计划实现利润为：35000×（1-10%）=38500（元）；为实现38500元的目标利润，可以从以下几个方面采取措施（假定采取某项措施时，其他条件不变）第一，降低单位变动费用（X1）

节约物化消耗、活化消耗38500-1000×[19-（15-X1）]-5000

X1=0.35（元）第二，减少固定费用（X2）38500=10000×（19-15）-（5000-X2）

X2=3500（元）第三，扩大销量（X3）38500=（10000+X3）（19-15）-5000

X3=875（件）第四，提高售价（X4）38500=10000×[（19+X4）-15]-5000

X4=0.35(元)(二)盈亏平衡法的应用盈亏平衡分析法461.决策树的含义与特点决策树法2026/9/501含义02适用03优点利用决策树形图进行决策分析的方法称为决策树分析法。当决策涉及多方案选择时，借助由若干节点和分支构成的树状图形，可形象地将各种可供选择的方案、可能出现的状态及其概率，以及各方案在不同状态下的条件结果值简明地绘制在一张图标上，以便讨论研究。系统地、连贯地考虑各方案之间的联系，整个决策分析过程直观易懂、清晰明了。2.决策树法应用的条件472026/9/5决策树法自然状态损益值概率方案目标存在决策者可以选择的两个以上的可行备选方案2026/9/5482.决策树法应用的条件决策树法具有决策者期望达到的明确目标目标存在决策者可以选择的两个以上的可行备选方案方案存在着决策者无法控制的两种以上的自然状态（如气候变化、市场行情、经济发展动向等）自然状态不同行动方案在不同自然状态下的收益值或损失值（简称损益值）可以计算出来。损益值决策者能估计出不同的自然状态发生个概率。概率49决策树形图可分为单阶段决策树和多阶段决策树。单阶段决策树是指决策问题只需进行一次决策活动，便可以选出理想的方案。单阶段决策树一般只有一个决策节点。如果所需决策的问题比较复杂，通过一次决策不能解决，而是要通过一系列相互联系的决策才能选出最满意方案，这种决策就称为多阶段决策。多阶段决策的目标是使各次决策的整体效果达到最优。3.决策树分类2026/9/5决策树法503.决策树分类2026/9/5决策树法单阶段决策多阶段决策单阶段决策树是指决策问题只需进行一次决策活动，便可以选出理想的方案。单阶段决策树一般只有一个决策节点。如果所需决策的问题比较复杂，通过一次决策不能解决，而是要通过一系列相互联系的决策才能选出最满意方案，这种决策就称为多阶段决策。多阶段决策的目标是使各次决策的整体效果达到最优。决策点方案枝状态点概率枝损益值第一级决策第二级决策51决策树又称决策图，是以方框和圆圈及节点，并由直线连接而形成的一种像树枝形状的结构图。4.决策树的结构与要素2026/9/5决策树法01决策点它是以方框表示的节点。一般决策点位于决策树的最左端，即决策树的起点位置，但如果所作的决策属于多阶决策，则决策树图形的中间可以有多个决策点方框，以决策树“根”部的决策点为最终决策方案。03状态节点04概率枝05结果点它是由决策点起自左而右画出的若干条直线，每条直线表示一个备选方案。方案枝表示解决问题的途径，通常是两枝或两枝以上。02方案枝在每个方案枝的末端画上一个“○”并注上代号叫做状态节点。状态节点是决策分枝的终点，也是表示一个备选方案可能遇到的自然状态的起点。其上方的数字表示该方案的期望损益值。从状态节点引出的若干条直线叫概率枝，每条直线代表一种自然状态及其可能出现的概率（每条分枝上面注明自然状态及其概率）。它是画在概率枝的末端的一个三角节点（△）。在结果点处列出不同的方案在不同的自然状态及其概率条件下的收益值或损失值。5.决策树法的基本步骤522026/9/5决策树法第一步:绘制决策树第二步:计算期望损益值第三步:剪枝决策比较各方案的期望收益值，从中选择收益值最大的方案作为最佳方案，其余选择的方案枝一律剪掉，即在效益差的方案枝上画上“∥”符号，最终剩下一条贯穿始终的方案枝，即决策方案。按从左到右的顺序画决策树，画决策树过程的本身就是对决策问题的再分析过程。按从右到左的顺序计算各方案的期望值，并将结果写在相应方案节点的上方。期望值的计算是从右向左沿决策树的反方向进行计算的。期望损益综合值，表示该方案的经济效果。

