(2026版)医院预算管理制度(医院财务管理制度)

(2026版)医院预算管理制度(医院财务管理制度)为规范医院预算编制、执行、调整、决算、绩效评价全流程管理，强化预算约束与资源配置效能，保障医疗服务、科研教学、学科建设、后勤保障等各项工作有序推进，根据《中华人民共和国预算法（2018年修正）》《政府会计制度——行政事业单位会计科目和报表》《公立医院全面预算管理制度实施办法》《国家医保局财政部关于进一步深化医保支付方式改革的意见》及属地卫生健康行政部门、财政部门相关管理要求，结合医院2026-2030年发展规划与三级甲等综合医院功能定位，制定本制度。一、预算管理范围与基本原则本制度适用于医院所有科室、所有资金的预算管理活动，覆盖财政补助收入、医疗收入、科教项目收入、其他收入等全部收入来源，以及基本支出、项目支出、债务还本付息支出等全部支出范畴，涵盖人员经费、公用经费、设备购置、基建工程、信息化建设、学科建设、科研教学、公共卫生服务等所有业务领域，实现全口径、全覆盖、全流程管理。预算管理遵循六项基本原则：一是全口径统筹原则，所有收支全部纳入预算统一管理，不存在预算外资金与账外收支；二是以收定支、收支平衡原则，根据年度收入预测合理安排支出规模，严格控制赤字预算，确保医院经济运行平稳；三是统筹兼顾、突出重点原则，优先保障人员经费、基本医疗服务、公共卫生服务等刚性民生支出，重点支持临床重点专科建设、科研创新、数智化转型等发展类项目，严格压缩一般性支出与非必要支出，落实政府过紧日子要求；四是绩效导向、业财融合原则，将绩效理念贯穿预算管理全流程，推动业务管理与财务管理深度融合，预算编制同步设定绩效目标，预算执行同步开展绩效监控，预算完成同步实施绩效评价；五是刚性约束、动态调整原则，预算一经批准即具有法律效力，非经规定程序不得随意调整，依托预算管理一体化系统实现执行动态监控与实时预警；六是公开透明、全民监督原则，预算编制、执行、决算全过程按规定公开，接受全体职工与社会监督。二、预算管理组织架构与职责医院设立预算管理委员会作为预算管理最高决策机构，由院长任主任，总会计师任副主任，财务科、医务部、护理部、科教部、设备管理科、后勤保障部、人事科、医保科、信息科、审计科、纪检监察室等职能部门主要负责人及临床、医技科室职工代表为成员。预算管理委员会主要职责包括：审定年度预算编制方案、预算调整方案、决算报告及绩效评价报告；协调解决预算编制与执行中的重大争议问题；监督预算执行进度与绩效目标完成情况；审定预算管理相关奖惩措施；审议预算管理其他重大事项。预算管理委员会下设办公室（以下简称预算办），设在财务科，负责预算管理日常工作，办公室主任由财务科科长兼任，配备3名专职预算管理人员，其中2名具备中级以上会计职称、1名熟悉DRG/DIP付费与成本核算。预算办主要职责包括：拟定预算管理相关制度与操作细则；组织开展年度预算编制、汇总、审核、上报工作；下达经批准的年度预算；跟踪预算执行情况，定期开展执行差异分析，出具预算执行分析报告；受理预算调整申请，按程序完成审核报批；组织开展预算绩效目标管理、运行监控与评价工作；负责预算管理一体化系统的日常维护、数据更新与人员培训；指导各科室开展预算编制、执行与绩效自评工作；定期向预算管理委员会汇报预算管理工作情况。各临床、医技、行政后勤科室为预算执行主体，科室主要负责人为本科室预算管理第一责任人，对本科室预算编制的真实性、执行的合规性、绩效目标的完成情况负首要责任。各科室配备1名兼职预算联络员，负责本科室预算编制、执行跟踪、调整申请、绩效自评等具体工作，接受预算办的业务指导与考核。各业务职能部门按职责分工负责对应领域的预算管理工作：医务部负责临床医疗服务、学科建设、医疗质量提升等项目的预算初审、执行监督与绩效评价；医保科负责医保收入预算编制、医保基金执行监控、DRG/DIP付费下的病组成本管控与效益分析，参与临床科室预算编制指导；科教部负责科研、教学、人才培养项目的预算初审、执行跟踪与绩效评价；设备管理科负责设备购置、维护、折旧等预算的审核与执行管理，牵头开展存量设备盘活利用工作；后勤保障部负责基建工程、后勤维修、物资采购、水电能耗等预算的审核与执行管理；人事科负责人员经费预算的审核、执行与人员编制管控；信息科负责信息化建设、系统维护等预算的审核与执行管理；审计科负责预算执行情况的内部审计监督，定期开展预算执行审计；纪检监察室负责预算管理全流程的纪律监督，严肃查处违规违纪行为。