《每天读一个管理学案例》卓越经理人学习（第2册）

轮岗增加他们的能力。执行内部调度员工至少要在一个岗位待18个月或24个月，让员工发挥最大的作用——惠普的无序管理模式Ca管理学案例20世纪90年代的计算机工业已发生了巨大的变化。惠普公司也面临低赢利、DIGITAL公司在IBM推出IBMPC机后又白白耽误了10年。惠普公司是通过权力下放的管理方法来解决财务危机的。而DIGITAL公司在无序中求繁荣》一书中倡导的管理方法。这种做法和一些大公司所倡导的干预人际关系应保持适度的距离作为一个企业管理者，应在搞好与员工关系的基础上来实施其管理。通用电气公司的高层就是认真地贯彻了这一原则。他正确的对待，从而使员工尽最大的努力去工作。当1990年2月，通用公司的机械工程师伯涅特在领工资时，发现少了30美元，这是他一次加班应得的加班费。为此，他找到上司，而上给公司总裁斯通写信，“我们总是碰到令人头痛的报酬问三天之后，公司补发了伯涅特的工资，事情似乎可以结束了，但他们利用这件为职工补发工资的小事却做了令人意想不到的大举动人际关系上常常也有“马太效应”的影子。常人总是密者密上加亲，疏者疏而愈远。美国通用电气公司总裁斯通却主张“人际控制好自己对他人的影响力，你就会更有成果、更有效率，同周围的人更控制好自己对他人的影响力，你就会更有成果、更有效率，同周围的人更加融洽。难以想象，一个人在冷冰冰、毫无生气的工作环境中会有怎样的工作用最少的人办最多的事管理箴言公司实施“减肥疗法”,涉及公司人员、机构等方面的问题很多，是公司实施“减肥疗法”,涉及公司人员、机构等方面的问题很多，是一项复杂的工作，不能一蹴而就。首先，精简的目的一定要实现公司整体优化。只有整体优化，才能形成富有活力和创造力的新的命运共同体，才能促使公司结构的合理和公司效能的发挥，才能获得公司最佳效益。否则，优化某些部门而释放的能量就会在未优化的部门受阻或抵消，不能获取公司整体效能和最佳效益。其次，科学地、妥善地安排好各类人员。坚决精减多余的人员，变“三个人的活五个人来干，三个人的饭五个人来吃”为“五个人的饭三个人吃，五个将绩效管理放在战略层面(1)绩效计划，在这个部分里，主管与员工就下列问题达成一致：①员工应该做什么?②工作应该做多好?③为什么要做该项工作?④什么时候做该项工作?⑤(2)持续不断的绩效沟通，这一点在摩托罗拉手机的广告词也有体现：沟通无(3)事实的收集、观察和记录，为年终的考核做准备，主管需要在平时注意收集事实，注意观察和记录必要的信息。包括以下两点：①管理学案例(4)绩效评估会议，摩托罗拉的绩效评估会议是非常讲究效率的，一般集中在(5)绩效诊断和提高，这个过程是用来诊断绩效管理系统的有效性，用绩效管理在摩托罗拉公司的地位是非常重要绩效管理在摩托罗拉公司的地位是非常重要的。正是因为重视，绩效管理才开展得好，正是因为定位准确，摩托罗拉的业绩才会越来越好，员工才会越来越有干劲，企业的发展才会越来越有希望。用知识丰富每个人——惠普和三星的知识管理中国惠普有限公司和三星数据系统(北京)有限公司是国内知识管理领域的先三星数据系统(北京)有限公司成立知识管理系统的目的是：形成以专家为主从中国惠普有限公司和三星数据系统(北京)有限公司实施知识管理的情从中国惠普有限公司和三星数据系统(北京)有限公司实施知识管理的情况可以看出，知识管理一般包括四个方面的内容：1.创造机会，使人们在合作中产生新的思路；2.提高人们对预测可能发生的事件的应变能力；3.不断提高分工程度的环境职能感，建立组织文化的保存和开发机制；4.采取措施提高员工技能。将自身管理放在第一位——解密思科三大管理之道每天读一个t管理学案例一套，思科公司的这一点从钱伯斯让员工称其为约翰、所有员工都乘坐经济舱、员工的办公室都一致就可以看出，一件件被许多公司认思科公司在其发展过程中，十分重视员工的合作，强调依靠群体打天下。这也是中国企业的弱项，尤其是老企业、老员工。马格公司实行人皆有股、低工资、高股票的政策3.良好的管理文化思科的文化能够兼容并包，容纳不同文化背景的人。思科公司的成长过程是一个兼并、收购的过程，其中以小公司为主，也有一些大公司文化的整合。思科从收购前就进行调查，认为与公司文购后会让被收购企业的员工到思科去与思科的老员工一起工作一一个企业成败的决定因素，从宏观上看是其所处的时代环境，微观上讲是企业一个企业成败的决定因素，从宏观上看是其所处的时代环境，微观上讲是企业自身的经营管理。思科能够从硅谷众多中小企业中脱颖而出，依靠的是自身的成功管理。让公司充满暖意——日立“鹊桥”日本日立公司有一个名叫田中的工程师。他为日来说，公司就是他的家，因为连他美满的婚姻都是公司为日立“鹊桥”总部设在东京日立保险公司大厦八楼。的鼓动下，把学历、爱好、家庭背景、身高、体重等资料输入“鹊桥”电脑网络。在日立公司，当某名员工递上求偶申请书后，他(她)便有权调阅电脑档案。申请者往往利用休息日坐在沙发上慢慢地、仔细地翻阅这些为止。一旦他(她)被选中，联系人会将挑选方的一切资料寄给被选方。被选方如终于有一天，同在日立公司当接线员的富泽惠子从电脑里走出来，走进了田中而来宾中70%都是田中夫妇的同事。→管理箴言如果一个人能在公司中体味到家庭般的气氛，他便会安心工作，士气如果一个人能在公司中体味到家庭般的气氛，他便会安心工作，士气在无形中自然也就增高了。有了家庭的温暖，员工自然就会一心一意努力工作。组织管理要有效管理学案例每天读一个管理学案例三株的销售额即达到1.25亿元，其后公司的发展如日中天，在辉煌时期，三株总可是天有不测风云。1997年，三株因常德市一场索赔区一级的子公司就有300多家，县级办事处2210个，乡镇一级的工作站则膨胀到理哄地区经理，最后哄到总部来了。