E——某方案的期望值；Yi——该方案出现第i种自然状态时的损益值；Pi——该方案第i种自然状态出现的概率；n——该方案可能出现的自然状态数。53例1：某市果品公司准备组织新年（双节）期间柑橘的市场供应，供应时间预计为70天。根据现行价格水平，假如每公斤柑橘进货价格为3元，零售价格预计为4元，每公斤的销售纯收益为1元。零售经营新鲜果品，一般进货和销售期为一周（7天），如果超过一周没有卖完，便会引起保管费用和腐烂损失的较大上升。如果销售时间超过一周，平均每公斤损失0.5元。2026/9/5决策树法6.决策树法的例题1根据市场调查，柑橘销售量与当前其他水果的供应和销售情况有关。如果其他水果供应充分，柑橘日销售量将为6000公斤；如果其他水果供应稍不足，则柑橘日销售量将为8000公斤；如果其他水果供应不足进一步加剧，则会引起价格上升，则柑橘的日销售量将达到10000公斤。调查结果显示，在此期间，水果储存和进货状况将引起水果市场如下变化：5周是其他水果价格上升，3周是其他水果供应稍不足，2周是其他水果充分供应。现在需提前两个月到外地订购柑橘，由货源地每周发货一次。54根据以上情况，该公司确定进货期为一周，并设计了3种进货方案：A1进货方案为每周进货10000×7=70000（公斤）；A2进货方案为每周进货8000×7=56000（公斤）；A3进货方案为每周进货6000×7=42000（公斤）。在“双节”到来之前，公司将决策选择哪种进货方案，以便做好资金筹集和销售网点的布置工作。2026/9/5决策树法6.决策树法的例题155解：分析原问题，柑橘的备选进货方案共有3个，每个备选方案面临种3种自然状态，因此，由决策点出发，右边连出3条方案枝，末端有3个状态节点，每个状态节点分别引出3条概率枝，在概率枝的末端有9个结果点，柑橘日销量10000公斤、8000公斤、6000公斤的概率分别为0.5、0.3、0.2。2026/9/5决策树法6.决策树法的例题156分别计算状态节点②③④处的期望收益值，并填入图中。节点②：70000×0.5+49000×0.3+28000×0.2=55300节点③：56000×0.5+56000×0.3+35000×0.2=51800节点④：42000×0.5+42000×0.3+42000×0.2=42000

比较状态节点处的期望收益值，节点②处最大，故应将方案A2、A3枝剪枝，留下A1分枝，A1方案即每周进货70000公斤为最优方案。2026/9/5决策树法6.决策树法的例题157例2：某企业为了生产某种新产品，决定对一条生产线的技术改造问题拟出两种方案，一是全部改造，二是部分改造。若采用全部改造方案，需投资280万元。若采用部分改造方案，只需投资150万元；两个方案的使用期都是10年。估计在此期间，新产品销路好的概率是0.7，销路不好的概率是0.3，两个改造方案的年度损益值如表所示。请问该企业的管理者应如何决策改造方案。2026/9/5决策树法6.决策树法的例题2方案投资年度损益值试用期/年销路好（P=0.7）销路不好（P=0.3）A1​：全部改造280100-3010A2​：部分改：决策分析步骤：（1）绘制决策树，如图所示：2026/9/5决策树法6.决策树法的例题2方案投资年度损益值试用期/年销路好（P=0.7）销路不好（P=0.3）A1​：全部改造280100-3010A2​：部分改造150451010（3）剪枝决策。通过对两个方案的最终期望收益值比较可知，对生产线进行全部改造的方案更加合理。它在10年期可使企业收回280万元的投资，并获利330万元，经济效果明显优于生产线的部分改造方案，因而，最佳决策方案应为全部改造生产线方案。在决策树上应剪去A2部分改造生产线方案枝，保留A1全部改造生产线方案枝。（2）计算各方案的期望损益值。节点②：[100×0.7+(-30)×0.3]×10-280=330（万元）节点③：[45×0.7+10×0.3]×10-150=195（万元）将以上计算结果填入决策树的相应节点②、③处上方，表示两个方案可获得的经济效果。597.多阶段决策多阶段决策是指在一个决策问题中包含着两个或两个以上层次的决策，即在一个决策问题的决策方案中又包含着另一个或几个决策问题。只有当低一层次的决策方案确定之后，高一层次的决策方案才能确定。因此，处理多阶决策问题必须通过依次的计算、分析和比较，直到整个问题的决策方案确定为止。2026/9/5决策树法60例：某连锁店经销商准备在一个新建居民小区兴建一个新的连锁店。经市场行情分析与推测，该店开业的头3年，经营状况好的概率为0.75，营业差的概率为0.25；2026/9/57.多阶段决策例题3决策树法方案投资年收益前3年后7年经营好经营差经营好经营差甲：建中型店4001001015010乙：建小型店150602602经营好再扩建再投210--15010如果头3年经营状况好，后7年经营状况也好的概率可达0.85；但如果头3年经营状态差后7年经营状态好的概率仅为0.1，差的概率为0.9。兴建连锁店的规模有两个方案：一是建中型商店。二是先建小型商店，若前3年经营效益好，再扩建为中型商店。各方案年均收益及投资情况如表所示。该连锁店管理层应如何决策？61解：（1）根据问题绘制决策树，如图所示。2026/9/57.多阶段决策例题决策树法（2）计算各节点及决策点处的期望损益值。从右向左，计算每个节点的期望损益值，并将计算结果填入图的相应各节点处。节点⑧：（150×0.85+10×0.15）×7-210=693

