管理会计实务（第二版）课件 单松 项目5-8 投融资管理 -管理会计信息系统与管理会计报告

项目五投融资管理案例导入案例背景佳润乳业公司近五年发展迅速，规模扩张较快，建立起了立体、稳定、通畅的销售网络和服务体系，从生产到销售已初步实现全国性布局。随着公司规模的快速扩张，公司将面临着一系列投融资决策问题。目前，公司有关投融资管理制度还欠完善，对投融资决策分析方法把握不够，管理层经常在项目投资决策中意见不一，难以科学合理有效做出正确判断，导致投融资机会丧失。项目投融资管理影响因素很多，资金时间价值、现金流量、资金成本、风险问题等，如何才能做出正确的项目投融资决策？相对与短期经营决策而言，项目投融资涉及资金数量大、时间长，项目成功与否对企业财务状况具有重大影响，关系企业可持续发展。分析与启示•随着规模的扩张以及投融资业务的增加，佳润乳业公司应健全投融资管理的制度体系，设置能够满足投融资管理活动所需的投融资委员会或类似决策机构。•针对不同的投融资项目，企业应强化风险意识，符合相关法律法规的规定，根据实际情况，利用科学的决策方法，选取有效评价指标，作出科学合理的决策。•对企业要实施的投资项目进行进度、财务、变更等过程控制，在投资项目完成实施后，企业应组织开展投资后评价。•企业在进行融资时，合法是前提，并在此基础上全局考虑融资资本成本、资本结构等因素，以达到企业多元化融资目标。目录01企业投融资管理认知02项目现金流量03项目投资决策分析04资金需要量预测05融资决策分析企业投融资管理认知01一、企业投融资管理的概念投资管理指企业根据自身战略发展规划，以企业价值最大化作为目标，对资金投入营运进行的管理活动。融资管理指企业为实现既定的战略目标，在风险匹配的原则下，对通过一定融资方式和渠道筹集资金进行的管理活动。企业投资的分类按投资活动与企业本身的生产经营活动的关系（方式性）直接投资将资金直接投放于形成生产经营能力的实体性资产，直接谋取经营利润的企业投资间接投资将资金投放于股票、债券等权益性资产上的企业投资投资对象的存在形态和性质（对象性）项目投资直接投资购买具有实质内涵的经营资产，包括有形资产和无形资产，形成具体的生产经营能力，开展实质性的生产经营活动，谋取经营利润。属于直接投资证券投资间接投资通过证券资产上所赋予的权利，间接控制被投资企业的生产经营活动，获取投资收益，即购买属于综合生产要素的权益性权利资产的企业投资。属于间接投资企业投资的分类（续）分类标准投资类型定义说明按对企业生产经营前景的影响发展性投资对企业未来的生产经营发展全局有重要影响的企业投资，也称为战略性投资维持性投资为了维持企业现有的生产经营正常顺利进行，不会改变企业未来生产经营发展全局的企业投资，也称为战术性投资按投资的方向对内投资是在本企业范围内部的资金投放，用于购买和配置各种生产经营所需要的经营性资产。都是直接投资对外投资向本企业范围以外的其他单位的资金投放。主要是间接投资，也可以是直接投资按投资项目之间的相互关系独立投资各个投资项目互不关联、互不影响，可以同时并存互斥投资非相容性投资，各个投资项目之间相互关联、相互替代，不能同时并存企业融资的分类资金权益特性分类说明资金权益特性股权筹资股东权益资本、自有资本、主权资本；由企业长期拥有，自主调配。债务筹资银行借款，公司债券等。需定期付息，到期还本，存在较大的财务风险。衍生工具筹资混合筹资（可转换债券）；其他衍生工具筹资（认股权证）。企业融资的分类（续）企业融资的分类分类标准类型具体内容是否以金融工具为媒介是：间接筹资银行借款、融资租赁否：直接筹资发行股票、发行债券、吸收直接投资资金的来源外部筹资银行借款，发行债券，发行股票等内部筹资留存收益（无筹资费，但有成本）期限长短长期筹资筹集使用期限在1年以上的资金短期筹资筹集使用期限在1年以内的资金企业投融资管理的原则价值创造原则投融资管理应以持续创造企业价值为核心。战略导向原则投融资管理应符合企业发展战略与规划，与企业战略布局和结构调整方向相一致风险匹配原则投融资管理应确保投融资对象的风险状况与企业的风险综合承受能力相匹配。项目现金流量预测02现金流量的含义现金流量是指由一项长期投资方案所引起的在未来一定期间所发生的现金收支。其中，现金收入称为现金流入量，现金支出称为现金流出量，现金流入量与现金流出量相抵后的余额，称为现金净流量。现金净流量（NCF）=现金流入量−现金流出量现金流量三要素现金流入量现金收入−现金流出量现金支出=现金净流量（NCF）相抵后的余额现金流量的内容：现金流入量现金流入量是指项目投资方案引起的企业现金收入的增加额。主要包括：营业收入回收流动资金回收的固定资产残值其他现金流入量现金流出量是指项目投资方案引起的企业现金支出的增加额。建设投资垫付的流动资金付现的营运成本所得税支出现金流量的内容：现金净流量现金净流量（NCF）NetCashFlow是指项目计算期内现金流入量与现金流出量的差额。当现金流入量大于现金流出量时，现金净流量为正数，用"+"表示；当现金流入量小于现金流出量时，现金净流量为负数，用"–"表示。现金净流量=现金流入量-现金流出量流入>流出正数（+）流入<流出负数（–）现金流量的计算项目计算期划分建设起点至投产日投资期投产日至终结期运营期（包含试产期和达产期）投资期现金流量项目内容长期资产投资购置成本、运输费、安装费等垫支营运资金追加的流动资产扩大量与结算性流动负债扩大量的净差额现金流量的计算营业期现金流量概述营业期是投资项目的主要阶段，该阶段既有现金流入量，也有现金流出量。主要包括营业收入、付现成本和所得税支出等。营业现金净流量计算公式营业现金净流量=营业收入-付现成本-所得税=税后营业利润+非付现成本=营业收入

×(1-T)-付现成本

×(1-T)+非付现成本

×T现金流量的计算终结期现金流量构成固定资产变价净收入垫支营运资金的收回固定资产变现净损失抵税固定资产变现净收益纳税相关计算公式公式一固定资产变现净损益=变价净收入-固定资产的账面价值公式二固定资产的账面价值=固定资产原值-按照税法规定计提的累计折旧现金流量的计算案例背景（例5-1）佳润乳业公司2022年拟投资建设一条新的生产线用于生产其开发的一种新产品，在建设起点一次性投入建设资金1900万元，建设期为1年。生产线建成投产之时，需垫付流动资金200万元，以满足日常经营活动需要。生产线投产后，预计每年可为公司增加营业收入900万元，新增付现成本300万元。生产线使用年限为6年，预计净残值为100万元，采用直线法计提折旧。项目期满时，垫付的流动资金全额收回。所得税税率25%。计算要求计算该项目投资在项目计算期内各年的现金净流量。现金流量的计算折旧计算每年折旧=（1900-100）÷6=300（万元）投资期的净现金流量•固定资产投资的现金流量NCF₀=–1900（万元）•垫付流动资金的现金流量NCF₁=–200（万元）每年的营业净现金流量每年的营业净现金流量NCF₂₋₆=（900–300–300）×（1–25%）+300=525（万元）终结点净现金流量项目寿命期结束时的回收额现金流量NCF₆=100+200=300（万元）实务说明在实务中，对某一投资项目在不同时点上现金流量数额的测算，通常通过编制"投资项目现金流量表"进行。如下表所示：现金流量的计算表5-1投资项目现金流量表

