【《江苏新日电动车生产商绩效评估现状及优化设计》16000字（论文）】

第5页共5页江苏新日电动车生产商绩效评估现状及优化设计目录TOC\o"1-3"\h\u319821引言 169691．1研究背景与意义 1266751.2国内外研究历程与现状 3123901.2.1国外研究历程与现状 357191.2.2国内研究历程与现状 513031.3研究意义 66521.4本章小结 6273302绩效评估的概念与方法 659682.1绩效管理的概念 633972.2绩效考核概念 7304622.3绩效评估的方法 7234782.4本章小结 8311873江苏新日电动车生产商绩效评估现状 9258213.1江苏新日电动车生产商概述 953873.2江苏新日电动车股份有限公司绩效管理现状 9113433.3新日股份绩效管理的主要问题 10153693.3.1绩效考核等同绩效管理 10259823.3.2缺乏以战略为导向的绩效管理体系 1050312.1.3评估员工工作的绩效考核标准要素不全面 11113293.3.4绩效管理沟通不畅 12207704企业绩效评估系统设计 12201274.1可行性分析 12105564.1.1平衡计分卡四个维度 1266204.1.2具备条件 1465324.1.3新日股份采用平衡计分卡可行性分析 15279384.2基于平衡计分卡的绩效考核体系 16258414.3系统功能需求分析 1797874．3．1系统管理模块 1897694．3．2业务管理模块 19248764.3.3综合管理模块 20115644.4本章小结 2124955系统设计 21192665.1设计原则 21302615.2数据库设计 2218775.2.1数据库设计 22155485.2.2E-R图设计 22179535.3本章小结 25167316未来期望 25引言1．1研究背景与意义绩效管理在管理实践和教育中日益受到重视，是企业提升管理水平及竞争力的重要手段之一。为了跟进时代的步伐，国内各大企业纷纷进入了一个崭新纪元，为了更好地在时代下立足，国内各大企业在企业管理制度方面掀起了改革的浪潮。绩效考核系统则被认为是现代公司不可忽视的重要管理手段。绩效评估系统好比一把砍柴的斧头，刀刃越是锋利，砍树的效率自然也就越高。随着我国市场竞争愈加激烈和我国企业生存与发展环境的改变,企业正在面临着巨大的挑战和冲击,建立一套安全科学合理的员工绩效考核系统,可以极大地提高我们的企业人员的实际工作效率,并使员工树立公司责任感，从而提高整个企业工作的成绩。绩效考核评估系统是一种通过周期性地进行检讨和分析评估企业全体员工在各个专业岗位工作中的具体工作业绩表现的企业绩效考核管理系统,通常泛指由企业上级领导或相关管理人员根据员工实际工作情况做出系统的企业绩效考核评价。绩效的内容不仅仅是但从业绩上评价，而是从多方面对员工进行评价，其中包括工作态度、工作能力、工作适应能力、随机应变能力等。即使如此，在如今时代发展下，绩效评估制度的升级也是极其必要，之前的绩效制度已跟不上社会浪潮，要想在新时代立足，国内各大企业在绩效管理制度进行了新的改革。在绩效考核评估系统的设计中，平衡计分卡、模糊算法、360度绩效考核是最为常用的技术。以平衡计分卡为例，RobertS.Kaplan教授与复兴全球战略集团总裁DavidP.Norton在二十世纪九十年代初期就已经开始针对平衡计分卡问题进行了理论性的研究，同时总裁DavidP.Norton在公司专门设立一个为期一年的新的公司绩效考核模式开发。该课题项目研究团队在主要研究成果报告中详细地阐述了平衡计分卡对于公司财务绩效考核的重要贡献以及其极具历史性重要意义,并重点确定了平衡计分卡的四种绩效考核战略维度:财务、顾客、内部业务经营、学习与培训。此后随着平衡计分卡在当地市场开始广泛应用，并得到来自全球各地国际企业的普遍高度技术认可和广泛社会接受,越来越多的国际企业人员开始积极选择采用平衡计分卡。至今，平衡计分卡已经进入了推广与应用的时代，同时其理论体系并未停下脚步，仍是与时俱进，不断丰富与完善。有效的员工绩效考核不仅使我们能够清楚地看到每位员工对于组织的贡献,更是可以给予人力资源部提供完整的绩效评估素材,从而使我们可以有效地改善企业对于组织的绩效反馈机会,更加深入基层,提高了员工的工作效率,更是可以有激励员工士气,同时,绩效结果还可以用来作为一个公平合理地奖惩和酬赏优秀员工的基础,完善了薪资和惩奖制度,对于企业而言具有重要意义:

(1)严格使用统一的信息标准格式进行信息处理和及时提供相关信息，使数据处理更加流通，准确。(2)完整并及时地提供企业在管理中需要的数据；减少不必要的时间，提高工作效率。(3)利用一个指定的数据关系式分析数据，公正客观。(4)对各级行政主管部门或组织人员进行不同的详细性程度的报表,缩短了分析、解释的周期。使用最少的成本、最小的时间来提供尽量准确、可靠的资料,以便于决策者做出判断；同时以最好的实现措施,提升了企业管理人员的工作效率。1.2国内外研究历程与现状1.2.1国外研究历程与现状国外企业对绩效管理的研究较早，从某种意义上说，现代绩效评估系统是由西方孕育而来的，所以国外的绩效管理系统更加成熟，相对的指标体系也更为完善。除了理论知识的基础，国外企业在实践中，也取得了不错的进展。相对完善的绩效评估系统也有着漫长的发展阶段：（一）在国外,有关企业绩效管理的学术研究最早是可以追溯到16世纪，那时候的劳动力思想仍然是信奉神明的，劳动人民依旧坚持做的越多，越受神明的照顾，但小部分人已经受到了文艺复兴的影响，埋下了绩效管理理念的种子。然而如何推动企业绩效管理的发展真正还只是从工业革命的那个时期起步,由"科学管理之父"泰勒首先提出了科学管理的概念和理论,在他的概念和理论中已经明确地指出,如果员工与雇主达到一起致富,这样员工就能够最大的效率地充分发挥价值,同时也会提高其工作效率,而且以此为回报,员工也将获得更为丰富奖励,此项理论也为后来最早成功地提出企业绩效管理方法的美国学者奥布里提供了基础,在这之后,各国学者都开始针对企业绩效管理方法进行了一些系统的探索和研究。（二）在西方的现代工业工程技术管理领域,罗布特欧文在19世纪早期首次将绩效考核系统引入了英国苏格兰。随后美国的联邦军方从1813年起正式开始了尝试采用这种新的绩效考核,而直到美国联邦政府29年后才正式开始针对美国政府的高级公务员考核实施这种新的绩效考核。不久之后不同区域也陆续采用绩效考核，而西方各国普遍认为真正的绩效考核兴起则是在1980年后。（三）在这之后的二十年间，绩效系统不断完善，工具手段也不断增多。1992年卡Kaplan和Norton提出了平衡积分卡（BSC）的概念。BSC是从一个公司的内部财务、顾客、内部管理经营、学习与自我成长四个不同维度,将一个公司的长期战略目标落实到一个具有可操作性的衡量绩效指标上以及具有价值的新型绩效系统。设计平衡计分卡的主要工作目的之一就是为了有效帮助我们建立"实现战略制导"的企业绩效战略管理系统,从而达到能够有效确保一个企业的执行力。因此,人们现在普遍认为平衡计分卡是增强企业长期战略计划执行管理能力最综合有利的一种企业战略管理的解决方法。之后也有着更多的工具涌现，360°测试法，关键事件法以及目测法这些工具的出现使绩效管理理论的热浪达到一波高潮。在那时,曾经进行了一次问卷调查,在《世界财富》前1000家的采用绩效考核管理工具的企业中,有70%的企业已经完全采用了平衡计分卡的管理方法,而且在欧洲近四成企业也是通过不同的绩效管理工具方式来重新建立自己的的绩效考核管理体系。（四）如今，随着计算机和信息技术的迅猛发展，绩效考核管理已由传统的管理方式逐步向信息化管理模式转变。信息技术的提升一方面能加快考核流程的速度，但不能单纯认为绩效考核的满意度能依靠技术层面解决，相反我们应该多创新，多实践。要想更好地达成绩效管理的目的，考核满意度是万万不能忽视的，是绩效考核目的的关键[1]。当代,在不少现代欧美国家,崇尚自由主义,个体群众作为整个公民社会和经济团体的主要劳动群众,组织中的绩效考核管理主要个体群众为绩效管理对象中心,个体的经济发展效益是首要目标。所以许多欧美国家都已经开始提出"教练"的这个基本概念,由于近年来似乎还有越来越多的企业开始十分担心企业绩效考核的正常组织运作,这样就使得有时会直接影响造成整个企业和组织员工之间的利益关系紧张,所以在对企业绩效考核的具体实施管理方式及其对于企业绩效考核管理成果的具体管理应用上也就开始出现了很多的疑惑和争议。在关于Markle和关于GaroldL的相关研究论文题为《绩效考核的终止》中首次提出了一个企业内部绩效考核的组织实施活动结果始终应该不与对全体员工的企业绩效考核以及薪酬直接关系挂钩,组织的企业绩效考核的工作人员不只仅仅单纯地用来从事企业绩效考核的各项工作职能,更重要的它还是他们应该以职业培训者或职业教练的各种形式去指导改善和不断提高对企业员工的考核绩效[2]。相反，在日本的企业则更多地注重于其团队精神与团队能力。日本企业会给员工更大的权限，使之能独立裁决，自我判断;企业员工参与计划沟通，让员工得到重视，在工作过程中更加熟悉与顺畅。日本企业实行这样的体系，不管员工所具备的素质与所处的层次如何，都有可能对其能力进行提升，这种考核的方式可以有效提升人员的能力[3]。1.2.2国内研究历程与现状新中国刚刚成立至80年代早期,我国仍然实行着计划经济的管理体制,对于管理干部人才的手段和方法依旧都是老技术,当时的管理者绩效考核任务,便是要求让党员领导干部对党内的各个阶层人员进行一次集体性的评价,培养党内基层干部。但是直到文革时期,受到了我国当时时代影响的考核对象才转变为干部。