节点⑨：（60×0.85+2×0.15）×7=359.1对于决策点⑥来说，由于扩建后可得净收益693万元，而不扩建只能得净收益359.1万元。因此，应选择扩建方案，将不扩建方案枝剪掉。所以有：节点⑥693节点④（150×0.85+10×0.15）×7=903节点⑤（150×0.1+10×0.9）×7=168节点⑦（60×0.1+2×0.9）×7=54.6节点②（100×0.75+10×0.25）×3+903×0.75+168×0.25－400=551.75节点③（60×0.75+2×0.25）×3+54.6×0.25+693×0.75－150=519.9（3）剪枝决策。比较两个方案可以看出，建中型商店可获净收益551.75万元，先建小商店，若前3年效益好再扩建，可得净收益519.9万元。因此，应选择建中型商店的方案为最佳方案，对另一方案进行剪枝。通过以上例子可以看出，决策树分析法对于较复杂的多阶段决策十分有效，结合图形进行计算，使分析过程层次清晰。

单位：万元状态销路好销路一般销路差最大损益值甲方案6040-10乙方案40305丙方案2520151、大中取大法（或乐观决策法、极大极大损益值法）基于决策者对未来前景持乐观态度，无论哪种方案都可以得到最好的结果。具体应用步骤为：（1）找出每个方案的最大损益值（2）找出最大损益值中的最大值（3）决策。该最大值所对应的方案为按乐观决策法所选择的方案。

402560选择甲方案不确定性决策60

单位：万元状态销路好销路一般销路差最小损益值甲方案6040-10乙方案40305丙方案2520152、小中取大法（或悲观决策法、极小极大损益值法）（1）找出每个方案的最小损益值（2）找出最小损益值中的最大值（3）决策。该最大值所对应的方案为按悲观决策法所选择的方案。-1051515选择丙方案不确定性决策

令ą=0.3ß=0.7

单位：万元状态销路好销路一般销路差最大损益值最小损益值期望值甲方案6040-10乙方案40305丙方案2520153、折衷原则（1）确定乐观系数为ą，悲观系数ß，使ą+ß=1（2）找出每个方案的最大损益值及最小损益值（3）计算每个方案的期望值=最大损益值*ą+最小损益值*ß（4）决策。最大期望值所对应的方案为决策方案。604025-105151115.51818不确定性决策

单位：万元

状态方案销路好销路一般销路差损益值甲方案6040-10乙方案40305丙方案252015

状态销路好销路一般销路差后悔值甲方案乙方案丙方案（1）计算在每种状态下选择不同方案的后悔值；（2）找出每个方案的最大后悔值；（3）从最大后悔值中找出最小值；（4）决策方案在每种状态下选择甲方案的后悔值在每种状态下选择乙方案的后悔值在每种状态下选择丙方案的后悔值020351002001025各方案最大后悔值252035不确定性决策4、最小最大后悔值法（在最大后悔值中取最小的）模块二统筹任务落地

常为者常成，常行者常至67本模块以统筹任务落地为核心，系统讲解分析决策、目标设定、计划制定、计划执行、汇报控制等内容。通过阅读和实操训练，帮助学习者完成上级布置的工作任务，迅速成长为一名合格的自我管理型员工。2026/9/568任务二制定工作目标