三、预算编制管理医院预算按自然年度编制，每年9月正式启动下一年度预算编制工作，编制周期为3个月，确保预算编制充分调研、科学测算、精准合理。预算编制主要依据包括：国家相关法律法规与政策文件；属地卫生健康、财政、医保部门的管理要求；医院2026-2030年发展规划与年度工作重点；以前年度预算执行情况与结转结余资金情况；医疗服务价格调整、医保支付政策变化情况；人员编制、薪酬标准、资产配置定额；临床科室业务量预测、学科建设计划；公共卫生服务任务安排等。预算编制内容实行全口径管理，具体涵盖四大类：第一类为收入预算，分为医疗收入、财政补助收入、科教项目收入、其他收入四个子项。医疗收入按门诊、住院分别细化测算：门诊收入结合年度门诊人次预测、次均门诊费用控制目标、门诊统筹医保支付政策，分科室、分专科、分常见病种测算，同时纳入互联网诊疗、特需医疗等新兴业务收入预期；住院收入结合出院人次预测、次均住院费用控制目标、DRG/DIP病组付费标准、病组结构变化与RW值调整，分科室、分病组测算，同步考虑医保基金结余留用、超支分担政策对实际收入的影响，合理预计医保结算差额。财政补助收入根据财政部门提前下达的基本公共卫生服务、公立医院综合改革、重点学科建设、应急物资储备等补助标准与任务要求测算，做到应编尽编。科教项目收入根据在研纵向、横向科研项目的年度进度计划、新申报项目预期立项情况、住院医师规范化培训、进修教学等任务安排测算。其他收入根据利息收入、房租收入、捐赠收入、培训收入、技术服务收入等近3年历史数据及年度预期合理测算，不得高估或低估。第二类为支出预算，分为基本支出、项目支出两个子项。基本支出包括人员经费与公用经费：人员经费根据编制内人员、编外聘用人员、退休人员的数量与薪酬福利标准，测算基本工资、绩效工资、社会保险费、住房公积金、福利费、工会经费、离退休人员费用等，确保人员经费占比控制在合理区间，符合公立医院运行考核指标要求；公用经费实行分类定额管理，根据科室业务性质、人员规模、工作量、服务范围等制定差异化定额标准，涵盖办公费、印刷费、水电费、邮电费、差旅费、会议费、培训费、公务接待费、劳务费、维修（护）费等，其中“三公”经费、会议费、培训费严格实行零增长，年度支出规模不得超过上年度实际支出数。项目支出包括临床重点专科建设、设备购置、信息化建设、基建改造、科研项目、公共卫生服务、人才培养、应急物资储备等专项支出，所有项目均需编制可量化、可考核的绩效目标，50万元以上项目需提交可行性研究报告、专家论证意见，明确项目实施周期、分年度任务、预算明细、预期产出与效益，严禁无绩效目标、无前期论证的项目纳入预算。项目预算安排严格实行优先级排序，优先保障上级下达的指令性任务、医院核心发展项目、民生保障类项目。第三类为资产与债务预算。资产预算结合存量资产盘点情况编制，设备购置优先盘活现有存量资产，对大型医用设备（单台价值100万元以上）需提交现有设备开机率、阳性率、工作量饱和程度测算报告，新购设备需明确投资回收期与预期社会效益、经济效益，同类设备利用率不足60%的原则上不得新购；基建工程、大型修缮项目需提前完成立项、概算审核、环评等前期工作，未完成前期手续的项目不得纳入年度预算。债务预算严格控制债务规模，未经主管部门、财政部门批准不得违规举借任何形式的债务，经批准的政府专项债券、长期借款等债务需明确还款来源、还款计划，纳入年度预算管理，定期开展债务风险评估，防范化解债务风险。第四类为结转结余资金预算。财政拨款结转结余资金按财政部门相关规定管理，非财政拨款结转结余资金结合项目进度与年度需求统筹安排，优先用于弥补收支缺口、支持重点学科建设与民生保障项目。预算编制实行“二上二下”工作程序：“一上”阶段，各科室根据年度工作任务与业务需求，编制本科室收支预算、项目预算，经科室负责人签字确认后报预算办，各业务职能部门对分管领域的项目预算进行初审并排序；“一下”阶段，预算办汇总审核各科室上报的预算，结合医院年度收入预测、财力状况与项目优先级，统筹平衡后下达各科室预算控制数，明确编制调整要求与注意事项；“二上”阶段，各科室根据预算控制数调整优化本科室预算，细化项目内容与绩效目标，按规定程序重新上报；“二下”阶段，预算办汇总形成年度预算草案，提交预算管理委员会审议、医院党委会审定后，报主管部门、财政部门审批，待审批通过后15个工作日内正式下达各科室执行。