70年代末期以后,国家又更改了立法,企业也开始具备了自己的竞争力和经营权,因此整个企业的人事管理也开始以自己盈利的目标为主要服务目的,将整个企业全体员工的薪酬自身技术和能力有机地融合,同时全体员工也具备了更高的热情去顺利地完成整个企业所需要交代的工作。因此企业此时的人事考核制度则主要是以当时企业内部的岗位职责制度作为依据,对于员工的绩效水平进行考核,员工在这一阶段是否都能按时、按量地完成一项任务就可以作为考核的标准,并按一定的方式针对于员工给予一定的薪酬和奖励。自从党的十四大胜利召开以后,企业已经具备了更加充满光明的未来发展前景。对于一个企业的生产和经营的整个过程实际上即是对于企业中每一个人员的工作进行组织的一个过程。人事工作开始以员工在企业内的主要能力进行最大限度的分配和使用，让全体员工都具备了足够的精神和激情继续努力奋斗和顽强地拼搏,并为整个企业的发展创造佳绩,而对于工作人员的薪酬以及奖惩的制度等都进行合理分配,使得全体员工都能够更好纳入到一个企业的长期发展中。近年来，我国的亦有很多学者和专家在研究绩效和绩效管理这一热门课题。但由于起步较晚以及现代信息化的冲击，目前国内企业的绩效评估的理论知识水平仍处于起步阶段，基本是参照国外的理论基础以及现成的绩效评估系统技术。虽然西方一些发达国家学者与国内专家经常针对诸如KPI、BSC、360度绩效考核等企业绩效管理理论方法和其他的理论体系进行了深入的理论探讨和研究，确有一定的借鉴意义和指导作用。但久而久之，能把西方的企业绩效考核方法理论和企业文化与国内的人文社会事物实际相互地紧密结合推动起来的探索更为少见，使得国内对于绩效评估系统的进展相对缓慢。在企业实践中，真正能运用好绩效评估系统，将系统与企业实情结合并实行的企业确是不多，然而经历摸爬滚打之后，国内企业也是取得了不错的成绩，将现代信息化管理与绩效管理融合并完善，提高了效率，甚至也达到了发展员工的目标。我们应继续努力，不断完善，改革，寻找出最适合国内企业的绩效管理方法与工具，实事求是，公平公正。1.3研究意义企业只有通过研究建立一套健全科学、有效的公司企业绩效评估制度,才能正确地管理吸引和不断培养开发留用优秀的管理人才,发挥其优秀人才的巨大发展潜力与无限创造性,从而有效增强公司全体企业员工责任感和提升企业的组织核心综合竞争力，以及提升公司管理团队的绩效执行管理能力和团队凝聚力,保障了企业组织绩效目标的最终实现。规范系统化的绩效管理系统可以弥补目前的系统所存在的缺陷，有利于促进管理层与员工的一致进步。1.4本章小结本章介绍了国内外绩效管理的发展进程以及现状，绩效管理研究的意义，绩效管理对我国本土企业的重要性。绩效评估的概念与方法2.1绩效管理的概念员工绩效管理指的是按照既定的步骤，通过科学的手段和方式，对员工的工作状况、能力大小、整体素质等进行全方位的评价，在定性与定量相结合的基础上，使员工对自身的行为价值有一个清晰准确的判断，在提高和改变自身的同时，实现企业的绩效管理目标，促进企业的健康稳定发展。绩效管理是一种双向的行为，企业要对员工在各个岗位上的工作情况和能力进行了评价，同时员工获得及时的信息反馈，弥补自身的不足，明确自身的长处和劣势。绩效管理具有一定的周期性和系统性，企业必须定期开展绩效管理工作，将各个阶段、各个时间段的考核内容和结果进行有效整合，保证数据的全面性与准确性。与此对应的，企业会制定薪酬制度，将员工的薪酬与绩效考核的结果相关联，提高员工的工作积极性，增强我们公司员工整体的企业凝聚力和企业向心力,最终真正达到我们公司的发展战略目标。

2.2绩效考核概念绩效考核(Performanceappraisal)考核作为企业人力资源体系管理中最重要的一项核心技术功能之一，是人们在管理活动中最常用的概念之一。绩效考核,是我国大多数企业的绩效管理过程中的一个重要组成环节,是通过考核的主体相互对照自己的工作目标和各自的绩效标准,采用了科学的绩效考核模式,评定每一位员工的基本工作任务完成状态、员工的基本工作岗位职责的履行水平程度和其他员工的成长发展状态,并且把绩效考核评定的结果及时地反馈到相关负责人。常见的绩效考核模式有三种,其中BSC、KPI及360度绩效考核。绩效考核被认为是企业进行绩效管理的过程中重要的一种方法，在某些真正实际的工作范畴中,工作的结果比较困难被考核,那么其绩效就不得不用从工作的行动或者工作活动中所呈现出来的各种个人属性来予以表现。因此必须通过采取兼顾员工工作行动与薪酬结果相整合的方式来确定绩效。2.3绩效评估的方法在企业绩效考核体系的设计中,现代企业绩效考核的方法主要分为四类:特征类方法、行为类方法、工作结果类方法、综合类方法。

