招聘系统建立与规划管理

招聘系统建立与规划管理姓名:日期:目

录第一章、

企业的用人观第二章、

如何确定选拔标准第三章、

高效的面试第四章、

新员工的辅导第

一

章企

业

的

用

人

观什么样的人是人才？要建立起完善的招聘机制，首先要明确企业自身对人才的定义。那么我们来看看什么叫核心人才呢？核心人才必须具备的特点是自身的价值观与企业的理念相同，但是再细分，还可以分为两类：

良师诤友型：这类人是可遇不可求的，但是一个企业真正需要发展就不能缺失这部分人才。怀才不遇型：这类人可能目前在职场上并不得意，但是通常具有一定的潜力，一旦遇到合适的机会，就会有非常好的业绩产生。但是要挖掘这类人才，需要管理者独具慧眼。那么我们来看看在常规的招聘模式下我们找到的又是什么样的人呢？也分两种：

争名逐利型：这类人目前可能已经在职场上如鱼得水了，因为我们的招聘模式特别注重过去的成功经验，因此这类人是最容工作机会的，但是值得注意的是，既然工作上非常成功，是什么原因促使他们离开原来的企业呢，很有可能是利益驱使。因此这类人的稳定性也是最差的。但是好处是，这类人在求职过程中以名利为导向，因此对于企业文化与价值观的要求并不高，其自身对于不同类型的企业适应力也比较强。

随遇而安型：这类也是比较常见的，这类人往往对于企业与职位没有太高的要求，工作能力与工作表现也平平，他们只求一份安稳的工作，这类人会比较稳定与踏实，是企业不可缺失的组成部分，但是很难指望他们成为企业的核心竞争力。要招到核心人才，首先要明确企业的人才观

人才观是企业价值观的一部分。建立明确的人才观需要考虑的因素：➢➢➢➢➢为人处世的哲学经营管理的核心理念工作中所表现出来的特征合适的求才渠道如何吸引人才，留住人才，善用人才。不同类型人才的招揽渠道

良师诤友型—晋升、同行推荐、猎头怀才不遇—同行推荐、选拔

、网站、人才会、猎头争名逐利—猎头、网站、人才会、晋升随遇而安—校园招聘、网站、人才会渠道特性分析渠道覆盖率宽命中率低速度中中中中快慢快中快慢成本高中中低低中低高低低公众报刊广告专业类报刊广告招聘类报刊广告招聘会窄高中中窄低网站宽高校园招聘中中推荐窄高猎头公司窄高人才交流中心政府安置计划中中窄低各种招聘来源的有效性评价有效性

行政办公生产作业专业技术销售经理第一报纸招聘（84%）报纸招聘（77%）报纸招聘（94%）报纸招聘（84%）晋升（95%）第二晋升（94%）申请人自荐（87%）晋升（89%）员工推荐（76%）报纸招聘（85%）第三第四第五申请人自荐（86%）晋升（86%）校园招聘（81%）晋升（75%）就业服务机构（60%）员工推荐（87%）员工推荐（83%）员工推荐（78%）就业服务机构

猎头公司（44%）

（63%）政府就业机构

政府就业机构

申请人自荐

申请人自荐（66%）

（68%）

（64%）

（52%）员工推荐（64%）招聘会渠道分析

优势：➢招聘成本较低➢反馈简历多➢效果直观➢会后招聘、录用工作相对集中可宣传企业形象➢劣势：➢

应聘人员多为中级、初级人才招聘会人员素质下降一份简介多家投递➢➢➢一定的区域局限性报刊广告渠道分析

优势：➢➢能扩大企业知名度。能吸引到不少初中级以上人才应聘。可以随时办理。➢

劣势：➢费用较招聘会高招聘长➢有较大批、紧急需求时使用招聘高峰到来前，为提高企业知名度使用猎头渠道分析

优势➢可访寻到一般某省市场找不到的高级人才。招聘效率高➢

劣势➢➢成本太高有一定的时间限制，约1月~半年不等。因猎头费用较高，建议慎重选择。在需求紧急且资源难找（如高精尖人才）的情况下使用网络招聘渠道分析

优势：➢适合集中招聘中级、初级技术人才招聘费用相对较低➢➢招聘手续办理简便➢效率高➢劣势：➢某省市的主要招聘方式

由于网上招聘须每天更新，故人力成本相对增高投档者很多

面试实到率低，成功率很低影响面较报刊广告小➢➢➢网上访问人次存在明显的地域性采用著名网站（影响力大，访问人多），适当做网站宣传推荐渠道分析

优势：➢➢推荐人员时有针对性，技能和人品都较可靠，成功率高；一定程度上能够增强企业的凝聚力。

劣势：➢管理上有一定的难度推荐人情绪➢➢可能形成小集团、帮派鼓励员工参与企业建设，积极为企业推荐人才建立行之有效的管理办法和鼓励政策多适用高级技术人才和专业人士，不宜多适用于高级管理人才，避免血缘关系挖角渠道分析