单位：万元注：表5-1中的数字，带有括号的为现金流出量，表示负值。项目投资决策分析03静态评价指标投资收益率的计算公式投资收益率=年平均净收益/初始投资额×100%式中，"年平均净收益"是按项目投产后各年净收益总和的简单算术平均计算；"初始投资额"是指项目初始投资的金额。决策规则对独立方案投资决策时，应事先确定基准投资收益率，如果投资项目的投资收益率大于基准投资收益率，则项目具有财务可行性；否则不可行。对互斥方案投资决策时，在满足投资项目的投资收益率大于基准投资收益率的前提下，选择投资收益率最高的投资方案。静态评价指标投资收益率案例计算【例5-2】佳润乳业公司拟购入一台设备，需投资150000元，可用5年，无残值。各年的税后利润分别为56000元、60000元、73000元、70000元、50000元。要求：计算该项目的投资收益率。解：项目投资收益率=[（56000+60000+73000+70000+50000）/5]/150000×100%≈41.2%年均税后利润61800元初始投资额150000元投资收益率41.2%投资收益率特点优点简明易懂，容易计算，所需要的资料是项目的净利润和初始投资额；缺点没有考虑资金时间价值因素，不能正确反映建设期长短及投资方式不同、回收额有无等条件对项目的影响，无法直接利用现金流量信息。静态评价指标投资回收期的计算一般来说，投资回收期越短越好。根据现金流量的特点，静态投资回收期的计算方法分以下两种情况：1未来年净现金流量相等时这种情况是一种年金形式，因此：计算公式静态投资回收期=项目原始投资额/年净现金流量年金形式下，每年现金流入金额固定，可直接用除法计算回收年限提示：第二种情况（未来年净现金流量不相等时）需逐年累计计算静态评价指标计算过程1每年折旧=（30000-0）/5=6000（元）2每年现金净流量=13000×（1-25%）-5000×（1-25%）+6000×25%=7500（元）3静态投资回收期=30000/7500=4（年）【例5-3】佳润乳业公司拟购入一台设备，需要投资30000元，使用年限5年，预计净残值为0，直线法计提折旧。投产后，每年增加营业收入13000元，新增付现成本5000元。所得税税率为25%。要求：计算该项目的静态投资回收期。静态评价指标（2）未来年净现金流量不相等时在这种情况下，应把未来每年的现金净流量逐年加总，根据累计现金流量来确定回收期。可依据如下公式进行计算（设M是收回原始投资额的前一年）：静态投资回收期=M+第M年的尚未收回额/第（M+1）年的现金净流量例5-4：不等现金流量项目静态回收期计算佳润乳业公司2021年7月有一投资项目，需投资150000元，使用年限为5年，每年的现金流量不相等，所得税税率为25%，有关资料如表5—3所示。要求：计算该项目的静态投资回收期。表5-3项目现金流量（单位：元）静态评价指标解：计算该项目静态投资回收期如表5—4所示静态回收期计算从表5—3的年末累计现金净流量栏中可见，该投资项目的静态回收期在第3年与第4年之间。为了计算较为准确的回收期，采用以下方法计算：项目静态投资回收期=3+25000/50000=3.5（年）静态评价指标优点能够直观地反映原始投资的回收期限，便于理解，计算简单，可以直接利用回收期之前的现金流量信息。缺点没有考虑资金时间价值因素和回收投资后的现金流量，因而不能充分说明问题。动态评价指标净现值NetPresentValue将项目未来现金流量按必要报酬率折现后，减去初始投资额所得的差额。NPV>0时项目可行。现值指数ProfitabilityIndex未来现金流量现值与初始投资额之比。PI>1时项目可行，反映投资效率。内含报酬率InternalRateofReturn使项目净现值等于零的折现率。IRR>必要报酬率时项目可行。投资回收期PaybackPeriod收回初始投资所需的时间。回收期越短，项目流动性风险越低。（一）净现值计算公式未来现金净流量现值－原始投资额现值判定标准正：方案可行，实际报酬率高于所要求的报酬率负：方案不可取，实际投资报酬率低于所要求的报酬率其他条件相同时，净现值越大，方案越好特点优点适用性强；能灵活地考虑投资风险缺点贴现率不易确定；不适宜于独立投资方案的比较决策；有时也不能对寿命期不同的互斥投资方案进行直接决策（一）净现值现金流量表【例5-5】佳润乳业公司2021年7月有一投资项目，需投资150000元，使用年限为5年，每年的现金流量不相等，所得税税率为25%，假设折现率为10%。要求：计算该投资项目的净现值。解析：佳润乳业公司该投资项目的NPV=40000×（P/F，10%，5）+50000×（P/F，10%，4）+60000×（P/F，10%，3）+35000×（P/F，10%，2）+30000×（P/F，10%，1）-150000=40000×0.6209+50000×0.6830+60000×0.7513+35000×0.8264+30000×0.9091-150000=10261（元）由于该投资项目的净现值大于0，所以，方案可行。（二）现值指数计算公式未来现金净流量现值÷原始投资额现值判定标准•大于等于1（即净现值大于等于0），方案可行；反之不可行。•现值指数越大，方案越好（二）现值指数从净现值指标来看，方案甲大于方案乙，似乎应选择甲方案；但从投资额来看，方案甲的原始投资额现值远大于方案乙。所以，在这种情况下，如果仅用净现值来判断方案的优劣，将难以作出正确的比较和评价。按现值指数计算甲方案现值指数=4200/3000=1.4乙方案现值指数=1500/1000=1.5计算结果表明，方案乙的现值指数大于方案甲，应当优先选择方案乙（三）内含收益率计算思路令项目的净现值＝0，解出的贴现率就是内含报酬率判定标准如果按照设定的折现率计算得出的项目净现值大于0，则意味着内含报酬率大于项目的折现率特点优点（1）反映了投资项目可能达到的投资报酬率，易于被高层决策人员所理解。（2）对于独立投资方案的比较决策，如果各方案原始投资额现值不同，可以通过计算各方案的内含报酬率，反映各独立投资方案的获利水平缺点（1）计算复杂，不易直接考虑投资风险大小。（2）在互斥投资方案决策时，如果各方案的原始投资额现值不相等，有时无法作出正确的决策内含收益率计算例题（例5-7）1计算投资项目的年金现值系数公式：450000×（P/A，IRR，5）-1600000=0计算得：（P/A，IRR，5）=1600000/450000=3.55562查年金现值系数表已知方案的使用年限为5年，通过查表可得：当n=5时，系数3.5556所对应的贴现率在12%~14%之间。IRR介于12%与14%之间【例5-7】佳润乳业公司拟购入一台生产甜牛奶乳饮料的新型设备，需要投资1600000元，使用年限5年，无残值。使用新设备后，估计每年产生现金净流量450000元。假设公司要求最低投资收益率为10%。要求：用内含收益率指标评价该方案是否可行？（三）内含收益率第三步：采用插值法计算投资项目的IRR贴现率与年金现值系数对应关系：12%→3.6048IRR→3.555614%→3.4331插值法计算公式：(IRR−12%)/(14%−12%)=(3.5556−3.6048)/(3.4331−3.6048)计算得：IRR=(3.5556−3.6048)/(3.4331−3.6048)×2%+12%≈12.57%内含收益率