志存高远，有的放矢2026/9/569不积跬步，无以至千里；不积小流，无以成江海。《荀子•劝学》老骥伏枥，志在千里。《步出夏门行·龟虽寿》目不能两视而明，耳不能两听而聪。《荀子•劝学》君子有九思：视思明，听思聪，色思温，貌思恭，言思忠，事思敬，疑思问，忿思难，见得思义。《论语•季氏》夫志当存高远。《诸葛亮集·诫外甥书》任务二制定工作目标玩过拼图？这是一个需要高度耐心的游戏，会花费相当多时间。如果今天要请你完成3000片拼图，完成后的那个画面，正是你梦想人生中最美丽、最精彩的画面，但你不知道这画面的构图，也不知道画面内容，更不知道画面中有哪些图像，请问你需要花多少时间，为手上花花绿绿的拼图片找到正确位置呢？因为你不知道拼图要完成的画面是什么样子，也许花10年、20年时间，甚至一辈子都拼不出来。这是台湾的超级演讲家梁凯恩在其演讲中问的一个问题。学习情境法国著名作家贝尔纳说：“你想要什么，要什么样的，你知道它在哪里吗？请在一分钟内说出来。”如果你说不出来，如果你还没有想过，你就是还没有目标。如果你连目标都还没有明确，你怎么能知道它在哪里，怎么去实现和拥有它？本任务对于不同的学习者有不同的学习情境。对于在校学生而言是如何设定大学目标、学习目标、职业规划目标。对于初入职场或基层员工而言是如何制定自己的人生目标、职业目标、工作任务目标。对于团队组长或者基层主管而言涉及的是如何制定团队目标、部门目标。学习情境2026/9/572小孙现在的体重是95公斤，新年伊始，她制定了一个目标，希望自己在3个月内减轻体重9公斤。这样算下来，小孙要完成目标，平均每个月就要减轻3公斤。为此小孙购买了营养书籍，按照书中的方法，算出目前每天应该摄取的卡路里，并打算戒除含高卡路里的油炸食物，多吃低卡路里食物，达到每天减少20%的卡路里摄取量。另一方面，小孙还打算减少看电视等娱乐时间，用来做运动，她准备每天进行一个小时的锻炼，每周坚持五天。不仅如此，小孙还要求自己每天记录卡路里摄取量、运动状况及体重这三项指标。目标的SMART原则小孙的减肥73理解目标的含义与作用；掌握目标制定程序；掌握有效目标的SMART原则。会制定切实可行有效的个人目标和团队目标；克服订立目标的误区。充分认识目标的重要性，养成良好的制定目标的习惯。学习目标知识目标能力目标素质目标1.按照任务要求完成人生目标的重新规划，并把规划好的目标于下次课前交到老师处。请学员研究五个问题，然后写下自己的答案，并加以讨论。这五个问题是：①你个人以及职业上最大的能力以及缺点是什么？②在今年内，你在个人生活及事业上最重要的目标是什么？③你明年有什么重大的个人生活及事业目标？④在未来的五年内，你在事业上将达到什么程度，将会获得多少收入？⑤20年后，你将住在什么地方？你将干什么？你将获得什么成就，足以使你的家人和同辈羡慕并传颂的成就？你的健康状况如何？你将有多少金钱或财产?2.为自己的团队设立愿景及具体目标，并运用SMART原则对目标进行自我评价；3.填写目标管理卡，并组织团队成员签名。学习任务2026/9/575小王和小尹是一个宿舍的同学，两人经常在一起交流今后的想法和打算。小尹觉得自己有点厌烦学校的生活，但是现在就业形势很差，本科生毕业后工作很不好找，他又不知道毕业以后该从事什么工作，如果没有比较高的学历，他怕自己根本找不到一个像样的工作，所以在家人的要求和找工作的压力下，他准备考研究生，今年暑假他为自己制定了一个计划，准备把专业课和英语好好复习一下。但是，有了高文凭就一定能够找到好工作吗？小尹感到很茫然。和小尹相比，小王的情况截然不同。他每天忙着打工，已经在好几家公司实习过了。这些经历开阔了他的视野，提高了他的能力。在实习中，他感觉到课堂上老师们教的都是一些书本上的知识，非常陈旧，没有多少实用价值，很多东西在社会上根本行不通。于是他打算在上学期间就积极为将来的工作做好准备。他毕业后准备进外企工作，积累几年经验，然后出国读个MBA，回来在著名公司担任中层干部。他给自己制定了一个计划，在毕业前要在三家外企实习，英语水平达到能自由交流的程度，在学生会担任主要负责人，锻炼自己的能力。这个暑假，他准备找一家外企实习，把外语学好，看三到五本管理方面的书，学习一些管理知识，参加社会调查一次。目标的重要性小王和小尹1目标的的含义与作用