其中具有特征性这样的方法主要有：图尺度评价法(GraphicRatingScale，GRS)，是最简单、应用最广的绩效评估方法之一，它列举出一些上层领导可以直接反映员工情况的信息，比如员工所完成的质量，完成次数，同时也规定了覆盖范围较广的各项工作绩效评估等级(从"不令人满意"至"非常优异")，最终进行简单的绩效评估。强制分布法(ForcedDistributionMethod，FDM)，该方法是根据正态分布原理，通俗来说就是“中间大、两头小”的分布规律，预先确定评价等级以及各等级在总数中所占的百分比，然后按照员工的实际情况将其列入其中某一等级。行为类方法有：关键事件法(CriticalIncidentMethod，CIM)，即领导把每位员工在工作活动中最好或最差的事件进行分析，领导通过观察记录并根据员工工作时的状态，完成任务的速度等方面进行评价;行为锚定等级评价法，即通过把描述关键事件法和评级量化法的优点加以整合，通过一个等级评价表，将绩效水平按等级量化，再根据员工行为进行划分。工作成果类评估方法有：目标管理评价法(ManagementByObjectives，MBO)，它是一种高度重视、运用员工的贡献(或者绩效)来进行潜在有效评价的方法,它们的关注焦点主要在于真正的结果而不是态度。360度考核评价法是一种能够被广泛应用在对员工进行全面的考核与绩效评价中的综合衡量方法。员工若是想要清楚地知道他的同事对自己有什么好评价,自己的情绪和行为与别人的评价相符合与否,就会主要通过这个问题提出的方式做一个360度的考核。

平衡计分卡（BalancedScoreCard），是常见的企业绩效考核模式之一,平衡计分卡主要是从企业的财务、顾客、内部经营、学习与发展四个层面,将企业和员工的战略贯彻到企业最高层次,以及能够有效地完成企业发展目标的衡量指标和企业发展目标取得最大价值的一种全新的绩效管理制度。

如表1，总结了主要方法的优缺点：优点缺点图尺度评价法1、使用起来较为方便；2、能为每一位雇员提供一种定量化的绩效评价结果1、准确性不高，不能提供具体的反馈2、过于简单，误差大关键事件法1、研究的焦点集中在职务行为上，因为行为是可观察的、可测量的2、通过这种职务分析可以确定行为的任何可能的利益和作用1、费时，需要花大量的时间去搜集那些关键事件，并加以概括和分类2、易遗漏了平均绩效水平，对中等绩效的员工就难以涉及，因而全面的职务分析工作就不能完成平衡计分卡1、财务与非财务指标有较好的平衡。2、长期指标与短期指标能较好的结合。3、外部评价指标与内部评价指标能平衡1、除财务指标外的其它三个指标的创建和量化有难度。2、实施成本较高。3、认识有个较长的过程。360度评估法从团队的角度评价员工全面客观地反映了员工的贡献与长处综合性强，可以减少偏见对考核地影响员工可以联合串通作弊来自不同方面意见的冲突处理信息较为复杂表1四种评估方法优缺点2.4本章小结本章主要介绍绩效管理的概念和绩效评估的方法（特征类方法、行为类方法、工作成果类评估方法、综合类方法），以及四种常用方法的优缺点。而平衡计分卡则是本论文采取的主要方法。3江苏新日电动车生产商绩效评估现状3.1江苏新日电动车生产商概述江苏新日电动车股份有限公司，2007年07月16日成立，江苏新日电动车股份有限公司是主要从事绿色交通工具的研发、生产与销售的大型民营股份制公司，拥有多个大型基地，是行业龙头企业。新日股份公司长期以来始终秉承"诚信务实、创新进取"的企业人才培养观和企业经营精神，把握时代发展脉搏，紧跟时尚潮流，致力于智能科技的研发与创新。新日股份公司不仅是国内一家国有高新技术型集团企业,同时拥有国内外相关行业技术领先的产品技术研发中心和产品检测检验中心，与美国麻省理工学院（MIT）、中国科学院、清华大学、合肥工业大学、江南大学等知名院校形成了产学研一体化战略合作关系。本着“走进新日，感受阳光”的服务理念，新日电动车在全国各地建立了销售与服务网点5000余家，为顾客提供全程全网的优质服务。凭借高品质的产品和服务、雄厚的研发实力与强大的营销网络，在中国纯电动交通工具行业首家被国家工商总局认定为“中国驰名商标”，产品也同时也畅销欧美，在西方国家也极具竞争力。3.2江苏新日电动车股份有限公司绩效管理现状江苏新日电动车股份有限公司成立并实施绩效管理项目的初衷，是源于对企业效益的追求，特别重要的是为了使公司能够更清晰准确地判断和量化不同部门员工的表现,调动全体员工的积极性,扩大生产率,提高效率。同时针对销售员、客服人员和各个职能部门的工作人员等也能够做到目标精准化,保证对于工作效率的追溯。总体而言,在江苏新日成立电动车公司前期,公司的绩效管理简单、粗放,主要原因就是沿袭了国有企业的绩效考核方法和思路,很长一段时间内的江苏新日电动车股份有限公司整个企业绩效体制和管理模式,都是在大量地参照当时其它的国有企业公司的绩效管理方法和模式并尝试涵盖到企业的全员。