12.57%大于公司最低投资收益率10%的要求，该投资项目具有财务可行性（四）动态投资回收期（1）未来年净现金流量相等时这种情况是一种年金形式，假定动态投资回收期为n，则：未来年现金净流量

×（P/A，i，n）−原始投资额现值=0推导得：（P/A，i，n）=原始投资额现值/年现金净流量计算出年金现值系数后，通过查年金现值系数表，利用插值法，即可推算出动态回收期n。（四）动态投资回收期【例5-9】题目条件佳润乳业公司拟购入一台设备初始投资：30,000元使用年限：5年，无残值每年现金净流量：7,500元贴现率（i）：10%要求：计算该项目的动态投资回收期解题过程公式(P/A，10%，n)=30000/7500=4查表可知，当i=10%时：第5年年金现值系数=3.7908第6年年金现值系数=4.3553运用插值法计算动态投资回收期n=5.37年（四）动态投资回收期（2）未来年净现金流量不相等时在这种情况下，应把未来每年的现金净流量逐一贴现并加总，根据累计现金流量现值来确定回收期。可依据如下公式进行计算（设M是收回原始投资额现值的前一年）：动态投资回收期=M+第M年的尚未收回额的现值/第（M+1）年的现金净流量现值【例5-10】佳润乳业公司2021年7月有一投资项目，需投资150000元，使用年限为5年，每年的现金流量不相等，所得税税率为25%，假设贴现率为10%。有关资料如表5—3所示。要求：计算佳润乳业公司该投资项目的动态投资回收期。动态投资回收期解：计算该项目动态投资回收期如表5—6所示。从表5—6的累计现值栏中可见，该投资项目的动态回收期在第4年与第5年之间。为了计算较为准确的回收期，采用以下方法计算：项目动态投资回收期=4+14575/24836=4.59（年）动态投资回收期动态投资回收期的决策规则独立方案选择对独立方案选择投资决策时，应设置基准动态投资回收期，如果动态投资回收期≤基准投资回收期，投资项目具有财务可行性；否则不可行。互斥方案选择对互斥方案选择投资决策时，在动态投资回收期≤基准投资回收期的投资方案中，一般选择动态投资回收期最短的投资方案。动态投资回收期的优缺点优点考虑了投资回收的现金流量的贴现，容易理解和计算缺点忽视了投资回收期以后的现金流量，也可能导致错误资金需要量预测04因素分析法计算公式预测期资金需要量＝（基期资金平均占用额－不合理资金占用额）×（1＋预测期销售增长率）×（1－预测期资金周转速度增长率）特点•计算简便，容易掌握，但预测结果不太精确。适用范围•品种繁多、规格复杂、资金用量较小的项目。因素分析法【例5-11】佳润乳业公司事业三部资金需要量预测上年度资金平均占用额为1100万元，经分析，其中不合理占用额100万元；预计本年度销售增长10%，资金周转加速2%预测本年度资金需要量（1100-100）×（1+10%）×（1-2%）=1078（万元）销售百分比法

基本原理基本假设假设某些资产和负债与销售收入存在稳定的百分比关系假设未来的销售额预测已经完成核心逻辑假设：某些资产和负债与销售额同比例变化，划分为敏感性资产与敏感性负债两类。公式：需要增加的资金量=增加的敏感性资产

－

敏感性负债销售百分比法

基本步骤1确定敏感资产和敏感负债项目确定随销售额而变动的资产和负债项目（敏感资产和敏感负债）：经营性资产库存现金、应收账款、存货等项目经营性负债应付票据、应付账款等项目提示经营性负债不包括短期借款、短期融资券、长期负债等筹资性负债。销售百分比法

基本步骤2确定项目与销售额的比例关系确定有关项目与销售额的稳定比例关系。提示做主观题时并不需要判断敏感资产和敏感负债，题中一般会明确说明。具体地说，如果题中说明了某项资产或负债占销售收入的比例，则意味着该资产或负债为敏感资产或敏感负债。销售百分比法

基本步骤3确定筹资数量根据增加的销售额、预计销售收入、销售净利率和收益留存率，确定需要增加的筹资数量。外部融资需求量公式：=增加的敏感性资产

－

增加的敏感性负债

－

增加的留存收益=A/S₁×ΔS－B/S₁×ΔS－S₂×P×E提示：如果存在非敏感资产的增加，计算外部融资需求量时，公式还需要加上Δ非敏感资产。销售百分比法

例题解析【例5-12】佳润乳业公司2021年12月31日的简要资产负债及相关信息如表5-9所示假定公司2021年销售额10000万元，销售净利率为10%，股利支付率为60%。2022年销售额预计增长20%，公司销售净利率和利润分配政策保持不变。公司有足够的生产能力，无须追加固定资产投资。注："N"表示该项目不随销售的变化而变化。要求：预测2022年需要追加资金的数量。表5—9佳润乳业公司资产负债及相关信息表（2021年12月31日）二、销售百分比法公式截图解析：第一步，确定有关项目及其与销售额的关系百分比，销售额比率见表。第二步，确定需要增加的资金量。第三步，确定外部融资需求的数量。三、资金习性预测法（一）根据资金占用总额与产销量的关系预测这种方式是根据历史上企业资金占用总额与产销量之间的关系，把资金分为不变资金和变动资金两部分，然后结合预计的销售量来预测资金需要量。（二）采用逐项分析法预测这种方式是根据各资金占用项目（如现金、存货、应收账款、固定资产）和资金来源项目同产销量之间的关系，把各项目的资金都分成变动资金和不变资金两部分，然后汇总在一起，求出企业变动资金总额和不变资金总额，进而来预测资金需要量。融资决策分析05一、资本成本资本成本资本成本是指企业为筹集和使用资本而付出的代价；包括筹资费用和占用费用。项目说明筹资费在资本筹措过程中为获取资本而付出的代价，视为筹资数额的一项扣除。占用费使用过程中因占用资本而付出的代价，是资本成本的主要内容。（一）资本成本的作用1资本成本是比较筹资方式、选择筹资方案的依据；2平均资本成本是衡量资本结构是否合理的重要依据；3资本成本是评价投资项目可行性的主要标准；4资本成本是评价企业整体业绩的重要依据。一、资本成本一般模式资本成本率=年资金占用费/(融资总额-融资费用)×100%资本成本率=年资金占用费/[融资总额