2设定目标的SMART原理

3设定目标的步骤

4设定目标的误区

5目标受阻应对措施

人为什么会迷茫？为什么学习浑浑噩噩，动力不足？物质层面——安全感关系层面——归属感成就层面——价值感成长层面——连接感意义层面——使命感目标与标准：可以用语言、文字、数字等体现的结果积极性与热情：做事的积极性与投入程度目的与使命：人生走向、心上原有的动力、生命价值××人为什么会迷茫？志于道德者，功名不足以累其心；志于功名者，富贵不足以累其心。79为什么生活中、学习中受挫了，就否定自己，没了能量？个人立志的价值——哈佛大学25年跟踪研究结果毕业时规划情况25年后调查对象的生活状况对象：智力、学历、环境等客观条件都差不多的即将毕业的年轻人3%的人有坚定且长期的人生使命与愿景规划25年几乎没有更改过自己的人生使命，并且为事业愿景做不懈努力。25年后，几乎都成为社会各界顶尖的成功人士，白手创业者、行业领袖、社会精英。10%的人有使命感，清晰但比较短期的愿景大都生活在社会的中上层。短期人生规划不断实现，生活水准稳步上升，成为不可或缺的专业人士，如律师、医生、工程师、高级主管。87%的人没有志向，人生规划和目标模糊，常常是焦虑、迷茫的没有志向、愿景规划模糊的人（60%），几乎都生活在社会的中下层，追求安稳的工作与生活，没有特别的成绩。没有目标和规划的人（27%），几乎都生活在社会的最低层，生活很不如意，经常处于失业状态。一、目标的的含义和作用导向作用凝聚作用激励作用考核作用目标是对活动预期结果的主观设想，是人们活动的出发点，为活动指明方向、前景。如果大家都对目标非常认同、非常有信心，就会围绕在目标周围，产生强大的凝聚力。有了明确的目标，才能发挥潜能，创造佳绩；才会有成就感；从而激发内在动力。有了明确的目标就有了绩效考核与评价的客观标准和依据。如果目标不具有可考核性，也就失去了目标的作用目标是根据自身需求而提出的在一定时期内经过努力要达到的预期成果。2026/9/582目标从哪里来？83你看到了什么？84你看到了什么？目的（与人的生命价值相关，关于生命的真相）

——是一个人生命的理想状态。第一步：找到人生目的85为什么有人觉得活着没有什么意思？观看视频，理解人生目的。人生目的示例我要活出明白、健康、快乐、能干的状态。我要活得自在、自由，有价值。我要活得开心、快乐、幸福、智慧，活得明白。我是一个有价值的、有智慧的人。正向的、向往的生命状态我要活出……状态我要活得……我是一个……的人。你的人生目的？目的（初心）（与人的生命价值相关，关于生命的真相）

——活出生命的价值和意义，是人活着的理想的状态。第二步：找到人生使命使命（与社会大众相关，利他的）

——用自己的素养和服务能力，带着愛的付出，在追求理想状态过程中，为社会大众，致力于某一领域的善业，并作出应有的贡献。了解与理解自己与更大整体的连接心里装着别人、大家，把自己放到更大的整体中。家人社会国家自己社区组织世界假如一个人只是为了自己，他将活得没有意义.有能力为了别人才会活的有意义,做事有干劲、易专注投入。89人生的使命示例用我的教育情怀和能力（爱），不仅教给学生（众）知识，还教学生做人，引导迷茫中的学生，获得学习的动力，为社会不断输送健康、积极向上（善）的人才。用我的一技之长（爱），努力工作，帮助别人（众），成为一个像×××一样的人，为社会做出贡献（善）。实现了自身的价值（爱），家人（众）得到更好的生活品质；在社会上（众）的人，因我的付出、贡献而得到帮助（善）。以终为始地将企业人才培养的理念和方法前置到学校和家庭教育中（爱），助力更多的家长、老师和学生（众）活得明白，走向幸福（善）。他的人生使命是用高超的工程管理能力（爱）打造超级工程（众），实现中国桥梁建设技术的突破与跨越（善）。林鸣，港珠澳大桥岛隧工程项目总工程师面对港珠澳大桥这个举世瞩目的项目，他带领团队攻坚克难。比如在沉管隧道建设过程中，他协调各方力量，包括设计团队、施工人员、材料供应商等众多单位。

他执着于对质量的严格把控和技术的创新，目的是要完成一个经得起时间考验、安全系数极高的世纪工程，推动中国从桥梁大国向桥梁强国迈进，这种使命激励着他和团队完成了这个艰难复杂的建设工程。林鸣的人生使命你的人生使命是什么？

