中铁某集团组织架构调整和发展规划制订项目建议书p54

调整集团总部组织结构，理顺关键管理职能及流程，细化发展规划，设计配套人力资源专项规划方案——中铁某集团组织架构调整和发展规划制订项目建议书组织结构调整和发展规划制订项目建议书2目录项目背景和咨询思路咨询方法和成果示例组织保障和项目预算慧朴管理简介组织结构调整和发展规划制订项目建议书3目录项目背景和咨询思路咨询方法和成果示例组织保障和项目预算慧朴管理简介组织结构调整和发展规划制订项目建议书流程管控模式组织管理模式组织架构 权责体系战略实施的支撑体系行政后勤财务管理IT系统其他关键举措研发生产营销客服人力资源战略是组织流程的基础，对既定战略进行深刻理解是管理改善的前提条件企业战略4组织和管理模式是管理的基本骨架流程是运作的基本载体战略的管理支撑根据我们的经验，提升企业管理水平需要进行整体设计，需要以战略为核心进行系统的思考组织结构调整和发展规划制订项目建议书为适应企业继续做强做大的发展需要，需解决现行管理模式、组织架构与未来发展之间的矛某著名企业中长期发展规划某著名企业经过三十年的发展，施工地域从原来的以北京为主，扩大到京外十几个地域，京外市场比重越来越大，主业从原来的以房建施工为主发展到目前房建总承包、房地产开发和专项施工（市政、机电、装饰装修、钢结构等），营业额也由最初的800多万到2008年的60亿元。公司的快速发展与现在的扁平化管理模式、管理流程和人才瓶颈的矛盾凸显。为适应企业继续做强做大的发展需要，需解决现行管理模式、组织架构与未来发展某著名企业中长期发展规划。组织架构调整。考虑增加管理层级，不再直接管理工程项目，在总部与项目部之间设立一些区域分某著名企业组织架构进行某著名企业战略和发展需要，确定总部机构设置方案、机构职责、岗位设置方案，并梳理主要管理流程。（2）某省市场进行调研，确定区域分公司划分，提供区域分公司或事业部设置方案及职责。（3）梳理总部与区域分公司、总部与事业部、事业部与专业分子公司之间的管理关系。发展规划。（1）确定两个三年、一个四年，共计十年（2010年-2019年）的发展规划。第一个三年发展规划对企业各方面进行详实的规划，第二个三年发展规划详实程度次之，后四年的发展规划详实程度再次之。（2）与发展规划相匹配的主要管理措施。（3）与发展规划相匹配的人力资源专项规划。工期要求。计划项目10月13日启动；11月13号提交组织架构调整方案；12月21日提交发展规划方案及人力资源专项规划。5信息来源：中铁招标文件及面谈沟通组织结构调整和发展规划制订项目建议书模块 咨询工作内容 工作成果模块一调研分析 项目启动，确定各阶段工作目标、工作内容及执行计划，明确咨询工作成果验收标准深度访谈、问卷调查、资料分析、专题研讨、实地调研−分析行业态势、业务某省市场竞争某省市场、客户需求与产品等内外部环境−分析集团既定战略发展规划及实施情况−构建流程分类框架，分析集团各项工作流程的运行状况分析，分析各项职责/权限划分状况−分析集团总部流程管理现状调研分析集团发展战略及组织管理现状模块二调整组织结构 明确集团总部、区域公司或事业部与项目部三层的组织定位与核心职能设计 梳理集团总部、区域公司或事业部与项目部之间的管理关系，明确工作界面及职责划分 遵循流程管理体系设计规范，构建集团总部流程管理体系结构，选定关键管理流程，明确活动步骤、职责权限划分、关键控制指标，编写流程管理文件及工

作表单设计集团组织管控方案咨询项目实施计划 中铁某集团企业管理调研分析报告 集团组织管控优化设计方案集团总部、区域公司/事业部组织机构设置及职能配置方案集团总部组织管理手册 集团总部主要管理流程文件汇编为了优质、高效地达成集团的各项工作要求，慧朴管理提出如下咨询工作思路（1/2） 遵循组织设计原则，设计集团总部组织架构，确定总部机构设置方案、机构职责、岗位设置方案 确定区域分公司划分原则，设计区域分公司或事业部的组织结构及配套职能的设置方案 提供现有组织结构向未来组织结构转变的调整建议6设计集团组织结构调整方案组织结构调整和发展规划制订项目建议书模块 咨询工作内容 工作成果模块三制订发展规划为了优质、高效地达成中铁建设的各项工作要求，慧朴管理提出如下咨询工作思路（1/2） 结合集团既定战略目标，制订企业十年发展规划−明确2010-2012年各项业务及职能发展目标并分解为年度发展规划，提出年度资源预算，提出关键战略举措及实施建议方案−明确2013-2015年集团整体发展目标，提出整体发展规划，提出年度业务及职能发展目标−提出2016-2019年集团整体发展目标及发展规划，指出各项业务及职能发展方向 设计与发展规划相匹配的主要管理措施−规范战略实施管理−规范战略绩效评价7设计集团发展战略规划 中铁某集团2010-2019年企业发展规划 中铁某集团2010-2019年人力资源发展规划 中铁某集团战略实施管理制度 中铁某集团战略绩效评价管理办法 以企业发展规划为指导，2010-2019年（3-3-4）员工队伍预测及人力成本预算，即员工队伍规划 以企业发展规划为指导，提出识别、吸引、保留、发展和激励优秀人才