预算编制采用零基预算、基数法、滚动预算相结合的方法：基本支出中的人员经费按实际人员数量与薪酬标准据实测算，公用经费按分类定额标准测算；项目支出全面实行零基预算，不以上年度预算规模为基数，完全根据年度工作重要性、紧迫性、绩效目标合理性排序安排；同步编制三年滚动预算，每年更新调整一次，与医院五年发展规划有效衔接，提高预算的前瞻性与连续性。预算编制全部通过预算管理一体化系统完成，实现编制过程全程留痕、数据自动校验、结果实时汇总，预算办同步组织开展业务培训与线下指导，提升各科室预算编制的科学性与精准度。四、预算执行管理年度预算一经正式下达，即具有刚性约束力，各科室必须严格执行，不得擅自扩大支出范围、提高开支标准，严禁无预算、超预算支出，严格落实“有预算不超支、无预算不开支”的管理要求。收入预算执行方面，各临床、医技科室要严格执行国家医疗服务价格政策与医保管理规定，规范诊疗行为，落实合理检查、合理用药、合理治疗要求，控制次均费用不合理增长，优化DRG/DIP病组成本管控，提升医疗收入质量；医保科要加强与医保经办机构的沟通对接，及时掌握医保支付政策调整情况，跟踪医保基金拨付进度，协调解决医保结算中的争议问题，确保医保基金及时足额到账；财务科要严格执行收入核算规定，及时准确确认各类收入，加强应收医疗款管理，落实科室催收责任，降低坏账损失，严禁隐瞒、截留、挪用、坐支收入。支出预算执行方面，实行分级授权审批制度，所有支出必须在预算额度内，按支出范围与审批流程办理：1000元以下的日常公用经费支出，由科室负责人审批；1000元以上1万元以下的支出，由对应业务职能部门负责人审批；1万元以上5万元以下的支出，由分管院领导审批；5万元以上的支出，由院长审批；100万元以上的重大支出、重大项目投资，需提交医院党委会集体研究决定。纳入政府采购目录的货物、工程、服务支出，必须严格执行政府采购、招投标相关规定，不得化整为零规避政府采购，不得擅自变更采购内容、降低采购标准、违反合同约定付款。项目支出必须专款专用，不得截留、挪用、挤占项目资金，项目承担科室要按计划推进项目实施，确保项目进度与质量，项目完成后及时组织验收与绩效自评。预算执行实行动态监控与定期分析制度：依托预算管理一体化系统，对所有支出进行实时监控，当科室预算支出达到预算额度的80%时，系统自动向科室负责人、预算联络员发送预警提醒；达到95%时，系统自动冻结剩余预算额度，需科室提交支出说明与后续支出计划，经预算办审核通过后方可解冻。预算办每月编制预算执行分析报告，对比实际执行数与预算数，分析收支差异原因，重点跟踪项目支出进度、绩效目标完成情况，提出针对性改进措施与建议，报预算管理委员会；每季度向全院通报各科室预算执行情况，对执行进度严重滞后、支出异常的科室进行约谈提醒。每年年中，预算办组织开展预算执行情况全面排查，对上半年执行情况进行总结复盘，对下半年执行情况进行预测研判，及时调整管理措施，确保全年预算目标顺利完成。预算办派驻业务财务专员对接临床科室，定期深入科室开展业务指导，协助科室做好成本管控与预算执行分析，推动业财融合落地见效。五、预算调整管理年度预算批准后，原则上不予调整，确因特殊情况需调整的，必须严格履行审批程序，未经批准不得擅自调整预算。预算调整需符合以下条件之一：国家政策发生重大调整，对医院收支产生重大影响的；上级主管部门下达的工作任务有重大变化的；突发公共卫生事件、自然灾害等不可抗力因素导致预算无法执行的；医院发展规划、年度工作重点有重大调整的；经预算管理委员会认定的其他特殊情况。预算调整分为全局性调整与内部调剂两类：全局性调整是指医院总收支规模、收支结构发生重大变化，需调整总体预算的，由预算办牵头编制预算调整方案，详细说明调整原因、调整金额、调整内容、对绩效目标的影响，提交预算管理委员会审议、医院党委会审定后，报主管部门、财政部门审批，经正式批准后方可执行。