×(1-融资费用率)]×100%适用于融资费用明确可扣减的场景，直接计算实际可用资金的成本比率折现模式将债务未来还本付息或股权未来股利分红的贴现值与目前融资净额相等时的贴现率作为资本成本率。核心：找到使未来现金流现值等于当前融资净额的折现率适用：长期债务、优先股、普通股等复杂融资工具资本成本-个别资本成本的计算（长期借款）一般模式银行借款资本成本率=(借款额×年利率×（1-所得税税率）)/(借款额×（1-手续费率）)Kb=i×(1-T)1-f其中：i为年利率，T为所得税税率，f为手续费率折现模式现金流入现值－现金流出现值＝0，求解折现率通过试误法或内插法求解使净现值为零的折现率资本成本-长期借款资本成本率计算示例400×(1-0.1%)=400×10%×(1-25%)×(P/A，kb，5)+400×（P/F，kb，5）【例5-13】佳润乳业公司本年度向中国工商银行取得5年期长期借款400万元，年利率为10%，每年付息一次，到期一次还本，所得税税率25%，借款费用率为0.1%。试计算长期借款资本成本率。解：长期借款资本成本率==400×10%×（1-25%）/400×（1-0.1%）×100%=7.51%由插值法计算，得：不考虑时间价值7.51%考虑时间价值（插值法）7.52%差异：0.01%若考虑时间价值，该长期借款的资本成本计算如下：资本成本-个别资本成本的计算（公司债券）一般模式资本成本率=年资金占用费/筹资总额-筹资费用

×100%Kb=年利息

×(1-所得税税率)/债券筹资总额

×(1-手续费率)=I×(1-T)/L×(1-f)分子票面要素分母发行要素折现模式现金流入现值

－

现金流出现值

＝0求解折现率资本成本-公司债券资本成本率计算示例【例5-14】佳润乳业公司债券资本成本率计算佳润乳业公司以1100元的价格，溢价发行面值为1000元，期限5年，票面利率为10%的公司债券一批。每年付息一次，到期一次还本，发行费用率为2%，所得税税率为25%。试计算债券资本成本。不考虑时间价值（一般模式）kb=1000×10%×(1-25%)/[1100×(1-2%)]×100%=6.96%考虑时间价值（折现模式）1100×(1-2%)=1000×10%×(1-25%)×(P/A,kb,5)+1000×(P/F,kb,5)由插值法计算，得：kb=5.67%资本成本-个别资本成本的计算（普通股）①

股利增长模型法假定资本市场有效，股票市场价格与价值相等。假定某股票本期支付的股利为D0，未来各期股利按g速度增长。目前股票市场价格为P0，则普通股资本成本率计算公式为：Ks=D0

×(1+g)P0

×(1-f)+g=D1P0

×(1-f)+gD0：本期已支付股利g：股利增长率P0：当前股票市价f：筹资费用率D1=D0(1+g)：预计下期股利资本成本：普通股资本成本率普通股资本成本率（股利增长模型法示例）【例5-15】佳润乳业公司普通股市价30元，筹资费用率为2%，本年发放现金股利每股0.5元，预期股利增长率为10%。试计算普通股资金成本。计算公式及结果ks=0.5×(1+10%)/30×(1-2%)

×100%+10%=11.87%普通股资本成本率资本成本：普通股资本成本率（资本资产定价模型）资本资产定价模型法适用前提：假定资本市场有效，股票市场价格与价值相等。公式：

例题计算【例5-16】佳润乳业公司普通股β系数为1.1，此时一年期国债利率为5%，市场平均报酬率为12%。试计算该普通股资本成本率。计算结果：Rs=5%+1.1(12%-5%)=12.7%普通股资本成本率12.7%

资本成本：留存收益与平均资本成本（4）留存收益的资本成本率留存收益的资本成本率，表现为股东追加投资要求的收益率，其计算与普通股成本相同，也分为股利增长模型法和资本资产定价模型法，不同点在于不考虑融资费用。3.平均资本成本的计算企业平均资本成本，是以各项个别资本在企业总资本中的比重为权数，对各项个别资本成本率进行加权平均而得到的总资本成本率。计算公式Kw=Σj=1nKjWj资本成本：平均资本成本计算示例平均资本成本例题【例5-17】佳润乳业公司年初长期资本账面总额为10000万元，其中，银行借款3000万元，长期债券2000万元，普通股5000万元。银行借款、长期债券和普通股的个别资本成本分别为5%、6%、12%。试计算公司的平均资本成本。①银行借款：3000万元，个别资本成本

5%②长期债券：2000万元，个别资本成本

6%③普通股：5000万元，个别资本成本

12%计算结果平均资本成本=5%×

3000/10000+6%×

2000/10000+12%×

5000/10000=5%×0.3+6%×0.2+12%×0.5=1.5%+1.2%+6.0%加权平均资本成本8.7%资本成本：边际资本成本的计算4.边际资本成本的计算1边际资本成本是企业追加融资的成本。企业在追加融资时，不能仅考虑目前所使用资本的成本，还要考虑新融资资金的成本，即边际资本成本。2作用：边际资本成本是企业进行追加融资的决策依据。资本结构资本结构的含义融资管理中，资本结构分为广义的资本结构和狭义的资本结构。广义的资本结构是指全部债务与股东权益的构成比例狭义的资本结构是指长期负债与股东权益的构成比例资本结构的影响因素企业经营状况的稳定性和成长率企业的财务状况和信用等级企业的资产结构企业投资人和管理当局的态度行业特征和企业发展周期经济环境的税务政策和货币政策资本结构优化-每股收益分析法每股收益无差别点通过计算不同筹资方案下企业每股收益相等时所对应的息税前利润，即每股收益无差别点。根据每股收益无差别点，分析判断在什么样的息税前利润水平或产销业务量水平前提下，适于采用何种筹资组合方式，进而确定企业的资本结构安排。决策分析框架1计算无差别点EBIT令两种筹资方案的EPS相等，求解EBIT2预测实际EBIT水平基于产销业务量预测息税前利润3比较并选择方案实际EBIT>无差别点：选负债筹资；反之选权益筹资核心结论：无差别点是两种筹资方式优劣的分界点其中：EBIT为息税前利润，I为利息，T为所得税率，D为优先股股利，N为普通股股数每股收益分析法案例【例5-18】佳润乳业公司融资决策案例佳润乳业公司目前资本结构：总资本10000万元，其中债务资本为4000万元（年利息400万元），普通股资本6000万元（6000万股，面值1元，市价10元）。公司由于有一个较好的新投资项目，需要追加融资1800万元，有以下两个融资方案：甲方案向银行取得长期借款1800万元，利息率为10%追加利息180万元乙方案增发普通股900万股，每股发行价2元增发后总股数6900万股追加融资后财务测算销售额5000万元变动成本率60%固定成本800万元企业所得税率25%不考虑融资费用因素要求计算长期债务和普通股融资方式的每股收益无差别点，并根据每股收益分析法确定佳润乳业公司应该选择的方案每股收益分析法案例解析解析：根据上述数据，代入每股收益无差别点公式：(EBIT̄−400−1800×10%)×(1−25%)6000