若把绩效目标分解给各部门以及个体,按照其绩效表现情况划分abcd几个层次,确定各个层次的百分比并加以强制性地分布。然而在实践中,包括了对于绩效目标、管理工作流程、绩效方案等,国有的模式都仅仅是一种指导性的,但却没有清楚地列出了除了管理者之外的其他销售、科技等岗位应该怎样去做什么,企业还必须要结合自身的实际情况来进行设计和编写。江苏新日电动车股份有限公司在企业管理层普遍采用的模式就是沿用一些国有企业对于经营班子进行德、能、勤、绩考核的模式,管理层最为关心和看重的一个问题就是员工,沿用了任命官员式的观念,但企业所衍生的产品种类、产品的销量和效益优劣等都完全由一个国家规划来确定,国家最为需要的就是一个企业有足够的保障才能顺利完成任务,企业不必去考虑其在市场上所获得的利润率多少。但当江苏新日电动车股份有限公司正式开始规划实行上市以后,企业自身的利润就是在其上交给了国家、集体以后的一部分,尤其是在市场经济模式进一步深化之后,怎样才能够调动每一位个人的主动性与积极度以及如何能够增加他们对于企业的利润,成为了企业需要重视的问题。3.3新日股份绩效管理的主要问题绩效管理措施在江苏新日电动车股份有限公司实际运行和操作的过程中,暴露出许多不健全的地方,比如由于考核标准不清晰、考核过程不诚实等各种原因导致的考核失败以及由于反馈途径不通顺而导致的考核绩效提升或增进失效。3.3.1绩效考核等同绩效管理江苏新日电动车股份有限公司对于企业绩效考核管理的基本认识和管理观念还比较落后,他们片面地认为企业的这种绩效考核管理本身其实就是一种企业绩效考核,他们就是利用这种企业绩效考核的管理结果来直接影响决定员工的晋升与奖惩，从而淡化了绩效管理的重要性。其实,绩效管理与绩效考核之间存在着这明显的差异:首先要说的就是概念差异。绩效管理主要是指为了实现对组织的目标,通过长时间、周期和多次持续而开放的交流沟通活动过程,形成对组织目标预期的收益和投入,并促使团队和每一个人对自己的目标进行有利于组织目标的做法。绩效考核系统是一套正式的结构化体系,用来衡量、评估并影响员工各项业务活动相关的属性、行为和结果,考察企业对员工的真实绩效,了解其发展的巨大潜力。其次,目的不同,绩效管理则主要是为了使企业能够达到一定的绩效目标,以"做事"为管理中心:而绩效考核的主要目的则主要是为了人事部门做一些岗位的薪酬层次降升,调整岗位职务提供了依据,因此对于绩效的管理则主要是以"人"为管理中心。

3.3.2缺乏以战略为导向的绩效管理体系在现实中我们常常会惊讶地发现:各个部门的绩效比较突出,但是企业的战略目标却一直没有得到完全实现,导致产生这一特殊现象的一个根本原因就是战略与绩效管理相对立或者脱节,即将战略的具体制定和执行未有效地融入到绩效管理中,形成了一体化战略性的绩效管理系统。江苏新日电动车股份有限公司也是存在这样的现象。江苏新日股份有限公司曾经历过不同时期,各种文化对企业的冲击也都是相当明显,企业中上层人员的管理思想也都是较错综复杂,并且这些具有战略性的企业管理思想意识也并不够坚固,这就导致了企业并未将战略的具体制定和执行有效地直接融入其中,形成了战略型的绩效管理系统。然而有效的绩效管理方法应该就是把激励员工的自我发展意志与对公司全局的战略发展目标进行结合,从而最终出发确定其考核的内容和目标。所以我们在未能建立起自己对于企业的长期和总体目标之前去设置员工的长期目标都是不切实际的,也往往会变得徒劳无功。正所谓要做到有个好的开头,那么就相当于事情能够成功的一大半，而江苏新日电动车股份有限公司在企业目标上缺失方向，导致后期展开相关工作进展缓慢，问题诸多。同时江苏新日电动车股份有限公司在实施绩效管理的时候，各个阶层的领导人，负责人也是敷衍了事，往往将其当作一门机械式的任务，在汇总数据时匆匆打上分数，划分等级。甚至有更甚者，让员工自评，将其分数作为考核结果，草草了事。目标的制定往往是自上而下,逐步发展成为一个过程,直系领导人应更充分了解到下属的真实情况,。然而很多企业并未真正站在战略高度去制定自己的目标,下级目标制定同样也是不完善的,绩效管理目标制定的设置也许就是一个空壳子。所以出现的情况与国内大型企业普遍面临的问题相吻合,即没有建立起以战略目标为导向的绩效管理制度。江苏新日电动车股份有限公司正是由于自己无法克服这一困难，所以依然改变不了效率低下、管理混乱的局面。评估员工工作的绩效考核标准要素不全面2010年,江苏新日电动车股份有限公司对公司所有的技术人员、营销部门人员都采用了全新的EVA绩效薪酬年度考核体系,将EVA作为企业绩效考核制度的基础和核心,将公司的经营层和公司所有者的利润和目标更加趋于一致,降低了管理费用和成本。但是这个EVA考核系统的利弊难以权衡，主要原因还是这个考核系统太过于简单，且也未进行创新，没考虑到企业自身的行情。