内部调剂是指在总预算额度内，对科室之间、科目之间的预算进行调整，其中：同一科室内部公用经费科目之间的调剂，金额在1万元以下的，由科室提出书面申请，预算办审核，总会计师审批；金额在1万元以上的，报预算管理委员会审批；不同科室之间的预算调剂、基本支出与项目支出之间的调剂、不同项目之间的调剂，均需由相关科室提出书面申请，业务职能部门审核，预算办复核后，报预算管理委员会审批，涉及50万元以上的重大调剂事项需报医院党委会审定。突发公共卫生事件、重大应急救治等紧急事项需安排支出的，可先行动用医院应急备用金安排支出，事后15个工作日内补报预算调整手续，按规定程序报批。严禁未经批准擅自调整预算，严禁将项目支出调剂为基本支出，严禁将人员经费、专项业务经费调剂为一般性公用经费，严禁将专项资金用于非指定用途。六、预算决算管理年度终了，财务科按照财政部门、主管部门的统一部署与要求，编制年度决算报告，包括财务决算报表、预算执行情况说明书、绩效评价报告等。决算编制必须做到真实、准确、完整、及时，严格以会计账簿数据为依据，确保账表一致、账实相符、账证相符，不得虚列支出、隐瞒收入，不得编制虚假决算。预算办负责撰写预算执行情况说明书，全面反映年度预算收支执行情况、绩效目标完成情况、预算管理工作开展情况、存在的问题与原因、下一步改进措施等，重点对比分析预算数与决算数的差异，逐项说明差异原因。决算报告编制完成后，提交预算管理委员会审议、医院党委会审定，按规定时限报主管部门、财政部门审批。严格执行预算决算公开制度，每年3月底前，在医院OA系统、院务公开栏公开上一年度预算执行情况、决算报告及重点项目绩效评价结果，公开内容包括收支总表、基本支出明细表、项目支出明细表、“三公”经费支出情况、临床重点专科建设等重点项目绩效评价结果等，公开信息需经预算管理委员会审核，确保真实准确。同时按规定向社会公开相关预决算信息，接受社会监督，对职工与社会公众提出的疑问及时予以回应说明。七、预算绩效管理全面实施预算绩效管理，建立“预算编制有目标、预算执行有监控、预算完成有评价、评价结果有反馈、反馈结果有应用”的全过程预算绩效管理机制，将绩效理念深度融入预算管理全流程，提高资金使用效益。绩效目标管理方面，所有预算项目均需编制绩效目标，绩效目标与预算同步编制、同步审核、同步下达，无绩效目标或绩效目标不符合要求的项目不得纳入预算。绩效目标包括产出指标、效益指标、满意度指标三类：产出指标重点衡量数量、质量、时效、成本等维度，比如临床学科建设项目的三四级手术量、门诊人次、平均住院日、病组成本控制率等；效益指标重点衡量经济效益、社会效益、可持续影响等维度，比如科研项目的成果转化数、技术推广应用范围、患者就医负担降低比例等；满意度指标重点衡量服务对象、职工的满意度，比如患者满意度、职工满意度等。绩效目标要尽量量化、可考核，无法量化的要制定清晰明确的定性评价标准，确保绩效目标可衡量、可追溯。绩效运行监控方面，预算执行过程中，预算办牵头对绩效目标完成情况进行动态跟踪，每半年开展一次全面绩效运行监控，对照绩效目标逐项核查完成进度，分析存在的偏差与原因，提出整改措施。对绩效目标完成进度滞后的项目，督促项目承担科室制定整改方案，加快推进项目实施，确保绩效目标如期完成；对因政策调整、不可抗力等客观因素导致绩效目标无法完成的，由项目承担科室提出调整申请，经业务职能部门、预算办审核后，报预算管理委员会审批调整。绩效评价方面，年度终了，各科室先开展绩效自评，形成自评报告报预算办；预算办对各科室自评情况进行审核，组织开展重点绩效评价，对年度预算金额100万元以上的项目、重点学科建设项目、公共卫生服务项目，聘请具备资质的第三方专业机构开展绩效评价，评价结果分为优秀、良好、合格、不合格四个等级。绩效评价坚持客观公正原则，以数据和事实为依据，全面反映预算资金的使用效益与管理水平。绩效结果应用方面，建立绩效评价结果与预算安排、科室考核、薪酬分配挂钩的刚性机制：对绩效评价结果为优秀的项目，下一年度预算优先安排，对相关科室予以通报表扬与绩效奖励；对绩效评价结果为良好的项目，按正常标准安排预算；对绩效评价结果为合格的项目，要求科室限期整改，下一年度预算视整改情况适当压缩；对绩效评价结果为不合格的项目，下一年度预算予以核减或取消，对相关科室负责人进行约谈，扣减科室年度绩效分数。同时将绩效评价结果纳入科室负责人年度考核、职工评优评先、职称晋升的重要参考依据。针对DRG/