=(EBIT̄−400)×(1−25%)6000+900得：EBIT̄=1780（万元）结论分析这里，EBIT̄为1780万元是两个融资方案的每股收益无差别点。在此点上，两个方案的每股收益相等，均为0.15元。企业追加融资后预期的EBIT为：5000×(1−60%)−800=1200（万元），低于无差别点1780万元，因此，企业应该选择财务风险小的乙方案，即增发普通股方案。在5000万元销售额水平上，甲方案的每股收益为0.078元，乙方案的每股收益为0.087元。资本结构·每股收益分析法决策对负债筹资方式和权益筹资方式比较：•如果预期的息税前利润大于每股收益无差别点的息税前利润，则运用负债筹资方式；•如果预期的息税前利润小于每股收益无差别点的息税前利润，则运用权益筹资方式。•对于组合筹资方式进行比较时，需要画图进行分析。资本结构·平均资本成本比较法平均资本成本比较法通过计算和比较各种可能的筹资组合方案的平均资本成本，选择平均资本成本率最低的方案。这种方法侧重于从资本投入的角度对筹资方案和资本结构进行优化分析。核心逻辑1计算各种筹资组合方案的平均资本成本2比较不同方案的资本成本率3选择平均资本成本率最低的方案作为最优方案平均资本成本比较法案例【例5-19】佳润乳业公司需筹集100万元长期资本，可以从贷款、发行债券、发行普通股三种方式筹集，其个别资本成本率已分别测定，有关资料如下表所示。平均资本成本比较法案例解析解析：计算三个方案的综合资本成本KA方案KA=40%×5%+10%×6%+50%×12%=8.6%B方案KB=30%×5%+15%×6%+55%×12%=9.0%C方案KC=20%×5%+20%×6%+60%×12%=9.4%结论如果公司各融资方案风险处于同一等级水平，应当考虑采用其资金成本最低的方案作为公司最佳资本结构方案。本例最佳方案A方案

8.6%综合资本成本最低本例中，假设其他因素对方案选择的影响甚小，则A方案的综合资本成本最低，它为公司的最佳资本结构方案。THEEND谢谢大家2026/07/22战略及风险管理单松目录战略概念与战略管理战略管理应用程序战略地图风险与风险管理01020304战略概念与战略管理01比亚迪的传奇之路→→→1995电池小厂起步从零开始的技术积累2003宣布造车被嘲笑质疑的跨界2025460万辆全球新能源销冠22年从质疑到登顶"做电池的怎么敢做汽车"战略决定企业命运——比亚迪的成功源于精准的战略判断与坚定的战略执行战略的概念与词源战略词源：从军事到商业西方源于军事领域，指战争全局性谋划；原意为“将军指挥军队的艺术”。中国《孙子兵法》"知己知彼，百战不殆"“战略”一词最早见于《左传》和《史记》企业战略概念企业为实现其经营目标，谋求长期生存与发展，对全局性、长远性重大问题进行的总体性谋划。战略分类按态势按成长方向按竞争方式按态势进攻战略·防御战略·稳定战略按成长方向专一化战略·多元化战略·一体化战略按竞争方式低成本战略·差异化战略·集中化战略按市场态势攻守节奏与资源投向进攻型战略主动扩大市场份额、抢占先机，适用于成长性市场或具备核心优势时防御型战略巩固现有地位、抵御竞争者侵蚀，适用于市场饱和或自身壁垒较高时稳定型战略维持现有经营水平与节奏，适用于环境不确定性高或企业处于调整期按资源配置边界与协同方式专一化战略集中资源深耕单一业务或细分市场，追求深度壁垒多元化战略跨业务、跨领域布局以分散风险，需平衡协同与管控成本一体化战略沿产业链上下游延伸整合，获取成本或协同优势按竞争优势凭什么赢低成本战略以规模效应或运营效率实现成本领先，适用于价格敏感市场差异化战略以产品、服务或品牌独特性获取溢价，适用于品质或创新驱动市场集中化战略聚焦特定细分客群或区域市场，在窄域内建立低成本或差异化优势战略分类比亚迪的战略组合70%垂直整合战略自主生产70%核心零部件电池电机电控芯片五大品牌多品牌战略王朝海洋腾势方程豹仰望119全球化布局覆盖海外119个国家和地区亚洲·欧洲·美洲非洲·大洋洲7万级全民智驾战略"天神之眼"下沉至7万级车型天神之眼高阶智驾技术普惠覆盖7万至百万级比亚迪的垂直整合——自己造电池、电机、电控、芯片——属于哪种战略分类？比亚迪垂直整合战略分析

讨论问题Q1:

以上四项分别属于哪种战略分类？这些战略之间有什么内在联系？Q2:

如果让你给比亚迪的战略起个名字，叫什么？比亚迪战略类型深度分析电池：刀片电池·自研自产电机+电控：八合一电动力总成芯片：IGBT芯片·打破国外垄断自产率：70%核心零部件自主生产一体化战略前向+后向一体化，掌控全产业链低成本战略规模效应+垂直整合，极致成本控制差异化战略刀片电池、DM-i、天神之眼技术壁垒多元化战略王朝/海洋/腾势/方程豹/仰望什么是战略管理？1234安索夫的观点战略管理是企业为实现经营目标，谋求长期发展，而制定并实施的经营决策和管理业务的过程。包括确定使命、设定目标、制定方案、评估绩效。斯坦纳的观点强调战略管理不仅关注适应外部环境变化，还涉及内部资源和能力配置。确保企业资源与外部机会相匹配，以实现长期竞争优势。其他学者见解战略管理是综合性管理过程，涉及愿景、目标、政策、计划、程序和行动。旨在帮助企业识别和利用机会，规避和减轻威胁。比亚迪实践王传福制定“打造百年老店”愿景，通过战略分析→制定→实施→评价的闭环管理，将比亚迪从电池厂打造为全球新能源龙头。战略管理的特点四大特点·比亚迪案例佐证特点一综合性管理涉及企业运营各方面——市场营销、财务管理、人力资源、研发创新等。⚡比亚迪佐证：涉及研发、生产、销售、财务全链条协同特点二高层次管理由企业高层管理者主导和推动，负责制定愿景、使命和长期目标。⚡比亚迪佐证：王传福亲自主导战略方向和组织变革特点三动态管理战略管理是一个动态过程，需要根据环境变化不断调整和优化。⚡比亚迪佐证：从燃油车到新能源，从电池到整车的战略转型特点四全局性谋划关注企业整体发展方向，协调各职能部门和业务单元的关系。⚡比亚迪佐证：多品牌矩阵协同，全产业链一体化管理四大原则与第一课时回顾1目标可行原则目标明确、具体、可衡量2资源匹配原则合理配置内部资源3责任落实原则分工明确、职责清晰4协同管理原则各部门协同配合第一课时小结战略是企业为实现长期目标而进行的总体性谋划企业战略可按市场态势、资源配置、战略层次分类战略管理是综合性、高层次、动态、全局性的管理过程比亚迪案例：

垂直整合+多品牌+全球化=组合战略战略管理应用程序02一、战略分析——外部环境分析战略分析（一）·外部环境PESTEL宏观环境分析P政治（P）E经济（E）S社会（S）T技术（T）E环境（E）L法律（L）波特五力模型供应商议价能力买方议价能力潜在进入者威胁替代品威胁行业内竞争比亚迪政策红利（新能源补贴）+技术壁垒（刀片电池）=外部机遇大于威胁