吴炳生(吴炳新之弟)到农村去走访，结果气息纠纷已是疲于奔命，而对改变现状却无可奈何。仅在1997年上半年，三株公司作风也是生产力，它在无形之中让一个私营公司茁壮成长。如果滋生了回避、作风也是生产力，它在无形之中让一个私营公司茁壮成长。如果滋生了回避、隐瞒问题的风气，私营公司不但难以做强做大做优，而且很容易使自己走向失败。从三株集团的例子可以看出，其陷入败局的重要原因之一就是管理不善，以至于公司上下滋生了回避、隐瞒问题的风气。律人必先律己现在很多领导者，总是一味地要求员工，却放纵自己。事实上，一个没有能力管好自己的人，是绝对没有能力管好别人的。领导者做不到律己，就会造成负面的影响——员茨是战略家，那鲍尔默就是行动家，而且，这个行这无与伦比的执行力，就是靠他的自律来维持的。鲍尔默并不是那种只会严格要求别人的领导者，他深谙同时，他还认为，如果一个经理人经常说空话，每次说出来的只是一些理论，就不可能得到员工的尊重。要员工做到的，自己必须先勤奋，一直是鲍尔默实践管理的原则。他要求微软的经理人，对公司的事务要觉到微软是一个大家庭。他从不忽视自己的责任，提醒员工不能因为工作而透支自己的健康，又亲自下令人定切实可行的康乐保健措施，保护员工的健康。地倾听别人的意见，让每个人都觉得自己很重要，使微软形庭氛围。全体中层领导者在他的带动下，都非常关注下属的生事情，如交电费、水费、交通罚款单等，没有时间的话，公管理学案例每天读一个管理学案例管理箴言任何一家想要成功的企业，都需要像史蒂任何一家想要成功的企业，都需要像史蒂·鲍尔默这样严于自律的领导者。他们是对自己最严格的监督者，无论什么要求，都先从自己做起。这种自律，最能让员工受到感染，最能帮领导者建立威信。培养员工的团队精神——松下幸之助带领下的坚强团队打造坚强的团队，直至20世纪60年代，松下公司还在每年正月的一天，由的：“以现金来说，这种提案奖金制度每年所节省然而，松下公司建立这一制度最重要的目的，并不在节省工都能参加管理，每个职工在他的工作领域内都被认公司充分认识到群体力量的重要性，并在经个职工都把工厂视为自己的家，把自己看作是工厂的主人。都会思索提案。试想，有了这样的“全民动员”,松下又怎能不成为称霸世界的超大多数组织的成功，管理者的贡献平均不超过两成。任何组织和企业的成功，大多数组织的成功，管理者的贡献平均不超过两成。任何组织和企业的成功，都是靠团队而不是靠个人。高效的团队需建立有效的监督体制1995年2月27日，国际金融界传出了一条举世震惊的消息：有着232年灿烂历史，尼克·利森是一位30岁左右的年轻人，在金融方面才华出众。他于1989年跳管理学案例期，业务方面的确表现不俗。1993年为巴林银行赚了1400万美元，他本人从中获1995年1月，利森认定日本股市和利率将会上升，在未经批准的情况下，即开一个月，导致利森满盘皆输。到了2月，利森所购70亿美元的日经指数期货和220个失误带来的恶果越来越严重，他深知无力回天，于1995年2月22日在办公室留天时地利不如人和——给员工家庭式关怀的西门子公司西门子于1872年设立的抚恤金制度规定：定期把年利润的一大部分拿出来作为职工的红利和雇员的奖金以及他们在困难时的救济金。公司又拿出6万塔勒(每塔勒合当时的3马克)的资金给全体公司成员作为养老及伤残基金。这一制度的建立在近20年的时间里取得了良好的效果，员工都把自己看作是公司的永久性年的职员按工资的3倍发放养老金。这个措施非常具有现实意义，使很多到了退休“人和”的内涵非常丰富，它包括公司内部与外部两个方面。现代公司必须对内外环境反应更加灵敏，更易与人沟通，在内部，鼓励员工同心协力，在外部，为越来越挑剔的顾客服务，这样才能成为真正的赢家。每天读一个 管理学案例每天读一个团队是企业成长的关键不少老板或主管最怕管理自己不熟悉的行业，遇到部门技术人员或具有专家(专业)身份的人，恨不得能躲多远就躲多远。尤其是刚刚调换新岗位的主管，刚生怕别人说他外行，什么都不懂。结果反而让下属、尤其是懂行的下属抓住弱点，牵着鼻子走，工作上不去还不敢管，也管不了，最后成了不管事的刘阿斗，有这样的老板(主管)业绩能好得了吗?阿里巴巴和淘宝网的创造者马云不懂电脑，对软件、硬件更是一窍不通。但马云认为，一个成长型企业成功的第二个原则是在马云看来，一个企业里不可能全是孙悟空，也不可能都是猪八戒，更不可能很多时候，中国的企业往往是几年下来，领导人成长最快，能很多时候，中国的企业往往是几年下来，领导人成长最快，能力最强。其实这样并不好，他们应该学习唐僧，用人用长处，管人管到位即可。毕竟，企业仅凭一人之力，永远做不大，团队才是成长型企业必须突破的瓶颈。成功属于精简敏捷的组织杰克·韦尔奇，被众多媒体誉为“20世纪最伟大的CEO”、“全球第一职业经理人”的商界传奇人物，自1981年担任通用电气公司(GeneralElectric)董事长与首席执行官以来，短短20年时间，韦尔奇把GE从一个痼疾丛生的超大企业改变成一个健康高效、活力四射、充满竞争力的企业巨人。到2001年，GE市值高达4500亿美元，增长30多倍，排名从世界第10位跃居第2位，这一梦幻般的成就是如何取得的呢?所谓“大海航行靠舵手”,正是杰克·韦尔奇优异的管理思想和领捷的组织”。用他一贯主张的速度原则表述为：最少的监督，最灵活的竞争。他认为企业不必复杂化，对他来说，→管理箴言世界是复杂的，但也是简单的，只是我们常常被自己的习惯性思维所禁锢，世界是复杂的，但也是简单的，只是我们常常被自己的习惯性思维所禁锢，从而把简单的事情弄复杂了。如何将复杂的事情回归于简单，根除企业的“复杂病”,这正是我们每个职业经理人亟待思考的问题。要“管得少”,又要“管得住”对领导方式，我们始终强调的一点是，它只是达到结果的一个手段，而其自身并不是结果，最终的测验是要看它的有效性如何。