其次，它并没有将职位的工作职责来划分不同的考核目标，而是把所有的营销人员、客服人员、制造人员等统一划线，参考统一考核模式，简单来说制造人员与销售人员的工作职能完全不同，却采用相同的考核目标，这使得制造人员工作繁重才能达成目标，而销售员工则相对轻松地完成目标；另外，它只考虑工作的数量，为了达成目标忽略了质量，这就造成产品质量下降，工作效率降低。最后，它只注重了员工个人的成就，提高了员工的积极性，同时也相应让员工看到了发展前景，但忽略了组织的发展，团队的合作。针对以上这些问题，江苏新日电动车股份有限公司首先应该完善考核评估制度，建立规范的绩效管理体系。第一,统筹兼顾,结果和过程同等重要;第二,它的适应性必须具有战略相关性;第三,它的评估应该是针对不同的部门制定不同的评估标准,各个岗位也应该有着不同的评估标准;第四,它的性能应该是稳定和可靠的。3.3.4绩效管理沟通不畅完善的企业绩效管理体系都是通过各种科学的方法和流程制订设计并不断升级,,首先明确了绩效目标和计划,其次要做到搞好对绩效的控制,第三要落实到绩效考核,第四要求获取更多的绩效反馈,第五要持续进行绩效改良。在整体的管理机制完善的过程中,绩效的沟通总是很重要的。既然我们需要对每一位员工的岗位和业绩进行考核,从而更加方便地对人员的薪资等做出适当调整,那么被考核者就更应该做到多渠道有针对性地与他们的员工之间进行交流和沟通，全方面了解员工。企业的组成主要是由各个层次和不同年龄阶层的全体员工而共同组成的,企业要是生存和需要发展,员工之间的交流沟通合作也是必不可少的,同时一个企业的发展战略与其目标和员工的积极性紧密相关，员工有足够的积极性，企业自然会发展。员工与领导和员工之间持续不断的沟通,能够充分听取各方面的意见,这样能够使绩效目标系统化,与企业的战略发展相符合。但江苏新日电动车股份有限公司在开始实施绩效考核时,出现了隔层之间的考评,考核人员往往不能准确地了解到被考核人员所从事工作的内容,对于考核人员所从事的工作很难做出有效地评价。绩效管理的沟通始终强调时直接上下级的沟通。隔层沟通往往还会给考核者一定的压力,被考核者欲言又止,不敢轻易进行沟通,这样无法真正达到沟通的真正意义。同时在工作中,考核者往往忽视了沟通的重要性,片面地评估被考核者,用几张简单的表格来体现出被考核者在企业中的个体表现往往都是有失公允的。在整个沟通过程中应该考核者是被考核者主导,考核者更多地应该主动与考核者发起交流和沟通,考核者更应该主动发起沟通，与被考核者无压力地进行交谈，两者有了交谈，便对对方有了更深的了解，在日后的工作中更加默契的配合工作。4企业绩效评估系统设计4.1可行性分析4.1.1平衡计分卡四个维度1.财务维度财务性指标是一般企业常用于绩效评估的传统指标。财务业绩指标可以显示企业的战略及其实施和执行是否对改善企业盈利做出贡献。但并不是长期的策略能有短期的财务盈利。而非财务性绩效指标(如质量、生产时间、生产率和新产品等)是改善，实现目标的手段。2.顾客维度在平衡计分卡的客户层面，企业应以目标顾客和目标市场为导向，应当专注于是否满足核心顾客需求，而非试图去满足每一位客户的需求与偏好。我们对客户最为关心的事情不外乎五个因素:即时间,质量,性能,服务和生产成本。一个企业要想进一步地发展,必须把这个五大因素细化,并且要有着具体的衡量指标。从客户需求层面的指标一般主要包括顾客满意程度、顾客保留率、顾客获得率、顾客盈利程度,以及其在目标市场中占据的份额。

3.内部流程维度内部流程层面之前我们应先做出财务及客户等各个方面的目标与指标,之后再做出确立内部流程中的目标与指标。同时,管理人员还需要确认公司组织所有人员擅长的各种关键内部工作流程,这些工作流程可以帮助公司各个业务事项单位向他们提供核心价值的主张,以便于吸引和保护留住公司的目标细分市场的顾客,并能够满足公司股东对于卓越的财务和回报的预期。

4.学习与成长维度这个评价维度主要还是集中在对集团员工工作绩效的整体评价上,员工的绩效成长就可以相当于一个集团企业的一种无形资产,有助于整个集团企业的持续发展和不断进步。而这个维度主要的目标为其它三个构面的目标提供了基础架构，并且是驱动前三个维度获得卓越成果的动力。为了创造长期的成长与进步，确立企业的基础架构，企业的学习与成长来自三个方面：人、系统、组织程序，在其它三个维度中，往往会显示人、系统、程序的实际能力以及其和目标间的落差，企业可藉学习与成长维度以达到缩小落差的目的，其衡量指针包括员工的满意度、延续率、培训、技术等。如图是关于四者之间的关系4.1.2具备条件1、以战略为导向执行平衡计分卡的基础条件就是企业己经拥有了一个行之有效且明确的战略目标。平衡计分卡从根本上讲就是一套能够提供整个企业的战略性资料和信息的评估框架,它把企业的战略放在了中心位置将整个企业的战略目标依次设定在财务、顾客、内部工作流程以及学习与创新四个环节,然后依序地展开变化成为一个具有相互因果关系的局部目标并进一步演变成相对应的绩效评估指标。它使得战略能够在组织上下同时进行沟通交流和学习,使得各个职能部门和每一个人的战略目标相互联系,以便使得战略的运作能够达成统筹协调,将整个组织的力量都集中到自己的战略目标上,从而确保整个组织战略目标的能够得到顺利实现。