的措施建议，即人力资源管理规划设计配套人力资源专项规划方案组织结构调整和发展规划制订项目建议书相关咨询工作计划在10成8组织结构调整和发展规划制订项目建议书为了项目高效地进行，中铁某集团应提供必要的配合企业高层管理人员的积极参与是项目成功的必要条件。企业成立配合性的项目工作小组，参与慧朴管理咨询项目组的工作过程。为项目提供所必需的业务和技术资源支持。在慧朴管理提出需求的5个工作日内提供所需的数据、信息、决策及认可，慧朴管理相信企业所提供的企业信息资料的真实性而无需核实。慧朴管理在企业所在地工作期间，应提供完善的办公条件，部分分析及报告准备工作可以在慧朴管理公司上海办公室进行。项目执行期间，慧朴管理将每工作计划书，工作计划书一经认可，应在时间上予以配合。每阶段工作完成后企业即可进行工作成果验收，并应在5个工作日内书面提出验收意见。9组织结构调整和发展规划制订项目建议书10目录项目背景和咨询思路咨询方法和成果示例组织保障和项目预算慧朴管理简介组织结构调整和发展规划制订项目建议书深度访谈资料汇总分析问卷调研就调研发现与企业沟通前期沟通调研工作步骤主要工作目的主要工作内容与客户领导和项目工作小组沟通阅读客户公司相关资料信息双方建立信任与认同掌握客户公司的基础信息资料双方选定访谈人员名单咨询顾问与选定的人员进行一对一的深度访谈根据本次咨询目标，本次访谈对象主要为三家公司中高层管理人员在短时间内全面系统的了解客户公司的现状和大家的想法获取第一手的现场资料设计调研问卷对访谈没有覆盖到的人员进行问卷调研获取不同人员提供的相关信息，更全面地了解客户公司的现状，以评估改革的风险和障碍所在汇总各种调研方式获得的信息对缺失的信息进行跟踪收集对信息资料进行分析总结客户公司现状的问题、为整个咨询项目的方案设计、进程推进提供基础信息就发现与客户公司领导和工作小组沟通对客户公司的现状进行归纳、总结，提出方案初步设计思路与计划安排，并与客户公司达成共识对企业进行全面深入的调研是我们进行管理咨询的起点11组织结构调整和发展规划制订项目建议书公司战略为企业未来发展提供明确方向和实现步骤的考虑，其他方面将围绕战略而展开，内容包括：公司愿景、使命业务定位发展目标核心能力战略管理组织结构为实现公司战略提供有力的组织支持，内容包括：集团管理组织结构部门设置岗位设置责权划分围绕战略的要求，提供与之配套的人力资源支持，内容包括：组织建设和人事管理招聘管理培训管理薪酬管理和中长期激励考核管理职业发展通道建设组织结构12运营系统人力资源战略制度管理计划管理财务管理投资管理行政管理审计内控品牌管理运营系统是公司战略实现的直接手段，内容包括： 管理系统 业务系统经营管理生产管理技术管理质量管理……我们将采用以下的分析框架对中铁某集团进行全面审视组织结构调整和发展规划制订项目建议书我们将采用深度访谈和问卷调查等工具进行调研13组织结构调整和发展规划制订项目建议书在调研基础上，提出管理诊断和初步改进建议，为项目后续工作奠定基调领域问题初步改进建议战略1.战略基本形成，但精细的业务定位和量化的战略目标需要进一步梳理。对现有战略进行梳理论证。在集团进行战略宣灌，形成统一认识。2.缺乏战略管理体系。缺乏从企业的长期战略落实到年度经营计划并指导各业务开展的机制，集团尚无就战略规划制订相应的制度，集团总部也缺乏强有力的战略管理团队的支持。在集团总部建立战略管理职能（赋予某部门相应职能或新建立部门）建立战略规划等制度，建立战略管理体系。组织结构1.集团对业务的管理模式不清晰，总部定位不清晰。根据业务重要性、总部专业化程度、业务成熟度、人员成熟度等原则明确集团总部的功能定位和业务管理模式。2.母子公司管理体系框架还未完善。在总部功能定位明确的基础上，划分权责体系，建立关键管理流程，完善母子公司管理体系框架。3.集团组织结构设置上存在一定问题。在总部功能定位明确的基础上，根据组织结构设计的基本原则，结合管理诊断发现的问题，对集团组织结构进行优化设计。4.对于主导的房地产开发业务，对项目管理的模式不清晰。坚定向矩阵式管理模式的转变，以加强资源整合、建立系统专业能力为组织优化目标。对于本地项目管理，根据XX集团目前项目管理人员的状况和其他因素考虑，选择强矩阵或弱矩阵管理模式。根据此原则，可以考虑目前大连本地5个开发公司的重组。对于异地项目管理，可以考虑较为授权的项目型管理模式，总部更多的从投资决策、产品定位、规划设计、项目预算、盈利目标等角度进行控制。14组织结构调整和发展规划制订项目建议书模块一工作成果列举《咨询项目实施计划doc》《中铁某集团企业管理调研分析报告doc》15组织结构调整和发展规划制订项目建议书集团管控模式框架目标计划监控考核激励流程管理控制系统制度企业战略组织结构组织定位权限划分组织设计部门设置岗位编制集团总部/子分公司/项目部定位组织结构与职能设计分项管控与关键流程设计运作模式与权责划分设计操作流程与制度体系绩效管理体系集团管控模式的关键内容在集团发展战略的指导下，根据以下模型开展集团组织管控的设计16组织结构调整和发展规划制订项目建议书一般而言，大多数企业集团总部应该具备以下六个职能17价值创造方式说明设定战略方向制定和执行公司战略和业务组合战略帮助制定业务单位战略，制定业务单位绩效指标分配资源明确政策和管理风险建立公司政策/标准，管理外部公共关系财务计划和控制管理公司的风险集中管理运营发现并驱动运营的协同效应支持各个业务部门的运作集中管理职能管理人力资源，财务等有集中服务的职能提供“公共事业”型职能发展共享服务建立公司能力发展员工技能；使最佳实践制度化系统地降低成本提供增值服务发展管理人才发展公司文化确定和发展公司文化制定和管理公司变革组织结构调整和发展规划制订项目建议书评估标准说明业务战略重要性（权重：50%）指该业务在集团未来发展战略中的地位。业务战略地位越重要，集团管控深度越深。业绩贡献度（权重：30%）指该业务在集团现有经营业绩中的贡献。业务所占集团收入、利润、投资回报的贡献越大，集团管控应该越深。协同效应（权重：10%）指该业务能为集团其他业务开展带来帮助的程度，包括价值定位的协同效应及运营的协同效应。业务成熟度（权重：50%）指业务生命成熟度。业务越不成熟，面临的机会和风险越大，需要集团投入的精力越大。可以从分析业务的生命省市场状况来判断。人员成熟度（权重：50%）指业务管理人员的成熟度。管理人员越不成熟，需要集团投入的精力越大。可以从管理团队是否比较成熟，部门是否已经比较健全，人员配置是否已经基本充实等角度来判断。业务可支配性（权重：10%）指集团对该业务经营的可支配程度。支配程度越高，可实现的