92你的人生使命是什么？

用什么？做什么？达到什么效果？第三、四步：确定五年的愿景/一学年的目标愿景（与事业/学习相关，长期的蓝图，具体可衡量的）

——是一个人在实现人生目的、履行使命的过程中，阶段性的理想蓝图。目标（与做事相关，短期的成果，具体可衡量的）

——是一个人阶段性的、在某些方面所要取得的成果。9394使命/目的目标愿景目标目标目标目标使命/目的目的/使命、目标/愿景的关系？初心1目标的的含义与作用

2设定目标的SMART原则

3设定目标的步骤

4设定目标的误区

5目标受阻应对措施

96SMARTSpecific明确具体的Measurable可衡量的Meaningful

有意义Motivating激励人

Maintainable可维持Achievable可实现的Realistic现实可行的Relevant有相关性的Timebound有时限的Attractive有吸引力的Acceptable可接受的二、设定目标的SMART原则（拓展学习）我要一年内坚持完成公众号文章至少200篇200000字以上。Simple简单的

allAreasofLife影响生活的方方面面Asifnow想象目标正在实现Right正确towards朝着目标方向思考

Resources资源2026/9/597

根据SMART原则对工作目标的评价今年将行政费用降低20%。目标具体明确、可进行衡量、有时间限制，至于可达成与否，视具体情况而定。但很多情况下，订立的费用降低目标并未经过认真思考，只是心血来潮。6月3日是市场策划书交与客户的最后时间，策划部人员必须到时提交报告。这里规定了很严格的时间限制，比较具体；由于达成的工作事先早已明确，这里只不过是提示准时提交市场策划书。这是通知不是目标。小王，你这个月的目标就是要把公司的车辆管好。这个工作目标非常不明确、不具体，更缺乏明确的衡量标准，究竟小王把工作做到什么程度算完成任务？98根据SMART原则对工作目标的评价工作要求不具体，什么是定期，定期的标准是什么；没有时间限制，工作完成以后，没有衡量的具体指标。质检员一定要定期检查生产情况。01目标清晰具体，有明确的时间限制和工作要求，从所述及的内容来看，应该是人事经理助理近期能够实现的工作目标。行政性部门的工作目标一般不容易量化，但是，工作不容易量化不等于工作不能衡量。为了适应公司互联网业务的发展，人事部经理助理的目标是：6月10日之前，协助人事经理召开一次招聘会；面试应聘人员；制定出新部门的工作规范，并交公司行政会讨论。021目标的的含义与作用

2设定目标的SMART原则

3设定目标的步骤

4设定目标的误区

5目标受阻应对措施

三、设定目标的步骤02040608100103050709明确内在诉求真的很希望得到吗？核验目标是否清晰可达成目标是不是明确的，可达到的，可以衡量的?将目标形成书面记录把目标写下来了吗？明确目标与人生目的和使命的关系为什么要实现这个目标？规划目标完成期限规定实现目标的期限了吗？客观研判自身现状认清你所处的位置了吗？预判目标实施障碍并制定应对方案确认实现目标的障碍、找出克服障碍的方法了吗？着手储备达成目标所需的能力确认达到目标所需的知识和技能了吗？树立持之以恒的信念坚定实现目标的信念了吗？编制分层落地行动计划坚定实现目标的信念了吗？问自己1目标的的含义与作用

2设定目标的SMART原理

3设定目标的步骤4设定目标的误区

5目标受阻应对措施

√××√”×√×√将没有量化、没有时限的“想法”当成目标将目标建立在现实可能性依据现有的信息确立目标根据自己现有的能力确立目标应该尽可能将目标量化、设定好完成目标的时限设立目标要建立在自己的憧憬上应该先确立目标，然后再寻找帮助达成目标的信息应该先确立目标，然后再制定锻炼计划以达成该目标所必备的能力四、设定目标时的误区1目标的的含义与作用

2设定目标的SMART原理

3设定目标的步骤4设定目标的误区5目标受阻应对措施

目标实现受阻时应该修正计划而不是修正目标五、目标受阻应对措施第一反应应该是修正计划，而不是修正目标。第一步如果修正计划还无法达成目标，修正实现目标的方法。第二步如果修正方法还无法达成目标，修正目标达成的时间。第三步如果修正目标的时限还不行，修正目标的量。第四步万不得已时只好放弃目标第五步2026/9/5105终极目标（人生的真谛）总体目标（人生核心轴）长期目标（5~10年）中期目标（2~3年）短期目标（0.5~1年）短期目标（月、周、日、即时等）“剥洋葱图法设定人生目标106重点回顾1．目标的含义与作用。2．目标制定程序。3．有效目标的SMART原则。敬请各位批评指正！谢