一、战略分析——内部环境分析:SWOT分析法资源分析有形资源：设备、资产、厂房无形资源：品牌、专利、技术积累能力分析组织能力、技术能力、营销能力等。核心能力是企业持续竞争优势的源泉。S优势（Strengths）企业内部的积极因素W劣势（Weaknesses）企业内部的消极因素O机会（Opportunities）企业外部的积极因素T威胁（Threats）企业外部的消极因素比亚迪SWOT分析S垂直整合，自主生产70%核心零部件累计研发投入2400亿，技术积累深厚规模效应，460万辆年销量品牌矩阵覆盖7万至百万级W单车利润下降，8500→6174元高端品牌认知度有待提升，车型重叠，品牌内耗海外渠道建设仍在初期存货规模较大，1544亿元O全球新能源渗透率持续提升智驾技术下沉带来新增长海外市场政策机遇储能、电池外供新赛道T价格战加剧，利润空间压缩美国加征关税、贸易壁垒特斯拉、华为等强竞争智驾安全事件风险战略分析：内部环境与SWOT优势Strengths垂直整合：全产业链自主可控技术积累：累计研发投入2400亿规模效应：成本领先优势明显劣势Weaknesses单车利润下滑：8500→6174元品牌内耗：多品牌协同不足车型重叠：内部竞争加剧机会Opportunities海外市场高利润：毛利率19.46%智能化浪潮：技术升级窗口期威胁Threats价格战：行业竞争白热化贸易壁垒：出海政策风险新进入者：跨界竞争加剧战略建议：优先推进高端化与全球化，通过组织变革解决内部管理问题比亚迪的垂直整合——自己造电池、电机、电控、芯片——属于哪种战略分类？

讨论问题Q1:

根据这个SWOT分析，你们觉得比亚迪应该优先采取什么战略？二、可选战略类型与制定过程成长战略市场渗透·市场开发·产品开发·多元化稳定战略维持现状，巩固市场地位收缩战略缩减规模，退出部分市场组合战略多种战略类型的组合运用1确定愿景和使命企业存在的意义和方向2分析内外部环境识别机会、威胁、优势、劣势3设定战略目标具体、可衡量、有时间节点4选择战略类型成长/稳定/收缩/组合5制定行动方案资源配置、实施路径比亚迪战略制定实践战略制定需要数据支撑——研发投入投向哪里、海外扩张需要多少资金，均需管理会计提供决策信息打造基业长青的百年老店战略制定流程1愿景2使命3目标4方案5评估选择三大战略方向核心高端化（成长战略）智能化（差异化战略）全球化（市场开发战略）腾势、方程豹、仰望品牌矩阵，2025年高端品牌销量近40万辆"天神之眼"开启全民智驾，智驾技术下沉至7万级车型海外营收占比近四成管理会计作用研发投入投向战略制定需要数据支撑，研发资源分配需管理会计提供决策信息海外扩张资金全球化布局需要测算资金需求，管理会计支撑海外扩张决策小组讨论(二)比亚迪2026组织变革分析分组讨论（7分钟）·每组用1分钟分享核心观点17/38📰背景：2026年6月比亚迪启动组织变革四大品牌独立核算、自负盈亏；研发体系调整为"集团技术中台+品牌研究院"。从大一统走向独立经营单元。📋讨论问题Q1比亚迪为什么要做这次组织变革？Q2这次变革对应了战略实施中的哪些要素？Q3组织变革可能面临哪些风险？如何应对？战略实施三、战略实施的四个关键要素18/38要素一确定有效组织结构根据战略类型设计相应组织结构。如多元化战略需要灵活分权化结构。⚡比亚迪：从大一统到四大品牌独立经营单元要素二保证人员和制度管理人力资源规划，确保员工具备实施战略所需能力。建立管理制度和激励机制。⚡比亚迪：各品牌自主权与独立考核机制要素三处理协调内部关系协调各部门利益关系，建立有效沟通机制，减少内部摩擦。⚡比亚迪：集团技术中台共享+品牌研究院独立要素四建立控制与激励系统建立战略控制系统和绩效评价体系，通过激励机制确保战略落地。⚡比亚迪：KPI下放各品牌，独立核算自负盈亏四、战略评价、控制与调整PESTEL五力模型SWOT战略制定战略实施评价控制战略评价建立评价体系，对目标达成情况、执行效果定期评估，及时发现问题并调整战略控制建立控制机制，对实施过程中的偏差及时纠正，确保目标顺利实现战略调整调整愿景、长期方向、战略目标和战略举措，适应环境变化"战略管理不只是"想"，更要"做"。比亚迪从理想到现实——战略分析→战略制定→战略实施→评价控制——走完了完整的战略管理闭环。"战略地图03比亚迪战略管理的动态性行业正经历"残酷淘汰赛"8039亿2025年营收规模领先-19%净利润下滑增收不增利2025年挑战显现转折点2026.6史上最大变革组织重塑四大品牌独立核算各品牌自负盈亏，强化经营责任与成本意识研发体系调整集团技术中台+品牌研究院双层架构战略重心转移从规模扩张转向质量效率，组织变革支撑战略转型战略地图将抽象的战略转化为可视化的因果逻辑图，让每个团队和个人都能看清自己在战略全局中的位置与贡献路径战略共识断层高层决策清晰，但层层传递后信息衰减，基层员工对战略方向理解模糊，行动难以聚焦大规模组织对齐12万研发人员分布在不同业务线与层级，缺乏统一的战略导航工具，容易各自为战、力量分散战略与执行脱节战略停留在口号层面，员工不知道自己的日常工作如何支撑公司整体目标，缺乏行动牵引力可视化因果逻辑将抽象战略转化为清晰的因果链条，让每个团队都能定位自身在战略全局中的坐标与贡献路径精准传导与力量聚焦实现从"高层想法"到"全员行动"的精准传导，让12万研发人员明确方向、协同发力从"高层想法"到"全员行动"什么是战略地图？战略地图是一种图形化工具，用于清晰地展示组织如何将战略目标转化为实际行动和关键绩效指标。通过四个层面的逻辑关系——财务、客户、内部流程及学习与成长，将抽象的战略概念具象化。提出者罗伯特·卡普兰&戴维·诺顿平衡计分卡框架的延伸财务层面↑因果关系营收增长降低成本资产利用客户层面↑因果关系客户价值主张满意度市场份额内部流程层面↑因果关系运营管理客户管理创新法规与社会学习与成长层面人力资本信息资本组织资本案例分析·核心工具比亚迪四层面因果链今天的研发投入→明天的客户选择→后天的财务回报22/38💰财务层面·结果营收8039亿·净利润326亿↑由客户层面驱动🌍客户层面·目标460万用户·全球119国↑由内部流程驱动⚙️内部流程·支撑超级e平台·天神之眼（智能驾驶）·刀片电池（核心技术）↑由学习与成长驱动（根本动力）🎓学习与成长·底层驱动力研发634亿·12.76万研发人员💡因果链核心逻辑：底层的学习与成长投入，通过内部流程优化，创造客户价值，最终转化为财务回报战略地图设计战略地图设计七步法1设定战略目标结合愿景使命明确目标2确定业务改善路径识别差距和增长点3定位客户价值明确独特价值主张4确定流程优化主题识别瓶颈低效环节5提升学习成长能力人力/信息/组织资本6绘制战略地图四层面因果关系连线7设定KPI与举措量化指标与行动方案从战略目标到KPI——七步法将抽象战略转化为可执行的行动方案案例分析比亚迪战略地图设计·七步对应24/381设定战略目标打造"百年老店"2确定价值差距增收不增利，需从规模转向质量3定位客户价值从"性价比"到"高端化"4确定流程优化组织变革、品牌独立核算5提升学习成长研发634亿元、12.76万研发人员6绘制战略地图四层面因果链7设定KPI与举措各品牌独立KPI、责任书⚡比亚迪的战略地图清晰地展示了：学习成长→内部流程→客户→财务的完整因果逻辑战略地图实施1战略KPI设计将战略目标量化为可衡量的关键绩效指标→2责任书签订明确各层级责任主体与目标承诺→3战略执行报告定期追踪执行进度与偏差分析→4评价改进基于评估结果持续优化战略举措战略KPI下放到各品牌负责人比亚迪将战略指标逐层分解，直达各品牌业务单元负责人独立经营单元体现责任书各品牌作为独立经营单元签订目标责任书各品牌定期提交战略执行报告建立周期性报告机制，确保战略落地可控从图纸到行动的完整闭环绘制小米战略地图+分组讨论10分钟2-3组展示成果2分钟任务：各组在战略地图空白模板上完成比亚迪四层面的关键要素填写，课后完善并提交层面关键要素财务层面客户层面内部流程学习成长实操环节是知识内化的关键——亲手绘制战略地图，将理论转化为可视化产出战略地图的缺点·小结战略地图的主要缺点与第三课时回顾28/38⚙️多维度多部门协调难部门间利益冲突、信息不对称，难以实现完美协调💰实施成本高需要投入大量人力、物力和财力，资源有限企业负担重🏛️需要与战略管控融合须具备完善的战略管理机制和流程，对基础薄弱企业是挑战第三课时小结"战略地图让全公司上下理解战略、对齐战略。学习成长→内部流程→客户→财务——比亚迪的因果链告诉我们：今天的研发投入，决定了明天的客户选择，最终决定后天的财务回报。"风险与风险管理04比亚迪的风险挑战光环：全球销冠8039亿2025年营收规模，问鼎全球新能源汽车销量冠军阴影：五大风险信号-19%净利润下滑-55.7%经营现金流暴跌8500→6174单车利润骤降(元)1544亿存货积压规模11万辆大规模车辆召回，品牌信任危机行业正经历"残酷淘汰赛"——王传福判断盈利质量恶化净利润与现金流双降，"以价换量"策略侵蚀利润根基库存与资金压力1544亿元存货占用资金，经营现金流暴跌55.7%加剧流动性风险品控与信任危机11万辆大规模召回暴露质量隐患，品牌声誉受损风险的概念风险的概念与特性31/38企业风险是指在企业运营过程中，由于外部环境变化或内部决策失误等因素，可能导致企业遭受损失或无法实现预期目标的不确定性。风险与机遇并存。⚖️客观性风险客观存在，不以人的意志为转移🌐普遍性风险存在于企业运营各环节❓不确定性发生时间、地点、程度难以预知📉损失性风险发生后带来经济损失🔄可变性风险可随环境变化而转化⚡比亚迪案例：价格战风险（损失性）+智驾安全事件（不确定性）+政策变化（可变性）风险分类风险未来结果的不确定性，可能带来损失客观性普遍性不确定性损失性可变性外部风险市场风险价格战导致毛利率下降政策风险美国加征关税、欧洲贸易壁垒法律风险产品召回（2025年超11万辆）内部风险财务风险经营现金流暴跌55.7%运营风险存货激增至1544亿、周转天数52天管理风险多品牌内耗、车型重叠互动交流以上风险中，你们觉得哪个对比亚迪威胁最大？为什么？外部风险难以控制内部风险可通过管理优化降低风险性质矩阵外部