管控程度越深。可以从集团与下属公司的业务界定、股权比例、治理结构等角度来判断。慧朴管理集团管控模式评估模型举例评估维度重要性成熟度18组织结构调整和发展规划制订项目建议书明确集团总部和二级单位功能定位定位主要功能某某建设集团战略中心战略制订、落实、执行、评估的闭环管理预算、绩效考核的闭环管理品牌、资质、文化的统一管理协同效应的培育和管理管理中心对分子公司的法律、管理（人事、财务、权限、信息）的管控对大型投资项目、总承包项目的管控集中财务管理集中采购管理资源中心关键技术的开发人力资源规划和核心团队管理核心资源（资金、技术、人力）的调配分服从集团统一规划与管理年度经营计划、预算的实施（子）利润中心大型项目的实施公中小项目的独立运作司19组织结构调整和发展规划制订项目建议书根据集团总部的功能定位设计集团总部的区域公司或事业部的组织结构备注：

1）对于新兴业务，如工程总承包，采用事业部组织结构进行集中管理，加强集团总部扶持力度；

2）组建区域公司，为各地分公司提供支持与服务职能，如统一营销平台职能、统一

设备平台职能、统一劳务平台职能。20组织结构调整和发展规划制订项目建议书根据集团发展思路明确业务定位根据业务定位和业务实际情况提出业务整合方案根据业务整合方案提出机构整合方案新兴业务整合集团不同机构的工程总承包业务采用战略管控型管理模式支持集团新兴业务发展的同时鼓励独立发展抽调人员加强事业部工程技术力量建设，重点服务集团直管大型工程总承包项目，并为新兴业务提供技术服务根据业务发展战略和组织机构调整方向，完善区域公司或事业部的组织设计方案某著名企业X局总承包事业部经营部合约部工程部安环部财务部质量部安装经理部北京经理部苏州经理部第一项目管理部第二项目管理部第三项目管理部各直属项目部21组织结构调整和发展规划制订项目建议书法人治理权责划分投资管理权责划分财务资金管理权责划分人力资源管理权责划分品牌及信息管理责权划分审计内控管理权责划分战略和经营计划管理权责划分1234567管理权责划分－关注公司总部、二级公司的权责划分经营管理权责划分工程管理权责划分成本管理权责划分采购合约管理权责划分项目计划管理权责划分12345业务权责划分（建筑）－关注公司总部、二级公司、项目部的权责划分项目拓展管理权责划分工程管理权责划分营销管理权责划分项目计划管理权责划分设计管理权责划分12345业务权责划分（房地产）－关注总部公司、项目部的权责划分成本管理权责划分采购合约管理权责划分6722在集团管理模式和组织结构清晰的基础上进行集团权责体系设计，明确各级机构的权限和责任，提高管理效率组织结构调整和发展规划制订项目建议书对管理权责进行清晰定义管理权责相关名词解释主持主导、协调完成某项工作指导提供专业意见和支持，使之完成任务监督察看下属或有关部门是否按照有关标准和原则执行任务，并督促其完成任务审核检查工作成果及建议，报上级批准审批终审下属工作成果及建议，并作出决定执行按照既定程序，负责完成某项工作拟订结合实际情况独立完成某个方案或计划，报上级批准备案保存相关工作的资料，知晓相应情况建议向上级或集体提出个人主张，必要时需要提交方案参与与别人共同完成某项工作，活动中处于平等地位协助配合别人完成某项工作，活动中处于从属地位23组织结构调整和发展规划制订项目建议书建立集团权责体系人力资源管理分子公司集团总部人事行政部职能部门经理职能线副总总经理/董事长人力资源中心职能中心总经理职能线副总人事行政线副总总裁薪酬和考核委员会1.招聘、任免（隔级审批）集团总部职能中心总经理执行建议主持审批集团总部职能中心总经理以下人员执行建议审批分子公司总经理/董事长执行主持审批分子公司高管人员（副总经理、总监、总助）建议执行审批分子公司财务总监（财务经理）执行主持审批分子公司其它部门经理（不包括财务经理）执行建议审核参与审批分子公司部门经理以下人员（包括副经理）执行建议审批备案2.晋升、调配（隔级审批）集团总部职能中心总经理执行建议主持审批集团总部职能中心总经理以下人员执行建议审批分子公司总经理/董事长执行主持审批分子公司高管人员（副总经理、总监、总助）建议执行审批分子公司财务总监（财务经理）执行主持审批分子公司其它部门经理（不包括财务经理）执行建议审核参与审批分子公司部门经理以下人员（包括副经理）执行建议审批备案3.绩效考核3.1绩效考核体系建立和调整拟订审核审批3.2绩效考核（逐级执行打分、审核，隔级负责申诉处理）集团总部职能中心总经理备案执行审核审批、申诉处理集团总部职能中心总经理以下人员审核执行审批申诉处理分子公司总经理/董事长执行审核审批、申诉处理分子公司高管人员（副总经理、总监、总助）执行备案审核审批、申诉处理分子公司财务总监（财务经理）备案执行审批申诉处理分子公司其它部门经理（不包括财务经理）执行审核备案审批、申诉处理分子公司部门经理以下人员（包括副经理）审核执行审批申诉处理24组织结构调整和发展规划制订项目建议书流程年度目标管理流程流程文件编号：本流程共2页之第1页生效日期:总责任人：规划发展部经理制订人： 审核：签署：责任人备注XX