谢1072026/9/5108任务二目标拟订能力从生命成长角度看目标和计划的重要性第一种，很多人处在“常立志”的状态，制定目标，只是说说而已。第二种，有的人自认为自己要做什么都知道，懒得去制定目标，更不愿意花时间和精力去做计划，因为不习惯做这项工作。第三种，期望能够做完所有想做的事。许多人都有一种习惯——总想把所有的事情都做完，如果做不完，就认为自己不够好。同时，又没有取舍、没有目标和计划，心里常常是一团乱麻，没有重点、没有准备，突发的事情时常发生。2026/9/5109任务二目标拟订能力从生命成长角度看目标和计划的重要性要落实自己的志向，让自己的时间效率更高、工作更有效，制定目标和计划这件事是不可或缺的。制定目标和计划如果成为一种习惯，做任何事，都有明白的思路，知道轻重缓急、先后终始，知道每个时段聚焦的重点，这是节省时间的有效途径。有的人认为制定目标和计划是浪费时间，其实，缺乏对时间的计划，会浪费更多的时间。无论在哪里、做什么，都需要有定目标和计划的职业化习惯。模块二统筹任务落地

常为者常成，常行者常至111本模块以统筹任务落地为核心，系统讲解分析决策、目标设定、计划制定、计划执行、汇报控制等内容。通过阅读和实操训练，帮助学习者完成上级布置的工作任务，迅速成长为一名合格的自我管理型员工。2026/9/5112任务三

制定行动计划

筹谋之道，周密为宝2026/9/5113一年之计，莫如树谷；十年之计，莫如树木；终身之计，莫如树人。《管子·权修》知彼知己，百战不殆。《孙子兵法·谋攻篇》凡事预测立，不预则废。《礼记·中庸》临渊羡鱼，不如退而结网。《汉书·董仲舒传》物有本末，事有终始，知所先后，则近道矣。《礼记·大学》任务三制定行动计划制定了有效目标之后，就要将其转化为计划｡目标必须转化为各项工作，如果只是将其作为“意愿”的表达，这些目标便形同空文｡而目标要转化为工作，就必须细化为具体､清晰､可测量的任务，并明确责任人与完成期限｡现实中，人们对计划的态度各不相同｡有的人从不做计划，被日常惯性推着走，日复一日，浑噩困惑；有的人以“计划赶不上变化”为由放弃计划，行动随性，方向多变；有的人则认真制定计划，每天进步一点，每月前进一小步，每年迈出一大步，持续积累，方向明确｡显然，只有将目标转化为计划并坚持执行，才能有效推动目标的实现｡115理解目标与计划的关系；掌握计划的含义、要素、类型；掌握计划的程序。会根据既定的目标制定详细的计划。养成科学制定工作、生活、学习、活动计划的良好习惯。学习目标知识目标能力目标素质目标1分别制定一份学期学习计划、月度学习计划及周学习计划；2.为自己的团队制定一个挑战性的目标并设定相应的计划；3为举办电子商务大赛或秘书风采大赛、物流管理技能大赛、明日营销之星大赛拟订一份计划；为专业拟订一个“管理拓展游戏表演竞赛活动计划”。学习任务

1计划的含义和内容

2计划的表现形式

3计划的类型4计划的程序5计划的意义一、计划的含义和要素HOWMUCH预算费用是多少HOWTO明确各项行动如何行动及顺序步骤WHEN什么时候完成WHO确定责任者及协助者，谁来做WHICH确定工作的优先顺序，找出解决问题的重点对策WHY目的和理由WHAT哪些事情，具体事项WHERE在什么地方完成HOWMANY工作数量是多少计划的内容要素计划是指关于组织未来的蓝图，是对组织在未来一段时间内的目标和实现目标的途径的策划与安排。计划是使用可以动用的资源达到预先设定的工作目标的一种方法，是一个系统性的步骤。目标就像地图中某一个具体的地点，而计划则是到达指定地点的路线图。