优势：➢熟悉行业业务，人员可入角色，效果较好有一定难度，需用人部门配合完成

劣势：➢条件适宜时可采用操作方式：-

HR应经常与各业务部门沟通，了解

竞争对手/相关公司情况HR通过各种渠道，建立与竞争对手/相关公司关键人员的联系校园招聘渠道分析

优势：➢企业成本低；➢➢大学生学习能力、创新能力强，进入角色快；大学生企业文化

劣势：➢需要培养，不能用对人才培养体系提出了较高要求大学生择业比较盲目➢➢初级人员适宜采用此渠道提前与学校建立关系，提早进入学校企业文化成熟，发展稳定的企业应多采取这种方式第

二

章确定选才标准资质管理资质是与成功的工作表现相联系的一些特定的行为，这些特定的行为是由个人的一些潜在的特征所决定的。也有人译作能力，才干，素质由于一个人的表现会受到很多潜在因素的影响，比如：小陈可以和很多同事很好的沟通，我们定义为沟通能力强，但是再细分，有很多因素在影响这一结果。其中包括：

动机：小陈希望给上司留下好印象个性：小陈天生外向合群社会角色：小陈是一名普通员工，正努力新的工作。自我形象：小陈希望自己是一个对团队有价值的贡献者智能：小陈的言语推理能力提升了他与同事的沟通水平这些因素综合在一起，使小陈在与他人的沟通过程中产生了一种特定的行为：小陈能够用一种他人能理解的方式表达自己的想法在管理中，我们无法对每个人的潜在因素都进行细分，由于每个潜在因素都会或多或少的使外在的行为产生变化，因此有一个比较简便的方法，就是直接对观察到的行为与结果进行分析对照，找到因果关联，然后用行为来定义能力。如：

以一种其他人能理解的方式表达想法—沟通能力与不同背景和文化的同事有效相处—适应力为自己的行为和错误承担责任—诚信而对于一个公司来说，只需要找到那些能够帮助企业走向成功的主要资质，进行定义，即可形成企业自己的能力资质模型。这一模型可以使对人的管理更加精确细致。那么作为人力资源怎么与部门进行深入沟通，确定选拔标准呢？在沟通过程中，我们可以通过以下问题对选拔标准进行精确的描述

对于该岗位目前与未来的规划？希望是什么类型的人才？岗位主要工作任务是什么？该职位知识、能力、素养的要求？哪些要求是刚性需求？希望员工在工作中具体有什么样的表现？该岗位对性格方面的要求？哪些资质是比较容？选拔标准的四大维度

知识维度—考虑刚性需求与学习难度能力维度—考虑核心能力与学习难度价值观维度—考虑企业文化与工作氛围性格维度—考虑工作特性与团队配比明确选拔标准

知识点核心能力--具体的行为表现工作匹配度—价值观、性格、工作方式第

三

章高

效

的

面

试面试时不同的考核角度

理论性问题—考核认知与价值观➢你对丰田召回案是怎么看的？如果给你某省市场去开发，你会怎么做？请简要讲述一下8D法则

行为描述式问题—考核能力与工作方式➢➢➢你负责过的最大的项目是什么？具体在项目中你是怎么做的？

工作动机问题—考核性格与价值观➢请讲述一个你最喜欢的工作，具体喜欢的原因。面试问卷的结构

准备事项开始面谈审阅背景资料各项能力的问题结束面谈面谈后指示搜集资料表准备事项

审阅资料（履历及申请表），标注出重点关注的方面具体分析背景资料准备发掘行为事例的问题估计和计划时间分配开始面谈

欢迎应征者解释面试目的描述面试的过程解释职位的基本内容（根据情况）不应超过两分钟审阅背景资料

主要澄清一些不明事项利用这个机会问一问离职和转职的原因不要花太多时间在此阶段收集行为事例只询问重要的和相关的资料。如果在一个职位做了10年之久，他以前的工作经历就不需要详细询问了