公司流程协调控制部门：规划发展部总经理会议 规划发展部总部各部门分子公司企业管理部分子公司各部门年度工作目标分解年度工作目标规划发展部经理初步形成部门目标考核体系确定考核指标和权重提出本部门目标考核办法提出本部门目标考核办法汇总、修正修正、形成目标考核体系12561097分解到分子公司各部门8公司战略规划年度工作目标落实34总经理规划发展部经理规划发展部经理规划发展部经理分子公司企业管理部经理各部门领导规划发展部经理分子公司企业管理部经理预算编制流程1.预算编制流程由财务部主导1在以上工作基础上，设计集团核心管理流程25流程步骤工作内容的简要描述重要输入重要输出1总经理会议通过公司战略规划，总经理提出年度工作目标公司战略规划年度工作目标2规划发展部负责分解年度工作目标，形成目标体系年度工作目标总部各部门工作目标和分子公司工作目标3规划发展部组织和各部门沟通，落实工作目标工作目标落实后可进入预算编制流程4规划发展部分析找出各部门战略目标实现的关键驱动因素，根据关键驱动因素确定考核指标及相应权重部门考核指标及权重5综合各部门战略目标以及相应的考核指标形成初步的部门目标考核体系部门考核指标及权重初步的目标考核体系6总部各部门根据初步的目标考核体系提出本部门目标考核办法总部各部门目标考核办法7分子公司企业管理部进行目标分解，制定分子公司各部门初步的目标考核体系分子公司考核指标及权重分子公司初步的目标考核体系8分子公司各部门根据初步的目标考核体系提出本部门的目标考核办法分子公司各部门目标考核办法9分子公司企业管理部汇总分子公司各部门目标考核办法并修正，形成分子公司目标考核体系分子公司目标考核体系10总部规划发展部进行目标考核办法汇总并进行修正，形成公司目标考核体系公司目标考核体系组织结构调整和发展规划制订项目建议书在以上工作基础上，设计集团核心管理流程26组织结构调整和发展规划制订项目建议书设计集团核心管控制度体系制度编号制度名称适用范围编制部门起草人审核人批准人版本号修订次数修订时间法人治理治理机构XX-X-XX-XX-XXXX公司章程XX-X-XX-XX-XXXX股东大会授权办法XX-X-XX-XX-XXXX独立董事管理办法XX-X-XX-XX-XXXX总裁工作细则XX-X-XX-XX-XXXX股东大会议事规则XX-X-XX-XX-XXXX董事会议事规则XX-X-XX-XX-XXXX监事会议事规则XX-X-XX-XX-XXXX董事会薪酬委员会工作细则XX-X-XX-XX-XXXX董事会战略委员会工作细则XX-X-XX-XX-XXXX董事会审计委员会工作细则XX-X-XX-XX-XXXX董事会秘书工作细则XX-X-XX-XX-XXXX募集资金管理办法XX-X-XX-XX-XXXX投资者关系管理办法成员单位管理人力资源XX-X-XX-XX-XXXX中高级管理人员任免制度XX-X-XX-XX-XXXX外派股权代表管理制度XX-X-XX-XX-XXXX管理人员薪酬与考核权限管理制度XX-X-XX-XX-XXXX高管人员述职管理制度品牌管理XX-X-XX-XX-XXXX品牌及公关事务管理制度规划发展XX-X-XX-XX-XXXX对外投资管理制度XX-X-XX-XX-XXXX经营统计分析管理制度XX-X-XX-XX-XXXX经营责任书管理制度XX-X-XX-XX-XXXX计划管理制度XX-X-XX-XX-XXXX项目立项管理制度财务资金XX-X-XX-XX-XXXX外派财务负责人管理办法XX-X-XX-XX-XXXX财务管理制度XX-X-XX-XX-XXXX资金结算管理制度XX-X-XX-XX-XXXX担保管理制度XX-X-XX-XX-XXXX融资管理制度XX-X-XX-XX-XXXX资金管理制度XX-X-XX-XX-XXXX资金计划管理制度审计管理XX-X-XX-XX-XXXX审计管理制度27组织结构调整和发展规划制订项目建议书编制核心管理制度，确保集团管控落实到位XXXX管理办法目的和范围XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX

编制依据

XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX

规范性引用文件

XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX术语和定义XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX职责……管理内容和方法……附录……备注：限于项目时间要求，具体核心管理流

程和制度目录将在和客户商讨基础上确定。根据慧朴管理咨询经验，初步预计包含集团战略实施、经营计划、财务管理、采购管理、人力资源管理类等不超过20个核心流程和制度。28组织结构调整和发展规划制订项目建议书明确了集团总部职能定位和管理流程后，根据以下原则进行总部组织结构的细化设计精干高效：机构精简，人员精干责权利对等：各岗位的责任、权力和激励必须相对应有效管理幅度：管理人员直接管理的下属人数应在合理范围灵活性：能对外部变化作出及时充分的反应执行和监督分设：保证监督机构的实际作用客户导向原则：以统一形象面对客户并满足客户需求专业分工和协作原则：兼顾专业管理的效率和集团目标任务的统一性管理明确原则：避免多头指挥和无人负责现象以战略为核心的组织设计29组织结构调整和发展规划制订项目建议书通过组织结构和部门分工，将企业业务流程运作分解到具体的岗位部门小组岗位岗位岗位总监总经理组织结构图/机构岗位设置总监管理范围/总监职责部门职责/部门组织结构部门小组职责岗位说明书30组织结构调整和发展规划制订项目建议书梳理部门职能，编制部门职能说明书财务资金中心职能说明书文件编号：部门财务资金中心部门编号部门岗位编制直接领导财务总监平行部门集团各职能部门对接部门分子公司财务部功能定位作为集团财务管理平台，负责集团整体财务会计工作，发挥集团财务协调监控功能，建立统一的计划预算体系与核算体系，加强投融资管理，为集团发展提供财务支撑。一级职能二级职能三级职能财务资金管理财务分析编制集团每月、半年、全年的会计财务报告及其他有关报表拟定集团的年度利润分配方案、派息方案以及下属公司的年度利润分配方案分析集团及各分子公司的财务状况，提出建议意见融资管理制定资金需求计划、年度融资计划及融资方案制定集团总体融资计划、审批单个项目的融资方案建立并维系银行贷款渠道关系，负责银行融资工作资金统筹负责企业资金管理，管理企业的财务风险，保持合理的资产负债率协调统筹集团资金调度、资源整合和再分配计划预算组织编制集团年度经营计划与预算，负责制定计划预算中的财务预算主持年中和年终对年度经营计划执行情况的的评审和滚动修正监督、跟踪反馈预算执行状况，对下属公司计划预算调整申请进行分析并提出决策建议协调监控拟定集团的企业会计机构设置方案和基本财务会计制度，制定具体的财务会计规章制度负责财务、资金和证券部门的协调工作保持与金融机构、会计师事务所、律师事务所等良好关系，获得专业支持管理和监督集团所属财务系统的运行，并进行相关考核参与公司非财务领域的决策，实施公司批准的重大财务方案平行部门关系协助人力资源中心制定培训计划，完成本专业板块的培训31组织结构调整和发展规划制订项目建议书开展工作分析工作分析组织设计和优化岗位设计和优化工作流程设计改进工作方法建议人力资源规划人力资源数量预测人力资源计划执行困难分析招聘录用人与岗位匹配培训培训需求分析职业指导绩效评价绩效考核标准绩效考核结果运用薪酬激励岗位评价职业发展工作分类、职业生涯设计晋升与调动32组织结构调整和发展规划制订项目建议书财务部经理(1人)会计(3人)审计(1人)负责财务部的日常会计核算 工作负责公司财务报表的汇总、 合并保管财务部公章及有关印鉴银行支票的管理控制资金支付、费用报销的监督管理定编：8人货币资金的管理和使用办理转帐、结算业务掌管现金和银行存款日记帐保管有关印章、库存现金及空 白支票、发票等票据现金流量及现金结存分析发票、收据的核查、领购按时计算、申报、缴纳各种税金编制财务管理规章制度，建立健全内控制度建设公司全面预算管理体系，对预算执行情况进行监督、控制和考核建立健全公司核算管理体系，组织进行成本分析， 