在采用某种恰当的领导方式时，老板们必须考虑其下属的行事风格，以及他们自己所工作于其中的文化背景和地理背景。通常情况下往往不止一种领导方式可以奏效。如果针对不同员工采用不同方法解决问题，并且都很有效的话，那么就谨记：必须使你的领导方式为大家所接受和认可，受大众欢迎的领导方式才会最有效。协调管理者的角色——能源巨人BP(英国石油公司)的T型管理能源巨人BP(英国石油公司)致力于T型管理的整个故事，是不断协调管理20世纪90年代早期，BP的T型管理方法的雏形出现在其石油和天然气勘测分因为业务单元领导者为自己单元的业绩独立负责，他们只关注自己业务的成功，而不关注BPX作为一个整体的成功。着手鼓励人们更多地理解其他单元的业务和BPX整体的目标和挑战。在1992年早期，他们建立了“同行”——从事相同类型业务的业务单元领导聚集在一起，讨论他们共同面对的战略和技术挑战，但不吸收BPX的高层管理人员加入，以使会议随着一些恰当程序在团体内部的制度化，业务单元领导渐渐变得理智。单元领导开管理学案例帮助。你有空吗?’这是BP期望和鼓励的。”TT型管理通过跨单元学习，共享资源，沟通思想，来创造横向价值(T的横向部分),同时致力于单个业务单元的业绩(T的垂直部分)。这需要管理者改变他们的行为和支配时间的方式，打破传统的公司等级制度。——125000美元的感谢说着，他揭开了单子。大家看到桌子上堆满了面值10美元的钞票，总共有12500张之多，足足堆了两英尺(约60厘米)高。管理箴言谁说老板与员工永远是处于对立面的?其实有时双方缺乏的只是对于彼此谁说老板与员工永远是处于对立面的?其实有时双方缺乏的只是对于彼此锯掉椅背——麦当劳的“走动式”管理欢整天坐在办公室里，他把大部分时间都用在“走动式”管和各部门走走、看看、听听、问问。公司曾有一段时间面克发现其中一个重要原因就是，公司各职能部门适的椅背上指手画脚，把许多宝贵的时间耗费在抽烟和闲聊一个“奇招”,要求将所有经理的椅子靠背都锯掉，经理们只得照办。开始，很多管理学案例润物细无声在公司成立后的38年中，玫琳凯·艾施凭着自己坚定的决心、努力的工作以及无私的奉献精神将公司从一家小型的直销公司发展成为其业务遍布世界37个国家及地区、年营业额达10亿美元的全美最大的护肤品直销企业。最为重要的是，玫琳玫林凯公司的这条金科玉律能够被贯彻执行是由公一个特殊的纪念品—一块刻有金科玉律的大理石，玫琳凯公司每个地区的分公司每周的例会上都会有这周销售最佳人员的成功经验的讲述和分享，这是一种别样的赞美。主持人在介绍最佳销三明治式——夹在大赞美中的小批评。玫琳凯公司管理人员批评下属也有很多艺术之处。比如，批评是要让部属知道他的不足做错事的那个人。管理人员在批评的过程中，告诉对方哪里每个玫琳凯的美容顾问都能深刻体会和感觉到玫琳凯公司的领导艺术，它每个玫琳凯的美容顾问都能深刻体会和感觉到玫琳凯公司的领导艺术，它已经成为公司的一种管理文化，促使玫琳凯公司不断地发展壮大，也为玫琳凯培养了一批又一批优秀的美容师。风度翩翩地处理事情——通用电器公司的决定兹某一部门主管的职务。史坦恩梅兹在电器方面是管理学案例史坦恩梅兹十分高兴，通用公司的领导者也很高兴。他们温和地调动了这位最暴躁的大牌明星职员，而且这样做并没有引起一场大风暴，因为他们让他保住让他有面子!这是多么重要的事情呀，而我们的不让他有面子!这是多么重要的事情呀，而我们的不少领导者却很少想到这一点!他们残酷地伤害他人的自尊，又自以为是，他们在其他人面前批评一位部下或员工，并且施以威胁，而不去考虑是否伤害到部下或员工的自尊。敢于直面冲突和矛盾——通用的两位传奇人物我们至少可以得出这样一个结论：没有冲突的组织是一个没有活力的组织，我们至少可以得出这样一个结论：没有冲突的组织是一个没有活力的组织，作为领导者，要敢于直面冲突和矛盾，闻争则喜应被领导者广泛吸收和采纳。正视组织中的冲突管理学案例美国西点军校编的《军事领导艺术》美国西点军校编的《军事领导艺术》一书对冲突的积极作用进行了深入阐述，并指出，群体间的冲突可以为变革提供激励因素。当工作进行得很顺利，群体间没有冲突时，群体就不会进行提高素质的自我分析与评价，由此，群体就有可能变成一潭死水，无法发掘其潜力。通过变革促进成长与发展，群体间存在冲突反倒会刺激组织成员在工作中的兴趣与好奇心，这样反而增加了观点的多样化，以便相互弥补，同时增强了紧迫感。也要变得日益开明。于是在1999年他设立一笔2.5亿美元的专项资金，用于鼓励公司“64-bit”奔腾处理器的软件发展，而另设一笔2亿美元的资金用于刺激新的保证每名员工都具有积极性——西门子的授权领导艺术西门子拥有出色的员工，能提供给客户优秀的产品和服务。而有效地调动员工秀的人才，任人所长，避其所短，进行有效的激励，促所以，西门子非常注重管理者的领导艺术，认为管理者的领导艺术是调动员工积极性、激励员工、留住人才的重要因素。西门子认为一名理者应该达到知识、经验、能力三方面的要求。知识方面主要是指专业知识、业务流程知识以及商业方面的知识；经验主要是指相关专经验、领导的艺术和跨文化方面的经验。能力方面包括通能力、计划与组织能力、学习能力、分析能力、制造变革严谨的西门子人重视领导艺术。在西门子，非常重视向员工授权，充分信任自西门子认为，授权的前提是信任(Trust);信任的前提是员工能够做(Able);要让员工能够做，经理就必须是教练(Coach);要教员工就必须与员工对话、沟通(Communication);对话的目的是承诺(CC管理学案例管理箴言染企业要成功，要基业长青，必须保证每名员工都具有积极性。西门子认为，企业要成功，要基业长青，必须保证每名员工都具有积极性。