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不可控政策变动市场波动外部

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可控供应链谈判合作伙伴选择内部

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不可控突发质量事件关键人才流失内部

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可控财务/运营/管理优化空间最大风险管理概念风险偏好·承受度·五大特征风险偏好企业对风险的基本态度和可接受程度——风险厌恶、风险中立或风险偏好风险承受度企业能够承受的最大损失程度，设定风险管理底线风险管理的五大特征🎯战略性👥全员化🔬专业性⚖️二重性🏗️系统性⚡比亚迪的风险偏好：积极进取型（激进扩张+垂直整合），但通过多元化布局和规模效应来分散风险，风险承受度较高但需关注现金流安全比亚迪的风险偏好是什么？激进但不鲁莽——634亿研发投入超过净利润，体现"战略性风险承担"战略性风险管理服务于战略目标全员化全员参与风险管理专业性专业方法与工具二重性既管理风险又创造价值系统性全流程系统管理不是消灭风险，而是把风险控制在可承受范围内激进但不鲁莽——634亿研发投入超过净利润，这是‘战略性风险承担’；2026年主动偿还供应商欠款549亿，这是‘风险控制’。风险管理的目标五项具体目标34/381控制风险范围将风险限定在可接受水平内，防止风险扩散2实现信息沟通确保内部各部门及外部利益相关者信息畅通3确保遵守法规严格遵守法律法规，避免违规法律风险4提高经营效率通过风险管理优化流程，提高运营效率5保障战略实现确保企业战略目标的顺利实现⚡比亚迪：通过召回11万辆（控制范围）+信息披露（信息沟通）+合规审查（遵守法规）实现风险管控小组讨论(四)比亚迪风险识别与评估矩阵分组讨论（7分钟）·代表分享排序结果和应对思路35/38📋比亚迪当前面临的主要风险①价格战利润下滑②现金流大幅下降③海外政策不确定④召回与质量风险⑤组织变革整合风险讨论问题Q1对以上5项风险按"发生概率"和"影响程度"进行排序，哪些属于高概率高影响？Q2针对排序最高的风险，提出具体的应对策略（规避/降低/转移/承受）Q3比亚迪的风险管理流程是否完善？有哪些改进建议？风险管理流程(上)收集信息+风险评估36/381收集风险管理初始信息战略风险外部环境、竞争对手策略、政策导向财务风险资金流动性、资本结构、盈利能力市场风险价格波动、需求变化运营风险生产流程、供应链、信息安全法律风险合规性、合同、诉讼2风险评估风险识别识别企业面临的所有风险源风险分析分析风险发生的概率和影响程度风险评价对风险排序，确定重点关注的风险风险矩阵概率×影响=风险等级矩阵⚡比亚迪应用现金流风险=高概率×高影响=优先管控风险管理流程(下)策略+解决方案+监督改进+比亚迪智驾兜底3制定策略选择规避、降低、转移、承受等工具；明确风险偏好；平衡风险与收益4提出解决方案预防措施、应急方案、风险转移方案；建立关键风险指标；落实责任分工5监督与改进定期检查、专项审计；跨部门信息沟通；内部审计评价；中介机构评估🛡️案例亮点：比亚迪"智驾兜底"——风险降低策略的典范2025年比亚迪宣布对搭载"天神之眼"智驾系统的车辆提供兜底保障。这一举措体现了风险管理流程的完整闭环：