建立公司成本费用支出标准体系制定公司资金使用计划，确保资金正常运转，保证资金的使用效率组织进行经济活动和财务状况分析进行税务筹划，指导安排税务等对外工作组织开展审计工作指导分公司、子公司财务管理工作组织财务审计人员的培训和队伍建设工作出纳(1人)管理会计(1人)综合管理员(1人)编制会计电算化中长期规划， 维护财会信息系统负责财务会计的稽核工作负责合同认证分类，合同执 行督办，进行客户财务信息 管理开展资产清理核查、资产评估工作，办理产权登记建立固定资产台账，负责定 期盘存办理财产保险，确保 资产安全公司预算编制和实施监督管理公司财务状况分析公司资金使用状况分析公司成本费用核算分析和管理项目成本费用核算分析协助编制各项财务管理制度公司总部员工工资的核算发放 和社会保险的交纳及管理建立完善公司财务内控制度组织实施审计，对公司各 部门及分公司、子公司、工程 总承包项目进行财务审计分公司、子公司干部离任等专 项审计协助外部审计工作培训分公司、子公司审计人员财务档案的管理和公司各项重 要的会计凭证的管理开展部门定岗定编工作33组织结构调整和发展规划制订项目建议书编制关键岗位说明书34组织结构调整和发展规划制订项目建议书模块二工作成果列举《集团组织管控优化设计方案ppt》《集团总部主要管理流程文件汇编doc》《集团总部、区域公司/事业部组织机构设置及职能配置方案ppt》《集团总部组织管理手册doc》35组织结构调整和发展规划制订项目建议书外部环境分析核心竞争力研究关键成功因素分析企业当前发展思路和风险评估总体战略和业务战略设计战略定位和远景确定战略改进战略评估和控制职能战略设计年度经营计划和预算战略措施和实施计划企业资源和能力分析某省市场竞争分析标杆研究SWOT分析战略执行在调研基础上，我们将根据以下战略规划模型梳理未来集团的发展规划36此次咨询项目的工作重点组织结构调整和发展规划制订项目建议书从某省市场和管理角度，提出未来集团的阶段战略目标财务目标市场目标管理目标在国内房屋建筑领域保持顶尖技术水平，凭借技术、项目管理能力和良好的品牌在国内高 新尖项目领域最具有竞争力。调整集团管理模式，成为现代建设工程企业集团的楷模。加强项目管理，提高利润，达到国内大型企业的一流水平。业务组合优化，向价值链上下游延伸和整合，提高集团整体抗风险和盈利能力。以人为本，逐渐消除部门壁垒，服务意识强烈，充满团队合作精神，企业成为和谐组 织。提高信息化水平，加快集团整体反应速度，提升管理效率。提高资本运作效率，选取合适的某著名某省市。加大海外业务开拓力度，建某省市场意识，培某省市场竞争力。收入：

250亿利润：

8亿年复合增长速度：

25%在国内大型建设集团中保持前三名。在某著名企业总公司内保持优秀排头兵位置。在国内高端房屋建某省市场份额第一名。37组织结构调整和发展规划制订项目建议书规划未来集团的业务组合和发展定位 建筑施工中的房屋建筑和土木工程业务相对成熟，是现金流支撑，可看成是第一层面业务38 房地产作为支柱性利润来源业务，在初期加大投入，培育核心竞争力，成为未来的重要利润来源。第一层面第二层面创造有生命力的种子业务建立新兴业务拓展和守卫核心业务第三层面 钢结构盈利前景看好，投资钢结构制造，完

善产业链，成为特色产业中的核心支柱 混凝土和装饰发展势头良好，可以作为持续的利润来源 新型墙体材料：该业务属于国家鼓励和支持的行业，有良好的发展空间，作为重点领域加以发展，培育其持续发展能力。时间价值组织结构调整和发展规划制订项目建议书对于各业务的发展进行规划产品定位市场定位价值链定位说明公路高速公路三大经济圈施工总承包、EPC，适当发展BOT高速公路的客流往往有当的保证，可以适当发展BOT业务普通公路西部地区和中西部农村地区施工总承包、EPC铁路配套设施，其他土建专业全国范围专业承包为主铁路作为新进行业，前期通过做配某省市场污水处理污水处理厂有一定环保意识和经济实力的中某省市施工总承包、EPC垃圾处理垃圾处理厂三大经济圈为重点，关注