西门子认为，每名员工都是“西门子企业内部的企业家”,保证每个细胞都是有活力的，每名员工明确自己的责任，具有极大积极性与高昂的斗志，会主动推动事情的前进与发展，这种活力的合力将是巨大无比的力量。每个人都像经营自己的企业一样经营自己的职位，要具备“主人翁”意识。危机感和忧患意识——华为的冬天在华为正当盛世，销售额达到220亿元，跃居中国IT业之首，全体我们怎么办?我们公司太平的时间长了，这也许就是我们的灾难。泰坦尼克号也是面对激烈的竞争，面对残酷的淘汰机制，任何一个企业管理者和员工都应面对激烈的竞争，面对残酷的淘汰机制，任何一个企业管理者和员工都应该有危机感和忧患意识。商场上可以有积极进取的常胜者，却不可能有故步自封、恃才傲物的常胜者。管理者要善于创造危机，使员工时刻保持高度的警惕性。容人之过，不抱偏见管理学案例是抛弃前嫌，重用欧文斯，3个月后欧文斯的改革建议也被采纳。1898年，利伯让他试验一种生产玻璃的机器，欧文斯经过努力于1903年获得成功，实现了自动化生产。随后，利伯还大胆地拨出许多美元作为欧文斯20年的研究费用。在欧文斯利伯的成功之处就在于不计前嫌，重用有才之人。面对利伯一步一步的重用，令欧文斯为自己曾经对利伯造成的伤害感到内疚，为报知之所以有容乃大，是因为容人之过太难，在以后的接触中不抱偏见更难。之所以有容乃大，是因为容人之过太难，在以后的接触中不抱偏见更难。但领导者若是具备了这种品质，离成功就不远了。利伯因为容欧文斯之过而成功，可见，能容人是多么重要。管理者要有冷热脸蛋旅馆大王希尔顿为自己的王国制定了一条原则：最低的收费，最佳的服务。在提倡最佳的服务的原则时，希尔顿要求饭店的所有职员，包括各级别管理者一定要有一次，希尔顿饭店一位经理在为客户提供服务时，与顾客发生了争执，最后居然还大吵了起来，造成了很坏的影响。这件事被希尔这位经理，很严厉地对他说：“你违背了我的原则，所以你必须离开!”这位经理在平时有很强的业务能力，为饭店做出了不小的贡献。但希尔姑息他，因为他触犯的是与公司生存息息相关的经营原则。由于这种理念事关公司的基本原则，希尔顿饭店的每个员工都一直自觉遵要“管得少”,又要“管得住”第五章解读领导艺术与方法与员工保持一定的距离，既不会使你高高在上，也不会使你与员工互相混与员工保持一定的距离，既不会使你高高在上，也不会使你与员工互相混淆身份。这是管理的一种最佳状态。距离的保持靠一定的原则来维持，这种原则对所有人都一视同仁：既可以约束领导者自己，也可以约束员工。掌握了这个原则，也就掌握了成功管理的秘诀。派来整顿业务。可是，日子一天天过去，新主管却毫无作树一律清除，改种自己新买的花卉。某日，原先的房主回管理学案例才认得出啊!”管理箴言·“路遥知马力，日久见人心”,判断一个员工的价值大小绝不能凭管理者一“路遥知马力，日久见人心”,判断一个员工的价值大小绝不能凭管理者一时的观察或是只看他表面的现象。要想真正了解一个人，需要长时间地、持续地观察。只有通过细致彻底地观察，才能正确评估出一个人的价值并为他提供合适的工作。让每位员工精神抖擞——波音公司总裁菲利普·康迪特管理之道部用电脑设计的机身宽大的波音777飞机的早期开发。但也许他最具时代性、最具波音化的品格，便是对工作中起作用的人的浓厚兴趣。若康迪特公开声称的让波音“关注人及他们在公司中的作用”的期望并非口头说说而已，那么,它将使他成为应时而生的英雄人物。综观波音眼前的形势，使其11.8万名员工精神抖擞地进行工作是当务之急。业周期上升阶段。在经过3年的收入下滑及6年的削减员工后，购买新飞机的订单司还在继续开发雄心勃勃的产品，包括它有史以来最大的747和市场紧俏的737以及777的新型号。而更为重要的是，波音最终加入了航天工业的合并浪潮，它以32康迪特对波音的设想建立在顾客及员工关系之上，这反映了他的性格。他说：““做得更好的种子已经播下。”现在到了康迪特在波音公司播下的大量同类拒绝官僚主义作风——向官僚主义宣战的通用电气公司a管理学案例行而不果，只知道发号施令、搪塞应付，不关心工属官僚作风。这在公司中普遍存在，只是程度不同而已公司(GE)也不例外。人在过度官僚的气氛中很容易忘记公司经营的基本目标：精干、灵活，赢得更强的竞争实力。过多的控制限制了公司管理者，或多或少都有头衔：大约有25000位经理，500位高级经理，130位副总裁以上职1981年，韦尔奇就任通用电气公司第8任总裁。此时已经是“百年老店”的通杰克杰克·韦尔奇针对这文山会海、浩荡的吃公司财政的经理队伍，做了外科手术似的医治，压缩会议、裁减分支机构领导，使会议务实、领导班子高效，会议要有效率有结果——比奇公司的“劳动生产率会议”为了扭转劳动生产率日益下降的趋势，美国比奇飞机公司曾经建立了“劳动生写建议表。当这个提议交到“劳动生产率会议”后，由领班、一名会议代表和一名会议的干部组成的小组负责对这项建议进行评价。如果这个小要“管得少”,又要“管得住”“劳动生产率会议”对上述建议进行复审，复审通过后，即按该建议产生效果的大小给提议职工颁发奖金。有了成本分析，决定是否开会就会很慎重，会议效率也会大大提高。这个有了成本分析，决定是否开会就会很慎重，会议效率也会大大提高。这个公式的得出，是日本太阳公司根据统计分析出来的，并且得到有关管理学专家的认同。根据这个公式，人们不难算出会议的成本。管理学案例员工想干什么就让他们干什么。有人说，这还了得，员工想干什么就干什么,那还不乱了套，如果他们都想当经理、部门主管，哪有那么兴趣、爱好和志向，喜欢干什么就让他们干什么,“道家”的创始人老子主张“无为而治”。“无为”并非什么都不做，而是“道家”的创始人老子主张“无为而治”。“无为”并非什么都不做，而是遵循大千世界的规律，尊重人的个性，有所为有所不为，这是一种独特的思维方式。