2、完整而明确的价值链平衡计分卡的四个重要指标系统涵盖了一个企业的革命性发展,包括创新、运作、营销、分售、服务和管理的各个领域,它们都被结合在一起形成了一个企业的完整价值链。所以实施平衡计分卡最理想的平台之一就是战略性业务型单位(SBU),因为SBU具备了自己的产品和顾客、自己的市场营销通路和渠道与自身的生产基础设施,能够独立完成整个价值链的核心竞争力和价值创造。

3、完善的基础设施和资金支持平衡计分卡是我国现代信息时期市场经济中一个高度繁荣和发展的结果,其所必须的是强大的技术支撑和完善的造价管理体制和系统做为依托,同时也必须由那些具备相当高的专业技术知识和能力的人才来进行操作。譬如实现平衡计分卡就像是一个动态的过程,那么它是一个不断地跟踪、对于各类数据进行不断地调整的过程,那么就要求公司有一个相对比较齐全的IT系统。而想要构筑起这么庞大的基础设施,显然还需要很多的资金。4、良好的沟通机制平衡计分卡不仅是企业绩效考核的工具,同时也是相互之间沟通的工具。沟通方式贯穿于平衡计分卡执行的全过程。首先我们要将关于平衡计分卡的相关信息在企业和组织中得到广泛地传播,使得员工对这个计分卡在心理上能够有个清晰地认识和接受它,然后我们在企业的战略规划阶段就需要与全体员工共同研究制定企业和组织的发展策略并且结合企业和员工每一个人的情况把这个策略层层地分解,从而形成企业和员工每一个人的工作目标。在平衡计分卡的实施过程中就不断根据存在的新问题和目标开展情况及时地与全体员工取得联系,不断地修改和创新完善平衡计分卡,促进全体员工达到自己的个人目标,并最终制订有利于企业和组织发展的计划。由此可见平衡计分卡需要求每个组织都必须建立一个很好的交流机制,这样才能够使得信息在组织中畅通无阻。

5、全体员工的参与平衡计分卡的制定和执行需要每个员工全心参与到其中,用战略性的思维方式来引导其行为。企业可以通过战略学习小组、认知训练,由上而下有效地提升企业中所有每个成员的能力。那么企业里面的任何一个经济单元、部门乃至任何一个人都将构建一张平衡的计分卡。战略思想是在整个企业各个管理层面中都必须能融会贯通并有效地帮助公司各个部门和单位及其他个人更好地懂得并有效地创建一种新的方法和途径,那么如何利用这种方法作为支持公司组织战略的一种新路径,也就是在一定的程度上有效地支持了这种方法的转变,这样才能形成一种新的良性循环。4.1.3新日股份采用平衡计分卡可行性分析1．经营战略江苏新日股份此前采用国有企业绩效评估系统，虽效果不佳，但也逐渐有了一条属于自己的独特道路，在摸爬滚打中，培养了一批优秀人才，也制定了清晰明确的战略性决策，确定科学的经营战略计划，迈出一条走出国门的道路。其次企业本身也意识到经营战略对企业可持续发展的重要性，做出了充足的准备。2.价值链江苏新日股份随着规模的扩大，企业设立不同部门，有着具体岗位职责划分，创新、经营、营销、服务等各个方面都设立自己的部门，各个部门之间又存在千丝万缕的联系，可以最大限度的发挥出平衡计分卡的作用。3.基础设施与资金投入江苏新日股份公司在创立至今，营业额不断扩大，为了更好的创造价值，提高效率，管理层更是下足的成本，培养新人，广招纳贤，同时引入新设备，投入到绩效管理系统当中。4.沟通机制江苏新日股份公司延用国有企业的绩效评估系统时就已经发现沟通的问题，考核管理者与被考核者之间应在工作中坦诚相见，有问题就及时沟通，上级更应该是发起沟通的第一人。公司发展至今，人员之间也慢慢互相熟悉，之间关系也逐渐缓和，这对改善沟通机制是一个不错的优势，同时利用新系统的同时，可以使员工与上级领导者更加了解对方。5.员工的参与企业不断扩大的过程中，新人不断涌入，对于新事物的接受更加容易，同时企业老员工有着更多的经验，对公司有更多的感情与责任感，当企业有一个更好的发展前途时，员工的参与率也会大大增加，江苏新日股份公司规模不断扩大，作为领导与员工都能得到相应的利益。4.2基于平衡计分卡的绩效考核体系根据平衡计分卡理论，企业根据自身实际情况将考核指标分为4个方面：财务方面、客户方面、内部运营方面和成员学习成长，从这几个方面来对绩效考核管理制定进行分析评价。通过前文分析，可以总结出本系统的绩效考核指标体系详细情况4-1所示。图4-1基于平衡计分卡的绩效考核指标体系本系统的主要业务流程为：在进行绩效考核的过程中，首先由考核小组制定出考核计划，并绘制评价表，然后由考核参评人员根据考核计划对员工进行评价，并给出评价成绩。