•收集信息：智驾安全事故频发（行业风险识别）

•风险评估：高概率×高影响=品牌信任危机

•制定策略：风险降低（兜底保障）+风险转移（保险机制）

•解决方案：建立智驾安全监控体系+用户兜底承诺

•监督改进：持续OTA升级+安全数据透明披露比亚迪风险应对案例组织变革应对管理风险四大品牌独立核算、自负盈亏，解决品牌内耗问题海外本地化应对贸易风险在目标市场建立生产基地，规避贸易壁垒智驾兜底应对技术风险2026年5月推出智驾双场景官方兜底——车企直接承担全部责任，"赔付不设上限"与其让用户担心风险不敢用智驾，不如自己把风险扛下来，用技术实力说话综合总结战略决定企业能走多远，风险管理决定企业能走多稳数据支持战略决策不只是"算账"，更是用数据支持战略决策——做企业的"战略参谋"专业识别经营风险用专业识别经营风险——做企业的"风险守门人"战略参谋和风险守门人管理会计的核心价值定位：既是战略参谋，也是风险守门人比亚迪启示：战略与风险管理的全流程实践战略分析战略制定战略地图战略实施识别风险评估风险制定策略监督改进THEEND感谢聆听2026/08/24项目七绩效管理活动与运用汇报人：WPS目录01绩效管理概述页码：0302常用绩效管理评价指标方法认知页码：20绩效管理概述01案例背景企业概况蜜雪冰城（蜜雪集团，02097.HK）是中国最大的连锁现制饮品企业创业历程始于1997年秉持"让全球每个人享受高质平价的美味"的企业使命以"简单、专注，做受人尊敬的百年品牌"为企业愿景旗下拥有现制茶饮品牌"蜜雪冰城"、现磨咖啡品牌"幸运咖"、现打鲜啤品牌"鲜啤福鹿家"2025年3月，蜜雪集团正式登陆港交所，股票代码20972025年经营业绩335.6亿元营收+35.2%104.5亿元毛利+29.7%58.8亿元归母净利润+32.7%~6万全球门店总数约核心财务指标均超出市场预期2026年面临的战略挑战门店密度接近天花板：近6万家门店后，继续高速扩张的空间收窄，2026年门店的营业额和盈利能力面临一定压力。消费模式变化：订单加速向线上渠道迁移，线下到店消费模式受到挑战。竞争加剧，成本上升：行业原料端竞争激烈，品质升级带来成本压力。海外市场调改：海外门店聚焦调改与优化。战略转型方向如何让高管和员工更有干劲？如何推出爆款饮品？如何提升消费者复购率与品牌忠诚度？战略地图绘制财务维度：提升盈利能力与价值创造战略主题1：保持营收稳健增长战略主题2：提升单店盈利能力战略主题3：优化成本结构客户维度：提升加盟商与消费者的满意度战略主题1：提升加盟商单店营收与盈利战略主题2：提升消费者复购率与品牌忠诚度战略主题3：拓展高价值客户群体内部业务流程维度：优化运营效率与标准化水平战略主题1：提升供应链效率与成本管控战略主题2：强化门店标准化运营战略主题3：加速产品创新与上新效率学习与成长维度：打造人才与数字化竞争优势战略主题1：提升员工专业能力与稳定性战略主题2：加速数字化与智能化转型战略主题3：强化加盟商赋能体系制定绩效计划构建指标体系：企业级关键绩效指标（KPI）及目标值基于2025年实际完成值和2026年战略目标，设定如下：维度战略主题维度权重KPI名称指标类型单项权重2025年实际2026年目标值数据来源财务营收稳健增长30%营业收入结果类10%335.6亿元≥360亿元财务报表单店盈利能力单店年均营收增长率结果类8%+5.0%≥+5%门店经营数据成本结构优化毛利率结果类7%31.1%≥31%财务报表价值创造经济增加值（EVA）结果类5%—正值且增长财务测算客户加盟商盈利25%加盟商留存率结果类10%≥95%≥95%加盟商管理系统消费者复购月均交易客户数结果类8%—≥2亿会员/订单系统品牌忠诚度NPS净推荐值结果类7%—≥65分客户调研内部业务流程供应链效率25%存货周转率动因类10%—≥8次/年供应链系统门店标准化门店SOP合规率动因类8%—≥95%巡检数据产品创新年度新品上市数量动因类7%—≥12款研发记录学习与成长员工能力20%员工培训覆盖率动因类8%—100%HR系统员工稳定核心员工流失率动因类7%—≤15%HR系统技术创新研发投入占比动因类5%—≥0.5%财务报表制定激励计划激励类型总览激励类型具体形式适用对象薪酬激励绩效奖金、年度调薪全体员工股权激励限制性股票、股票期权高管及核心骨干能力开发激励培训机会、轮岗锻炼高潜力员工职业发展激励晋升通道、管理培训生计划全体员工荣誉激励年度优秀员工、最佳门店奖员工及加盟商年度调薪计划绩效等级分布比例调薪幅度说明A（卓越）前20%+10%~+15%超额完成目标，薪资大幅调整B（优秀）中间30%+6%~+10%完成全部目标，薪资显著调整C（合格）中间40%+3%~+6%完成基本目标，薪资常规调整D（待改进）后10%0%~+3%未完成目标，薪资小幅调整或不调整绩效奖金计划绩效等级分布比例奖金系数说明A（卓越）前20%1.5~2.0倍超额完成目标B（优秀）中间30%1.0~1.5倍完成全部目标C（合格）中间40%0.5~1.0倍完成基本目标D（待改进）后10%0~0.5倍未完成目标任务一

绩效管理概述绩效管理的核心是绩效评价与激励管理，二者共同驱动企业目标实现绩效管理目标共识企业与所属单位、员工之间就绩效目标及如何实现达成共识过程辅导帮助和激励员工取得优异绩效，实现共同成长结果应用构建闭环管理，确保组织能力与战略方向对齐绩效评价系统评判运用系统工具方法，对营运效率与效果进行综合评判客观依据为激励管理提供客观依据，反映组织与个人产出水平周期衡量评价结果直接反映一定时期内的综合绩效表现激励管理激发动力调动员工积极性、主动性和创造性，激发工作动力转化驱动将评价结果转化为动力来源，促进绩效持续提升关键手段是促进绩效提升的重要手段，而非简单的奖惩分配绩效管理的原则与工具方法•

应用方式：企业可根据自身战略目标、业务特点和管理需要，结合不同工具方法的特征及适用范围，选择一种适合的绩效管理工具方法单独使用，也可选择两种或两种以上的工具方法综合运用。••绩效管理的原则战略导向原则客观公正原则规范统一原则科学有效原则蜜雪冰城的绩效管理诠释了这些原则战略导向：2026年核心战略'提质增效'转化为各部门KPI客观公正：KPI字典让标准清晰可衡量规范统一：全公司统一的绩效制度科学有效：强制分布、动态调整绩效管理的工具方法常用工具：关键绩效指标法、经济增加值法、平衡计分卡、股权激励等

执行机构薪酬与考核委员会或类似机构下设绩效管理工作机构，主要负责制定绩效管理的政策和制度、绩效计划与激励计划，组织绩效计划与激励计划的执行与实施，编制绩效评价与激励管理报告等，协调解决绩效管理工作中的日常问题。

制度体系企业应建立健全绩效管理的制度体系，明确绩效管理的工作目标、职责分工、工作程序、工具方法、信息报告等内容。企业应设立薪酬与考核委员会或类似机构，主要负责审核绩效管理的政策和制度、绩效计划与激励计划、绩效评价结果与激励实施方案、绩效评价与激励管理报告等，协调解决绩效管理工作中的重大问题。企业应建立有助于绩效管理实施的信息系统，为绩效管理工作提供