“有所为”比较容易，可要“有所不为”,就需要胆量和智能了。从“有所为”过渡到“有所不为”这种管理模式的转变，需要具备完善的管理基础，需要具备深厚的管理功底，需要具备高超的领导艺术和独特的领导魅力，否则很难成功。与员工保持一定的距离——戴高乐如何运用“刺猬理论”的距离!”这也深刻地影响了他和顾问、智囊和参谋们的关系。在他十多年的总统这一规定出于两方面原因：一是在他看来，调动是正常的，而固定是不正常思维和决断而生存的领袖，他不容许身边有永远离不开的人。只有调动，才能保持一定距离，而唯有保持一定的距离，才能保证顾问和参谋的思维和决断具有新鲜感和充满朝气，也就可以杜绝年长日久的顾问和参谋们利用总统和政府的名义每天读一个t管理学案例戴高乐的做法是令人深思和敬佩的。没有距离感，领导决策过分依赖秘书戴高乐的做法是令人深思和敬佩的。没有距离感，领导决策过分依赖秘书或某几个人，容易使智囊人员干政，进而使这些人假借领导的名义，谋一己之私利，最后拉领导干部下水，从而酿成严重后果。两相比较，还是保持一定距离为佳。让员工感到有人在监督自己——增加一个会计师的奇迹支降低至原来的80%。但是实际上，这家公司请来的会计师每天并没有检查账簿，起公司人员的神经冲动，开始产生心理活动，感知到“检当我们在回忆有关自己的事情时，最不可能出现遗忘，这种现象被称为记当我们在回忆有关自己的事情时，最不可能出现遗忘，这种现象被称为记忆的自我参照效应。自我参照有利于员工自我监督，对管理者而言，适当采用这一方式，可促使员工更加自觉。小市场要用小计谋世界旅馆大王、美国巨富威尔逊在创业初期，用一台仅值50美元的爆米花机就开始了自己艰难的创业。一连几年，就这个小小的生意让战争很快就结束了，当时人们都很穷，能够买地皮建房子、建商店、盖工厂的人并不多，地皮很便宜，威尔逊决定做地皮生意。当时威尔逊认为：虽然国家连年征战，致使经济不景气。但战争已经结束，经济会很快发展起来，地皮升值是迟早的事。于是他拿出自己郊买了块很大的地皮。那是一个没人要的地方，地势低洼，杂植也不适合盖房子，十分荒凉。当很少过问他事情的妻子威尔逊的小计谋就是：国家经济会很快发展起来，首都人口会越来越多，市区就企业发展而言，无论在何处，无论处于何种环境下，只要有谋有略，就就企业发展而言，无论在何处，无论处于何种环境下，只要有谋有略，就可以找到商机。就像我们所说的，大市场有大策略，小市场也有小计谋。激起人们超越他人的欲望——美国西雅图第一银行的整改由此例可以看出，竞争在挖掘职工潜能中的作用是巨大的。竞争意识是市由此例可以看出，竞争在挖掘职工潜能中的作用是巨大的。竞争意识是市场意识和人类发展的一种必然衍生物，要走向市场，要生存，要发展进步就必然有竞争。作为事业带头人的领导者，如果在心理上缺乏竞争意识，对竞争的重要性和残酷性认识不足，就难以在突如其来和激烈的竞争中取得胜利。只有心中铭记竞争，明白竞争的意义，领悟竞争的激烈性，并随时准备竞争，去寻找竞争对手，领导者才能立于不败之地。管理的第一要素即是管人，也就是要根据人的心理和思想规律，通过尊重人、关心人、激励人来改善人际关系，充分发挥人的积极性和创造性，从而提高劳动和管理效率。找到合适的人龙永图在中国入世谈判时曾选过用一位秘书。当龙永图选该人当秘书时，全场一片哗然，因为大家认为这个人根本不适合当秘书都是龙永图走到他房间里说，请你起来，到点了。龙永图清楚。原本9点的活动，他却说9点30分，经过核查，十次有九次他是错的。但为什么龙永图会选他当秘书呢?因为龙永图是在其谈判最困难的时候选他当秘书今天听到什么了，还说龙永图某句话讲得不一定对等。而且这位秘书是个学者型的人物，他对很多事情不敏感，人家对他的批评他也感觉不到，但是他是世贸专家，他对世贸问题非常着迷管理学案例一位卓越的领导，非常清楚什么时候，什么人最适合什么工作，什么时候一位卓越的领导，非常清楚什么时候，什么人最适合什么工作，什么时候该用什么人，什么时候不该用什么人。管理的任务，就是找到合适的人，然后放在合适的地方，鼓励他做好一件事。具备发现人才的长远眼光作为领导者，想要有好的人才为自己所用，就必须具备发现人才的长远眼光。作为领导者，想要有好的人才为自己所用，就必须具备发现人才的长远眼光。人才是根本康奈集团有限公司创办于1980年，主营中高档康奈牌皮鞋，兼营皮件、服饰、了1500平方米的职工俱乐部，配备了棋牌室、阅览室、网吧、卡拉OK室、休闲只要符合条件，技术管理人才可以享受3年内免费贷款30万用来购车购房的优惠政策。到目前为止，已经有30多位康奈人才享受了这一优惠。这项政策已经实施了4年多。早上组织集训、质量宣誓；经常组织军事训练、技能培训；经常举办“奥康论坛”讲座、商学院“奥康班”学习。每年，奥康还拿出20管理学案例已经多过员工很多，所以，我事事总不忘提醒自己，要多为员工考虑，让他们贵以授爵，能以授职——美国福特汽车公司的不讲情面艾柯卡在20世纪60年代为开拓福特汽车市场立下了赫人才是企业发展的财中之财。决策者“不讲情面人才是企业发展的财中之财。决策者“不讲情面凭业绩取人”,希望归附容才大度。观人于微而知其著领导者只有对周围人的言行进行观察，对其内心和言行进行剖析，方能成领导者只有对周围人的言行进行观察，对其内心和言行进行剖析，方能成为真正的测人专家，以达到“观人于微而知其著”的境界。看重扎扎实实工作的人——西武对话录每天读一个t管理学案例人才并非就是聪明绝顶的人，对于一个公司来说，人才只是能为公司所用，人才并非就是聪明绝顶的人，对于一个公司来说，人才只是能为公司所用，为公司所想，扎扎实实工作的人。垃圾是放错位置的人才——神州数码的用人标准视需要而有不同的团队。所以，每个领导者必须学会如何组织理团队。