参评人员将成绩传送给考核小组由其进行汇总然后公布。最后被考核的员工可以对考核结果进行查询。如图4-2所示：图4-2业务流程图4.3系统功能需求分析图4-3涵盖了企业绩效评估系统的三大模块，其由系统管理、业务管理、综合管理设置组成。图4-3系统功能模块图4．3．1系统管理模块该模块包括部门设置、员工设置、系统维护。部门设置包括部门的创建，部门职责的划分，员工人数的增减等；员工设置则是关于员工个人信息的修改、删除等；系统维护则是维持系统的正常运作和安全性的设置。此系统模块主要为人力资源管理部所使用，操作权限一般为部门主管或部门最高领导者，而员工账号也可设置管理功能。该模块核心功能便是员工信息管理模块，其功能包括按姓名查询，简单查询，高级查询和组合查询。如图为员工信息管理模块的框架图。4．3．2业务管理模块该模块由工作计划，工作完成进度，工作总结组成。主要功能是实现工作内容及问题的管理工作，其中包括工作过程中遇到的难题，个人心得与收获分享等，方便了管理层了解员工的简单个人情况。员工业务绩效考核的比重也有不同的比例划分：(1)自我考评（工作态度）应控制在10%(2)直接上级/相关考核人员评价（工作业绩）应控制在70%(3)部门经理/最高领导评价（业务活动）应控制在20%完整的月度绩效考核应该如表2表2月度绩效考核评价表4.3.3综合管理模块该模块的功能是实现对员工的管理工作，包括员工的迟到、早退、休假、请假及管理者对出勤率、缺勤率以及员工相关的奖励和惩罚事件的加减分项的记录等。综合管理模块核心模块便是员工考勤，该模块也是人事管理中的基础考核板块。。因此，该模块包含的功能有：考勤规则的具体设置、员工通过系统进行签到、员工通过系统进行请假、员工请假的领导审核以及员工在平时工作中的出勤统计等。4.4本章小结本章根据上章新日公司的主要问题进行研究，发现平衡计分卡能最大程度解决公司问题，改善公司绩效管理制度，同时也健全了公司的绩效指标体系，以及改善信息管理流程，最大程度提高员工积极性。5系统设计5.1设计原则每个系统在进行设计之前，都必须理清设计原则的思绪，本文所设计的绩效考核系统中业务内容较为繁琐，并且企业对于绩效管理越来越重视，因此本文需要考虑系统是否具备可靠性、稳定性等等特性，让用户在使用绩效考核系统时，能够进行简单的操作便可以完成用户想要的功能任务。因此，本文所涉及的基于平衡计分卡的绩效考核系统应当考虑下列原则：（1）实用性原则构建一个完整有效的绩效考核系统基础的部分就是系统的实用性，同时应当考虑系统的成本方面，保证系统在设计过程中使用最低成本，并且设计效率最高，还要满足系统的基本需求。该原则最需要考虑的地方就是系统的最大访问量以及访问速率[4]。（2易操作性原则构建一个完整有效的绩效考核系统第二个部分便是系统的易操作性，应当满足用户在使用本系统时，能够使用简单的操作便可以完成业务任务，同时给用户提供一个大方简洁的界面能够提升系统的形象，以及提升在用户心中的认知度[5]。（3）安全性原则构建一个完整有效的绩效考核系统第三个部分便是系统的安全性原则，该原则的主要考虑内容是系统中所有数据信息。保障系统的数据信息不会外泄、盗取、侵袭。因此，可以在本系统中设置权限，以此对系统安全构建保障。（4）易维护性原则构建一个完整有效的绩效考核系统第四个部分便是系统的易维护性原则，从系统的实际要求出发，应当为用户准备一个快速有效的维护项目，以便系统在后期的维护更新方面能够简单从容的便可以完成相应操作[6]。（5）科学合理性原则构建一个完整有效的绩效考核系统的第五部分便是系统的科学合理性原则，这一原则的主要内容是系统的数据库，让系统具备一个稳定性强的数据库。主要工作是对数据进行分类操作，然后在对数据保存的过程中应当遵循科学、规范原则。5.2数据库设计5.2.1数据库设计数据库设计是基于平衡记分卡的绩效考核系统设计中的一个核心步骤，它不仅需要存储系统内部已有的信息数据资料，还需要保存用户在进行任务操作所发生的数据信息变化资料，这部分资料也需要缓存的空间，因此，对于数据库的设计，开发人员应该细心而且需要有长远的考虑。让数据保存入系统数据库时能够保持完整。同时，数据的多少不会对系统的运行质量产生影响。系统依旧能够照常进行运行。开发人员在对本系统中的数据库进行设计时应当考虑下列几项原则：（1）系统数据命名应当具备科学性、规范性以及合理性；（2）系统数据存储应当具备合理性以及低冗余性；（3）系统数据关系应当具备明确性、逻辑性；（4）系统数据存储应当保障数据的完整性；（5）系统数据存储应当具备独立性、相互性；（6）系统数据维护应当具备简易性。5.2.2E-R图设计首先是系统的数据库实体设计，基于平衡记分卡的高校绩效管理系统首先采用了E-R图的方式来完成概念数据库的模型设计任务。图4-8是对E-R图的具体包含内