1计划的含义和内容

2计划的表现形式

3计划的类型4计划的程序5计划的意义二、计划的表现形式宗旨的具体化，表现为组织在计划期内要追求的结果。目标预先确定的用来指导和沟通决策过程中思想和行为的明文规定。制定政策应以有效完成目标为前提，以组织的战略为指导思想。政策对具体场合和具体情况下，允许或不允许采取某种特定行动的规定。规则用数字来表示活动的投入与产出的数量、时间、方向等，是一种数字化的计划。预算是组织中主要的计划表现形式。。预算反映的是组织的价值观念、经营理念和管理哲学等根本性的问题。即回答组织是干什么的。宗旨为了实现组织长远目标所选择的发展方向、所确定的行动方针以及资源分配方针的一个纲领。战略并不是孤立的，而是为实现宗旨和目标服务的，又为重大政策和各种规划提供原则。战略为完成某一特定计划而规定的一系列步骤。许多管理活动是重复发生的，处理这类问题应该有标准方法。程序为了实施既定方针所必需的目标、政策、程序、规则、任务分配、执行步骤、使用的资源等而制定的综合性计划。规划0102030405060708

1计划的含义和内容

2计划的表现形式

3计划的类型4计划的程序5计划的意义计划的类型按广度：战略计划和行动计划

按对象：综合计划、部门计划和项目计划按效用：指令性计划和指导性计划战略计划：由高层管理者负责制定的具有长远性、全局性的指导性计划

行动计划是在战略计划所规定的方向、方针、政策框架内，为确保战略目标的落实和实现，确保资源的取得与有效运用而形成的具体计划

长期计划：五年以上，主要回答：组织的长远目标和发展方向是什么，怎样达到本组织的长远目标。

中期计划：一年以上五年以下，以时间为中心，围绕长期计划说明各年应达到的目标和应开展工作。

短期计划：一年以内，主要说明计划期内必须达到的目标和具体的工作要求，以直接指导各项活动。

综合计划：具有多个目标和多方面内容的计划，涉及的内容关联到整个组织或各个方面。部门计划：内容比较专一，局限于某一特定的部门或职能，一般是综合计划的子计划。项目计划则是为某项特定的活动而制订的计划。

指令性计划是由上级下达的具有行政约束力的计划，它规定了计划执行单位必须执行的各项任务，其规定的各项指标没有讨价还价的余地。指导性计划是由上级给出的一般性的指导原则，具体如何执行具有较大灵活性的计划。

按时间：长期计划、中期计划和短期计划

1计划的含义和内容

2计划的表现形式

3计划的类型4计划的程序5计划的意义1确定计划前提2确定计划目标3分解计划目标4综合平衡目标5编制下达执行四、计划的程序前提决策分解平衡执行外部和内部的前提条件定量和定性的前提条件可控和不可控前提条件一是要合理选择关键性的前提条件；二是要提供多套备选计划前提条件；三是保证计划前提条件的协调一致。一是目标的空间结构二是目标的时间结构任务的平衡任务与资源的平衡任务与能力的平衡管理者应该不断挖掘潜力、调动员工的积极性，采取措施、对策克服自身薄弱环节。计划执行的基本要求是：全面均衡地完成计划。一方面要求全面地执行，各项指标都要按计划规定完成，不能有所偏废。另一方面要求根据时段的具体要求，做好各项工作，按年、月、日，甚至旬、周、日完成计划，以建立正常的活动秩序，保证组织稳步地发展。

1计划的含义和内容

2计划的表现形式

3计划的类型4计划的程序5计划的意义不做计划的理由要做计划的理由变化太快，计划跟不上变化快正因为有变化才需要做计划计划完成不了没完成才知道有问题有计划太约束，不自由计划是有效实现目标的手段没有时间做计划不做计划不知如何利用时间计划没有用计划有没有用、怎么做，做了才知道不知道如何做计划那就学呗五、计划的意义2026/9/5127五、不做计划的理由及建议不做计划的理由及建议正因为有变化才需要做计划变化太快，计划跟不上变化快没完成才知道有问题计划完成不了计划是有效实现目标的手段有计划太约束，不自由不做计划不知如何利用时间没有时间做计划计划有没有用、怎么做，做了才知道计划没有用那就学呗不知道如何做计划功能作用明确方向集中资源明确目标行动指南明确路径减少不确定性明确方法提高效率明确责任提高积极性明确衡量方法体会成就人生价值六、计划的功能与作用2026/9/5129六、计划的功能与作用集中资源明确方向明确目标明确路径明确方法明确责任明确标准行动指南减少不确定性提高效率提高积极性成就价值130问题131重点回顾1．目标与计划的关系。2．什么是计划，计划的要素有哪些？3．计划的程序有哪几个步骤？敬请各位批评指正！谢

谢132133