企业组织领导应以每个员工的专长为思考点，安排适当的位置，并依照员对号入座，秩序井然。让不适合的人占据一个重要岗位，必然生出一群不合适每个人各有所长，这个优势如果能与岗位匹配起来，发挥出来的效能会给人以管理箴言参管理学界有这样一句名言：垃圾是放错位置管理学界有这样一句名言：垃圾是放错位置领导者应该做到：其责，授其予权，以充分发挥其智慧和能力。3.用人要扬长避短，使人才的专长才能得到充分发挥，抑制人才的不足之处。——摩托罗拉的工作轮换制度为此，摩托罗拉在公司内部实行“工作轮换制度(JobRotation)”,员工只要在某一岗位上的工作时间在12个月以上，大多要实行工作岗位的轮换，若公司内部有岗位空缺，员工可以通过人力资源部的内部招聘发展目标来转换工作岗位，从而得到多方面的锻炼。这种工作轮换既有平级调动，管理学案例又便于他们发现最适合自己兴趣与能力的工作岗位，为而是帮助其寻找原因，若发现员工需要培训，便通过培训使他(她)得到不断提高，鼓励他(她)迅速赶上其他人，做出成绩。最适当的时间，最优秀的人才，最合适的位置——这不正是知人善任、量最适当的时间，最优秀的人才，最合适的位置——这不正是知人善任、量才录用的最高境界吗?裁人与留人日洁公司是日化产品生产企业。几年来，公司业务公司又会大量裁减销售人员。就这件事，日浩提过几次意见，而蒋总却说：人才市场中有的是劳动力，只要我们工资待遇高，还怕找不到人吗?一年四季把他们“养”起来，这样做费用太大了。不可避免，日洁公司的销售人员流动很大，包括一些销售骨干也极力挽留的，却无济于事。但他不以为然，仍按照惯问题终于出现了。在2003年日洁公司销售旺季时，跟随蒋总秀的销售人才和管理人才。在这种形势下，蒋总亲自到力的年薪，希望他和一些销售骨干能重回日洁公司直到此时，蒋明浩总经理才有些后悔。为什么以前没有下工夫去留住这些人才呢?同时，他也陷入了困惑，公司提供了如此高的薪金，他们为什么还是拒绝，到企业就像球队，可以高薪聘到大腕球星，但如果这些球星企业就像球队，可以高薪聘到大腕球星，但如果这些球星只能同乙级队打比赛，也留不住他们。要想留住人才，不但使他们充分发挥自己的作用，还要为他们制定明确的目标，通过事业留人。鲶鱼效应可口，但由于沙丁鱼不爱动，所以，捕获后在回港的路然的机会，一个渔民误将一条鲶鱼掉进了装沙丁鱼的鱼舱时，惊奇地发现以前都会死的沙丁鱼如今都仍然活着。渔夫经过分析认识到，这是先前掉进去的鲶鱼的功劳，因为沙丁鱼要想逃过“被吃”的噩运，就必须在鱼槽内不停地游动，最终大部分的沙丁鱼都能活着返港。应”,用来比喻在企业中通过引进外来优秀人才，增加内部人才竞争程度，从而促进企业内部血液循环的良性发展。而近年来，争论较多的所谓“空降兵”,即外聘a管理学案例约占20%的不可缺少的干将之才；二是占了约六不要担心职员对岗位挑三捡四——索尼的内部跳槽管理箴言0一个企业，如果真正要用人所长，就不要担心职员对岗位挑三捡四。只要一个企业，如果真正要用人所长，就不要担心职员对岗位挑三捡四。只要他们能做好，尽管让他们去竞争。竞争的人越多，相信做得越好。管理学案例“长治久安”,才能“越飞越高”——白沙的电梯的小故事：但以后万一企业不行了，电梯没有电了，这24层楼让我们怎么爬上去?!”一个企业只有实现“长治久安”,才能“越飞越高”。一个企业只有实现“长治久安”,才能“越飞越高”。企业形象可以是浪漫的，但浪漫要以务实为基础。只有将浪漫与务实、宏图与稳健真正结合起来，企业的核心价值才有生命力。让员工有知无畏——刘长军的管人方式史玉柱开始是一家小公司的老板。刚开始时，他和侄子刘长军用仅有的5万元钱承包了一家大型企业的电脑部。并自己开发了M-6401桌面排版印刷系统。公司刚刚起步，手里只有5万元的史玉柱决定“赌”一把。史玉柱利用计算机搜索先打广告后付款的时间差，做了一个15000元的广告。打出广告的第十天，史玉柱的银行账户第一次收到了五笔汇款，一共23500元。史当年10月，史玉柱的收款数字已经到达15万元，于是他拿出所有积蓄再次投入广告。半年后他的销售额突破百万大关。巨人新技术公司在共20人，史玉柱任总经理，刘长军为市场经理。几年后，巨人新技术公司已经成为注册资金上亿、员工数百人的集团公司，巨人集团的急剧膨胀让管理进入了浮躁和混乱。史玉柱早期创业时的管理系统已经出现问题。与此同时，巨人集团的一位办事处主任贪污、挪用巨额资金；而另一位技术骨干在离职时，把公司开发的新技术私下卖给另一家公司，这让巨人集本人就有很多缺点，而且是技术出身，对发展公司及管理错误，但为了公司的更进一步发展，我必须请高人来执掌巨有军法，行有行规。公司制定出来的各种规章制度绝不是对于新纪律规定，公司所有员工都议论纷纷，有的甚至私下出去找工作，对于所有员工普遍士气低落无心工作的情况，刘长军广泛宣传公印成小册发给员工，让他们签收并表示理解了公司的规章。对于新员工，一进公司如此一来，后来那种许多新老员工直到违反规定时才说自己刚知道公司的规章制度的情况明显减少，而所有员工都知道自己公司的纪律，并按照规定做好自己的工作，巨人集团员工的工作士气得到了稳定和提高。而刘长军的管理策略总结为一句话就是：“让员工有知无畏!”管理学案例一家企业，一个团队如果要谋求发展，就必须调动所有人的积极性。一家企业，一个团队如果要谋求发展，就必须调动所有人的积极性。一个健康的团队，必是有知无畏的团队，而以德服人、严明纪律、激励机制则是让任人要唯贤——为任人唯亲付出沉重代价的王安公司营。1986年1月，他把公司的管理大权交给了35岁的长子弗雷德里克·王，并任斯加尔和克罗普也觉得再无留在王安公司的必要，先后挂冠而去。在3员大将的影1992年8月19日，王安公司破产，这个曾经拥有20亿美元资产，称雄于电脑界40年的电脑巨星就这样陨落了。