5-6分钟足已各方面的考核

是面试的核心部分问题的设计依据选拔标准事先准备一般围绕一个角度准备3个问题问题尽量用简单朴实的用语准备适当的负面问题留出记录笔记的地方每个能力10分钟左右结束面谈

通过买时间的问题来审阅笔记补充和澄清提供候选人提问的机会解释接下来的程序，感人时间：5-10分钟向候选人提供的一般资料

工作职责职务工作气氛工作环境薪酬及福利（根据情况）晋升机会（根据情况）为了避免重复或遗漏，事先做好分工面谈后指示

趁记忆新鲜，整理笔记做出个人初步评分对观察项打分搜集资料表格

编定不同面谈者的分工面谈时间安排的依据用于稍后的综合评估和决策参照目前您所使用的面试问卷，在今后还有哪些内容是有待补充的？面试准备十点核对单1.

面试的目的是什么？2.

应聘者的资料是否已细读？3.

需要询问的问题是否已准备好？顺序如何？你的策略是什么？4.

是否以开放式问题为主？5.

面试室是否准备妥当？是否为应聘者准备一些读物、茶水、公司简介和报纸等应聘者等待时所需的消遣品？6.

确保不受打扰(噪音，电话等)。7.

应聘者的个人资料，试卷，入职申请表，面试评估表，文具等等。8.

是否能准确地叫出应聘者的姓名？9.

是否所有相关的人都知道确切的时间和地点？相关的人指：（所有的）管理者、应聘者、接待员、保安员等。10.是否已和将参与面试的同事事先沟通过？让应聘者等待过长或面试者迟到会严重地败坏个人和公司形象。理论性的问题要注意

理论性问题不宜过多应征者的言行有可能不一致虚拟场景有可能使应征者无所适从行为描述式面试法完整的行为描述(STAR)包括：

一个明确具体的情景或任务(ST)采取的明确具体的行动(A)最终的明确具体的结果(R)完整的

STAR、三者缺一不可！！行为描述式问题要注意

必须让应征者详细描述当时的全过程（包括应征者具体的行为及其它有关人的行为）事先不要做任何假定必须通过追问来深入细节应重点了解近三年内的事例工作动机配合的考核

工作配合：工作的性质及责任，能否给予个人满足感组织配合：公司的运作模式和价值观，是否让员工满足物质条件配合：工资待遇、办公环境等是否让员工满意工作动机配合考核需注意

➢良师诤友型侧重组织配合的考核可以适当忽略亚文化与潜规则怀才不遇型➢

➢侧重工作配合的考核组织配合重点考虑工作方式的配合争名逐利型➢

➢侧重物质条件配合组织配合考虑底限要求随遇而安型➢

➢侧重工作配合考核组织配合考虑底限要求➢不同候选人之间的比较

工作匹配度能力评价工资期望发展空间培训重点管理方式第

四

章新

员

工

的

辅

导新进员工的心理压力

不熟悉公司法令规章

对新工作环境陌生对是否有能力做好新工作心中无数对意外事件感到胆怯复杂的人际关系不知道如何与新上司打交道新员工辅导的目的

减少焦虑与困惑使新员工尽快上岗培养符合组织要求的价值观和工作态度帮助他顺利通过试用期辅导的方式

新员工培训行为指导工作指导反馈面谈入职培训

企业概况员工守则➢将规章制度细化为具体的行为要求

财务制度➢费用报销程序及相关手续办理流程以及办公设备的申领使用实地参观➢参观企业各部门以及工作娱乐等公共场所上岗培训➢岗位职责、业务知识与技能、业务流程、部门业务系入职培训的操作方法

发放阅读材料：员工手册、上岗手册等专人讲解公司情况、企业文化部门经理指导下的岗位培训一对一的业务指导及考核试用期的深入考核

通过行为观察了解价值观通过工作实践进一步确认能力与发展潜力通过工作尝试深入分析工作配合如何让新员工健康的存活

职业选择是一个双向选择过程取得新员工的认同感确立新员工的归属感帮助新员工制定具针对性的职业生涯规划识人难，留人更难入职第一天:欢迎

管理者欢迎团队主要人员介绍参观工作区域了解时间因素

–每个组织都