有一定环保意识和经济实力的中某省市施工总承包、EPC，适当发展垃圾焚烧发电厂的BOT垃圾焚烧发电厂的B某省市场应定位于经济发达、政府信用度高、政策透明的地方电力大型火电厂煤炭产区施工总承包、EPC小型水电厂长江流域或黄河上游地区施工总承包核电配套设施、专业施工华中区域专业承包为主，总承包采用机遇型发展华中将是未来核电发展的重点区域石油化工配套设施、各个专业施工油田区域专业承包为主机场配套设施、各个专业施工三大经济圈专业承包为主39组织结构调整和发展规划制订项目建议书提出各项业务及职能目标并分解为年度发展规划，提出年度资源预算，提出关键战略举措及实施建议方案，以此形成未来集团的详细战略规划，指导集团工作40组织结构调整和发展规划制订项目建议书人力资源规划主要工作步骤和内容工作内容工作步骤人力资源现状分析和人力资源目标人力资源需求预测人力资源供给分析人力资源平衡分析关键员工管理和接班人计划人力资源管理原则规划员工队伍规划41人力资源管理规划分析企业现有人

力资源现状。通常，分析的着眼点包括：年龄结构、学历结构、员工素质、流动性等等。现状分析需要和行业主要竞争对手相比，了解自身人力资源的优势和弱点，同时明确企业人力资源目标，为下一步工作做准备。根据企业战略规划、组织结构要求、技术变革速度、企业人力资源现状和目标等因素预测企业未来3年的人力资源需求。目标某省市场供给状况等因素分析企业未来

3年的人力资源供给。根据人力资源需

求预测和人力资源供给分析的结构进行差距分析。相应的，安排一系列计划（例如人员补充、提早根据企业人力资源现状、退休和解聘、员工素质提升等）保证企业发展所需要的人力资源。根据企业战略规划、组织结构要求识别企业关键员工、建立企业人才管理规划和接班人计划。根据企业战略规划、员工队伍规划制定一系列的人力资源管理政策和原则，用以指导企业未来的招聘、培训、薪酬和绩效管理等工作。组织结构调整和发展规划制订项目建议书确定分析指标，开展人力资源现状分析和人力资源目标设计工作战略规划组织结构的演变阶段人力资源目标管理模式－集权和分权与标杆企业、竞争对手的对比类别指标项员工数量与结构管理人员数量与比例员工学历构成员工年龄构成员工费用薪酬福利占营业收入的比例福利费用占薪酬费用的比例员工技能人均营业收入人均税前利润人力资本投资回报率员工流动性员工退休率员工辞职率员工淘汰率人力资源现状分析和人力资源目标人力资源需求预测人力资源供给分析人力资源平衡分析关键员工管理和接班人计划人力资源管理原则规划42组织结构调整和发展规划制订项目建议书公司利润中心1利润中心2成本中心1成本中心2

根据每个利润中心的利润目标和人均利润目标来确定每个利润中心总人数

根据每个成本中心的费用目标和人均费用目标来确定每个成本中心总人数公司生产部门1生产部门2职能部门1职能部门2

根据每个生产部门产值目标和人均产值目标来确定每个部门的总人数

职能部门按职能工作量和生产部门一定的比例确定预测方法利润目标预测法产值目标预测法人力资源需求预测方法包括定量分析和定性分析方法，其中定量分析方法主要有利润目标预测法和产值目标预测法人力资源现状分析和人力资源目标人力资源需求预测人力资源供给分析人力资源平衡分析关键员工管理和接班人计划人力资源管理原则规划43组织结构调整和发展规划制订项目建议书人员现状盘点离职人员分析退休人员分析人员流出人员流入供给分析人力资源盘点

年度

人员

总数

按学历分

按专业分

按年龄分

按工作年限分

大专

以下

大专

本科

研究生博士

专业1专业2专业3专业4专业525岁以下

25-30岁30-40岁40-50岁50岁以上

5年以下5-10年10-20年20-35年35年以上

现在

(2004年底)

院领导

生产部门中层

职能部门中层

技术骨某省市场骨干技术人员

一般管理人员

一般事务人员

总数

百分比

人力资源供给分析的基础是对现有人力资源的充

分盘点。此部分工作在人力资源现状分析时应该已经完成大部分工作，这里主要做进一步的动态更新分析。人力资源现状分析和人力资源目标人力资源需求预测人力资源供给分析人力资源平衡分析关键员工管理和接班人计划人力资源管理原则规划人力资源供给分析包括供给分析和外部供给分析，供给分析主要从四个方面进行考虑44组织结构调整和发展规划制订项目建议书人力资源现状分析和人力资源目标人力资源需求预测人力资源供给分析人力资源平衡分析关键员工管理和接班人计划人力资源管理原则规划人力资源供给和需求平衡分析人力资源供给与需求平衡分析