“任人唯亲”和“任人唯贤”是两条对立的用人路线，它们的本质区别就在“任人唯亲”和“任人唯贤”是两条对立的用人路线，它们的本质区别就在媚者掌权。要做到“任人唯贤”,必须不徇私情，不讲情面，出以公心，唯德、唯才是举。水平比文凭重要公司重视人，必须会用人，即知人善任。优秀的人没有被放到合适的位置上，“知人善任”是现代公司经营中不可忽视的重要因素。日本富豪堤义明经过20多年的时间，将当初一个业绩平平的小公司变成了今日堪称日本一雄的西武C管理学案例集团，其成功的重要因素之一，就是“知人善任”,使公司内部的各种人才都能最大限度地发挥自己的特长，从而推动公司不断向前发展，创造出一流的效益。教育的时间证明，并不等于一个人真有实际的才干。新职员，头3年都只被派到很低的职位上充当小杂役。堤义明说，他们需要经过3堤义明这套3年定夺的人才筛选法，在西武集团年复一年地被沿用。结果，一他们仍旧不乏聪明才智，只可惜因为误用了聪明条件，没有好好地投入工作，结果表现平平，没能取得上级主管及同事们的信赖。而不少没有学的普通人，却学会了足以应付更高一级职务必备的技能，他们比所谓西武集团内一位资深的董事曾经对堤义明说：“我的两个儿子，可以说是一好一坏。老兄，我打算把那个名牌大学成绩好的儿子送去一家大公司闯天下，那个三流大学出来的只好交给你去改造啦!”堤义明痛快地答应了，那位董事的“坏孩子”那位做父亲的董事并没有因此而怪堤义明，他认为是自积极地参加公司内部的在职训练，忠于职守，不断进取上进那位董事为此十分感慨，他没想到自己眼中的好儿子，堤义明用人的成功之处就在于，让所有的人在进入他的公司后，绝对不能以学历、金钱、血缘或其他人为关系取得晋升机会。每个人在他的管理下，都享有同等提升甚至挑选进入董事会的机会。这种作用，使西武集团内部出现一享有同等提升甚至挑选进入董事会的机会。这种作用，使西武集团内部出现一种很特殊的现象，就是没有人会拿自己读过什么大学来炫耀，甚至谁也不提自己过去的学历。他们都明白：只要一迈进西武集团的门槛，学校的文凭就随即成为一张废纸。留住关键人才管理学案例一面声称要认真地解决他的问题，请他安心留在住铃木马左的一席话使川田顺怒气全消，也不想离开住友了，同时他感到自己不应当如此小气。后来，川田顺在住友的表现果然变好了许多那些因感到自己价值不被公司重视而想一走了之的人，如果公司管理者处理得关键人才一般都具有特殊的才能，或是销售精英，或是管理精英，或是技关键人才一般都具有特殊的才能，或是销售精英，或是管理精英，或是技术精英，他们是一个组织的顶梁柱。留住关键性人才，一方面可以减少自己因缺少这样的人而带来的损失，同时也避免了因要寻找这样的人代替这个职位而要付出的招聘成本。人品胜于能力山西榆次某环保产业有限公司生产砖块成型机，在当地很有名。1999年，董事长王某招聘了一个叫郭某的人担任公司销售部经理。郭某除了拿销售提成外，在王某的坚持下，公司还将郭某的年薪提高到了10万元。这然而，王某的厚待并没有留住郭某。不久，郭某悄悄离开了公司，想自立门户做一番事业。他做的事业是：挖公司的墙脚。不做不知道，到这一行业道行竟是如此之深，看起来简单的走投无路之际，他决定重回原来的公司偷艺。王某不计前嫌，在2000年10月让郭某重回公司。此时郭某提出销售部经理职位太低，公司的核心技术机密，连图纸带数据，被他几乎就是原公司产品的翻版。在郭某公司的冲击下，王某的公司失去了独占技术，舵却控制着船行方向。你只有开足马力，并沿着正确的航线管理者在招聘和提拔员工时首先要把人品放在第一位，因管理者在招聘和提拔员工时首先要把人品放在第一位，因为如果人品有问题，他的能力越大，给公司造成的损失就越大。降低人才使用成本——强化“人才成本”意识的华为每天读一个t管理学案例方面的开销每年较其他国内企业少80%以上，这类应酬主要是请吃请喝、迎送往来最后，华为公司不惜成本，在依从市场价值定位的前提下保持公司在人才竞争中的领先地位。对于杰出的人才更是如此。此外，华为公司还在福利方面“大做文章”,以公司名义开办了旨在方便公司员工子女的各类托儿所。在他们看来，尽力关心员工生活是使员工与公司保持和谐的最佳方法；在他们看来，提供反映市场价值定位的人才使用政策，是对人才的基本认同与尊重，也是节约人才成本基于“公司竞争归根到底是人才的竞争”这一共识，许多私营公司都把吸基于“公司竞争归根到底是人才的竞争”这一共识，许多私营公司都把吸纳人才、留住人才、最终使用人才当成了公司工作的重中之重来抓。这的确是一种十分可喜的现象。然而，在一些公司，特别是经营较为顺利、效益较好的小公司，不计“用才成本”的问题也应该引起相关领导者的重视。知人善任1993年，在乐清财税战线上工作了39年的吴纪侠刚刚退休回家，求贤若渴的将合适的人放在合适的位置上—充分开发人力资源的百事可乐公司管理学案例管理学案例样既可以保证人力资源管理活动与公司的战略方向和目标一致各个环节、各个阶段相互协调、相互衔接，又可以为人力资源管理，必须做好这两个不同阶段的工作。但一百事可乐公司就是这样做的，用公司总裁卡洛威的话来说，公司管理者的任务公司中巡回，与部下进行交流，主持大约600次业绩考核。如果经过考核发现某个公司或事业唯一真正的资源是人，唯一真正的目标是追求最大的利润，管公司或事业唯一真正的资源是人，唯一真正的目标是追求最大的利润，管理就是充分开发人力资源，以实现最大的利润。岗位安排要扬长避短——“臭美”也是一种本事浙江丽达服装公司主要职员都是女工。公司鼓励女工们勤劳苦干，哪个组的产量多，质量好，哪个组的奖金就多。女工们纷纷结成劳动小闻名的“时髦女士”,穿着打扮非常时髦，总爱标新立异，而且人长得也不错。