年度

人员

实际供给人员

预测数量

需求人员数量

富余或短缺人员数量解决办法

解聘

培训转岗

校园招聘

社会招聘

2005年院领导

生产部门中层

职能部门中层

技术骨某省市场骨干技术人员

一般管理人员

一般事务人员

总数

2006年院领导

生产部门中层

职能部门中层

技术骨某省市场骨干技术人员

一般管理人员

一般事务人员

总数

2007年院领导

生产部门中层

职能部门中层

技术骨某省市场骨干技术人员

一般管理人员

一般事务人员

总数

45组织结构调整和发展规划制订项目建议书研究表明：关键员工可以创造一般员工3－10倍的生产力。关键员工短缺意味着企业生产力的直接损害，而关键员工的流失成本是其年薪酬总额的1.5-3倍。据调查，股东回报率高的公司在关键员工管理和接班人计划上做得相对比较完善；另一方面，这也是这些企业保持高绩效的一个重要的内在推动力。这说明，做好关键员工管理和接班人计划工作是保证企业长期持续稳定发展的一项人力资源管理的重要基础工作。资料来源：Hewitt，20030%20%40%60%80%100%识别高潜质的领导人发展高潜质的领导人跟踪高潜质领导人的业绩股东回报率最高的２５％调查样本总体情况实施的百分比120%人力资源现状分析和人力资源目标人力资源需求预测人力资源供给分析人力资源平衡分析关键员工管理和接班人计划人力资源管理原则规划46为什么要关注关键员工管理和接班人计划组织结构调整和发展规划制订项目建议书人力资源现状分析和人力资源目标人力资源需求预测人力资源供给分析人力资源平衡分析关键员工管理和接班人计划人力资源管理原则规划47企业人力资源目标是通过招聘、培训、人员安置、薪酬分配等综合人力资源管理手段得以实现，但是 由于企业存在着不同的内外部环境和文化，在人力资源管理手段的使用上存在着差异。例如：根据企 业人力资源的不足，存在着外部招聘和培养两条途径，不同的途径优缺点是不同的，需要企业根 据自身情况做出决策。所以，人力资源管理原则规划的主要工作就是归纳出未来人力资源管理政策和 原则，指出各项人力资源管理工作的行动方针。举例：联想公司200X年人力资源3年规划－人力资源管理原则根据最新的组织结构，明确各层管理者的HR职责及管理流程科学设置公司组织结构、岗位，得出人岗匹配的方法提出明确的EVP（员工价值承诺），并对内外进行宣传完善以前的招聘流程，并制定针对中高层管理者和高级技术人员的招聘策略建立适应未来业务、岗位特点的多元化、灵活的薪酬制度规划制定明确的员工职业生涯发展道路，并设计出相应的支持体系建立干部能上能下的机制，为员工发展创造空间建立以ERP系统的HR模块为核心的人力资源信息系统人力资源管理原则规划组织结构调整和发展规划制订项目建议书模块三工作成果列举《中铁某集团2010-2019年企业发展规划doc》《中铁某集团战略实施管理制度doc》《中铁某集团战略绩效评价管理办法doc》《中铁某集团2010-2019年人力资源发展规划doc》48组织结构调整和发展规划制订项目建议书49目录项目背景和咨询思路咨询方法和成果示例组织保障和项目预算慧朴管理简介组织结构调整和发展规划制订项目建议书慧朴管理建议成立由双方人员共同组成的项目团队项目小组中铁某集团高层领导若干人慧朴管理项目董事慧朴管理外部专家小组慧朴管理及合作伙伴的行业专家和职能专家慧朴管理支持人员专业支持人员1-2人慧朴管理项目咨询小组慧朴管理项目经理1人慧朴管理管理咨询顾问5-6人中铁某集团项目工作小组中铁某集团相关领导中铁某集团相关部门同事项目质量总监慧朴管理项目质量总监慧朴管理大型管理咨询项目实现项目董事与质量总监双审核制，两轮审核确保工作成果满足质量要求50组织结构调整和发展规划制订项目建议书51以三个小组为中心，全面开展咨询工作领导小组咨询小组工作小组思想动员把握项目方向把握变革力度协调、解决重大问题确认工作成果预见变革风险15％100％30％组成人员精力分配小组名称制定项目计划执行项目整体组织研究资料、深度访谈执行培训设计方案并确保方案系统、科学征求各方意见并不断完善修正方案协助领导小组进行思想动员协助咨询小组收集资料、了解情况，安排具体工作协助咨询小组进行培训掌握咨询工具，理解咨询方案咨询方案确认后，具体执行方案保持领导小组、咨询小组与员工的沟通职责简述中铁某集团高层领导慧朴管理项目董事慧朴管理咨询师中铁某集团中层领导相关部门工作人员组织结构调整和发展规划制订项目建议书慧朴管理简介某著名企业是一家综合性管理咨询服务机构（简称Hywit），在工程建设、制造流通、节能环保领域具有较强的品牌影响力，拥有一批高素质的专业咨询顾问，业务范围涵盖企业发展战略、组织与人力资源规划、业务流程管理、项目管理、信息化建设等方面。在山西、河北、湖南、湖北、