员鹞管理箴言题所谓能位相配，是指在人才的任用上，必须根据所谓能位相配，是指在人才的任用上，必须根据不同人才系统对人才能力的要求去选用具有相应能力的人才，以实现因事择人，量才录用，才尽其力，事竟其功，这也是知人善任的表现。这就要求领导者对人才做到全面分析，既不能“先入为主”,也不能只看一时一事，更不能感情用事，甚至搞裙带关系，而应量才、作为领导，应当以有效的手段保证规章制度得以贯彻落实，注意宣传，而不要以为这些规则谁都知道。规章制度中如果有碍于情面而不方便宣布的，要及早解决，别等到出现不良后果再去亡羊补牢，恐怕那时已来不及了。第七章解读制度设计与修正使好的建议落到实处——柯达的建议制度与科学管理对不采纳的建议，也采用口头或书面的方式提出理由，如果建议人要求试验，可由厂方协助进行试验，以鉴明该建议有无价值。迄今，该公司员工已提出建议180万个，其中被公司采纳的有60多万个。目前，该公司员工因提出建议奖金，每年在150万美元以上。1983年、1984年两年，该公司因采纳合理建议而节约资金1850万美元，公司拿出370万美元奖励建议者。对公司来说，这种建议管理学案例企业应该发挥每个职工的特长与潜力，实现管理中的民主化，真正使好的企业应该发挥每个职工的特长与潜力，实现管理中的民主化，真正使好的建议落到实处。这样，不仅能减少企业经营管理方面的失误，还能增强员工的主人翁意识，调动其积极性。将大家的思想统一起来下公司遍布在世界各地的8.7万名员工每天上午8点都在背诵“精神价值观”,放第七章解读制度设计与修正管理箴言试想，在一个任人唯亲、试想，在一个任人唯亲、分配不公、腐败横生、前景黯淡的企业环境里，教育职工信奉企业精神，认同企业价值观，岂不成了天方让法治代替人治管理学案例原子炉，一项是在怀俄明州建设克林利马堤防工干起来越能发挥所长。何况对于原子炉建设，既能体现出站在国家意义，因此，他们的情绪的确都非常高涨。而对于堤防时刻在关注着，并且根据从事堤防工程的技术人员在工作中的实际表现，随时调配他们去从事原子炉工程。相反地，对于在从事原子炉工程方调过去干堤防工程。这种人事管理办法实施的结果是使作为管理者，应当以有效的手段保证规章制度得以贯彻作为管理者，应当以有效的手段保证规章制度得以贯彻落实，注意宣传，而不要以为这些规则谁都知道。规章制度有什么碍于情面而不方便宣布的，别由个人决策到集团决策——杜邦公司企业制度文化的变迁整个19世纪，杜邦公司奉行的都是单人决策制度，这与杜邦家族公司的领导人亨利的身世、经验、智慧和能力有直接的关系(当然，这也是公司决策文化的基本在其任职40年中，亨利挥动军人严厉的铁腕统治着整个公司。因此，其经略决策与管理决策相对分离，经由斯隆(早期美国通用汽车公司总裁)的通用职能管理箴言企业的组织制度文化的建立往往与企业的领导人有企业的组织制度文化的建立往往与企业的领导人有关，不过这种文化不可避免地会受到时代思想变化的影响，对企业发生正面或者负面作用，企业应该及时了解时代的趋向，调整组织制度结构、决策的方式，从而影响组织制度文化的内涵，使之适应时代的总趋势，起到推动企业发展的作用。每天读一个t管理学案例管理一定要严格世界最大的汽车公司——通用汽车公司，以生产众多的世界名牌汽车而著称，并一直在美国工业公司中名列前茅。2003年销售员工70余万人，居美国第一位。如此骄人的业绩正是来自于严格的经营管理和铁创立于20世纪20年代初的通用汽车公司，在最初发展阶段，一直位居福特汽车公司之下，福特汽车公司的市场占有率为45%,通用汽车公司只占17%。后来，通用汽车公司副总裁A.P.斯隆建议，公司的经营管理体制必须进行重大改革。斯大的公司，把过多具体问题集中在少数高级经理人身为了避免发生更多的违反公司规定的行为，通用公司的各级经理人员在行使管当然，如果在公司里面不讲人情，一切照规定办，也是可以成功的。然而，过第七章解读制度设计与修正所以，最好的做法是人前要严，人后要宽；事前要严，事后要宽；原则要严，作为一个企业的领导者，建立一整套科学、完整并行之有效的规章制度，作为一个企业的领导者，建立一整套科学、完整并行之有效的规章制度，是其科学管理的首要条件。企业的管理往往体现在规章制度和严明的纪律上。但请记住：赚钱永远不是唯一的目标。赚钱有两种后果：一种是人家背后一直诅咒你，另一种是人家背后感谢你。领导者应该具备长远的眼光，在管理上一定要切记“严”字当头。有钢铁一般的纪律望集团的治厂方针是“用钢铁般的纪律治厂，以慈母厉，是指执行规章制度不允许搞下不为例，不允许希望集团的严厉体现在制度的制定、执行和检查上。在数年前，希望集团美好食品公司还连年亏损几百万元，经陈育新掌管后，第一年就不准”戒规。这些戒规条款几近苛刻，但正是对它的严格执行才使员工形成了良好陈育新认为，严厉体现胆识，宽容则体现胸怀。严厉要体现公平，通过严厉不但可以消除不良现象，保证公司高效率运行，而且还可以发现人管理学案例管理学案例宽容只会发生在提高认识之后。陈育新强调，他18年的企业管理经验证明：在严惩罚制度只是手段而不是目的，使用过滥就会适得其反。企业制定和惩罚制度只是手段而不是目的，使用过滥就会适得其反。企业制定和推行惩罚制度，关键是要遵循公开、公正、公平的原则，并从技能培训、企业文化知识与创新是发展的动力信息，因而能快速采取行动。这些知识，可能存在于企业文件、档案、数据库中，外”,所谓“组织内外”,是指知识来源不只限于企业内员工，还涵盖企业外在知识整合方面，摩托罗拉在实务上利用摄影记录和Lo持续得比过去更长久，动力则来自组织的知识管理与创新。宗旨永远不能改变IBM是美国也是世界最大的电子计算机制造商，创建于1911年，目前，在世界132个国家和地区设有子公司和营业点，拥有39个生产厂、3个基础研究部、22管理学案例1970年至1984年，销售平均每年增长13%