CMO行业发展概况分析

CMO行业发展概况分析

一、CMO行业发展概况

通过梳理重点企业近年来的扩产计划，发现针对CDMO高端产能，

各家以自建为主，例如博腾股份2021年6月投产的109车间。部分企

业通过收购跨国药企高端产能，来弥补在固定资产先进程度、绿色生

成等方面的不足，以及加速对国际制药企业的客户拓展。例如，九洲

药业收购苏州诺华制药的车间实现对诺华研发管线的更深覆盖，收购

Teva杭州子公司及产能并签署三个产品的委托制造协议；合全药业收

购百时美施贵宝在瑞士库威的制剂生产基地，获取全球领先的片剂和

胶囊生产及包装能力。以上显示在CXO企业扩产提速，同时国内仿制

药APT产能供给相对充足的背景下，CDMO高端产能仍然是稀缺的。

与技术平台的布局一致，国内CDMO供应商在加速扩建API产能的

同时，亦在建设制剂产能，来拓展API+制剂业务。

二、CDMO行业竞争力提升

由于药明康德模式的成功（一体化、端到端），以及CDMO在整个

仓］新药外包价值链分割有较大比重，近年来一些临床前CRO公司和仿

制药API将业务拓展至CDMO领域。通过本章节的研究，发现以中国工

程师红利为基础的商业模式创新，CMC领域的技术积淀，以及CMO领域

的固定资产先进程度，共同促使了国内企业在CDMO领域的竞争力提升。

端到端企业CDMO业务的成长性持续性更强，例如，药明康德小

分子CDMO业务的2020年收入53亿元、2018—2020年收入CAGR为40%o

CMC：工程师红利起家，技术积淀破局。例如，凯莱英得益于对人才优

势、技术优势的不断强化，承接订单由注舟起始物料（RSM）-non-

GMP中间体一cGMP中间体、创新药API,附加值不断提升。CMO：扩产

提速的背景下，CDMO高端产能仍然是稀缺的。

三、CDMO业务成长性

将包含CDMO/CMO业务的企业分为三类：1）起家于药物发现业务

的CXO公司（包括已成为平台型的企业药明康德），即CRO+CDMO型；

2）本身就从事CDMO/CMO业务的公司，即CDMO主导型；3）以及特色

原料药转型CDMO/CMO的公司，即API+CDM0型。

对于这三类企业，选取了截至2021H1,CDMO收入占比20%以上、

海外收入占比60%以上、具备CMC团队的企业（以下简称样本公司），

对其成长性的持续性，以及盈利能力的提升空间进行分析。

综合对比收入规模及CAGR,端到端/平台型企业的成长性持续性更

强，药明康德小分子CDMO业务的2020年收入53亿元，2018-2020年

收入CAGR为40%。而转型兑现期企业的成长性强，九洲药业创新药

CDMO业务的2018-2020年收入CAGR为55%。对于由临床前CRO向CDMO

拓展的企业，转型基础是来自长尾客户的临床早期订单储备、创新药

的早期创新工艺研发等。对于由仿制药API向CDMO拓展的企业，转型

基础是cGMP规模化产能、EHS体系和规范市场供应经验等。上述两类

企业转型时都需要加强CMC能力，包括合戌工艺开发、生产质量控制

这两大类技术服务，来更好的满足制药企业对于生产工艺对于经济性、

环保性的要求。

2020年及2021HL样本公司的毛利率处在40%左右。而且与

2015-2019年相比，这些公司毛利率水平之间的差异，呈现收敛的趋势。

在上文的分析中，已经得知CDM0企业的单个项目金额、固定资产周转

率呈现逐年提升的趋势。

主要CDMO企业的产能利用率已处于历史高位，例如，凯莱英2021

中报披露目前小分子CDMO产能较为紧张，博腾股份2021前三季度整

体产能利用率达75%(+5ppYOY)o综上，得益于项目附加值的提升，

以及资产利用效率的提高，样本公司CDMO/CMO业务的毛利率处于较高

水平。

随着制药公司对于成本控制和效率提升要求的逐年提高，合同生

产外包行业已从资本密集型的CMO模式，逐渐转变为技术与资本复合

密集型的CDM。。制药企业在选择CDM。供应商时，会重点考量技术创新

能力、综合管理水平、产品交付记录以及长期战略合作伙伴关系等因

素。

四、小分子药CDMO行业前景

根据默克及辉瑞披露的临床数据，新冠口服特效药能够大幅降低

住院率及死亡率，同时具备成本低、临床可及性高等优点，在新冠病

毒或与人类共存的大趋势下有望成为大单品。仅仅以默克的

Molnupiravir为例，按照800mg/次，一天2次剂量，一疗程5天来计

算，若2022年在全球供应1亿疗程，则对应API需求量在800吨以上。

生产环节借助CDMO供应商的力量，有利于保障药品大规模商业化

阶段的稳定供应。国内CXO企业凭借工艺开发、稳定供应的优势，整

体在新冠小分子药CDMO领域的全球市占率较高。

五、CDMO行业供给端

2021年前三季度，国内CXO企业在扩产提速的前提下，固定资产

利用效率处于较高水平，显示订单饱满。结合对订单结构的分析，中

期来看，商业化订单放量+订单附加值提升，将成为国内CDMO的重要

成长驱动。

商业化订单放量+订单附加值提升，将成为CDMO重要成长驱动。

国内企业承接的CDMO项目数持续高增长。由于各家对承接项目个数的

统计口径不同，采取CDMO项目数的同比增速，去观察国内CDMO订单

数量的边际变化。2021H1,重点公司CDMO项目总数的同比增速在

27%〜50%,继续保持快速增长。考虑到Hb期确认CMO供应商后至商业

化阶段，药企更换供应商的成本较高，临床in期CDMO项目数量的同

比增速指标，对判断各家商业化CDMO业务的中期成长潜力具有一定的

指导意义。药明康德、康龙化成、凯莱英和博腾股份的HI期CDMO项

目数，在2020年和/或2021Hl有明显增多。

国内企业单个CDMO项目金额呈提高趋势。同时，过去几年凯莱英、

博腾股份和九洲药业的单个CDMO项目金额呈现持续提高的趋势。值得

注意的是，除了凯莱英是因为订单结构的原因，博腾股份和九洲药业

的HI期及商业化项目数占比呈下降趋势，即这两家公司单笔金额较

小的早期项目增长更快。这提示了以博腾股份为代表的CMO转型CDMO

的公司，以及以九洲药业为代表的特色原料药转CDMO公司，其单个

CDMO项目金额的提高与项目附加值的提高相关，背后原因是其在全球

仓」新药产业链参与度的提升。

综上，通过观察重点企业CDMO业务HI期项目数量，以及单个项

目金额的边际变化，中期来看，商业化订单放量+订单附加值提升，将

成为国内CDMO的重要成长驱动。

从CAPEX计划及资产利用效率，看国内CDMO的放量节奏。国内

CDM。正处于新一轮的固定资产扩张周期。具体来看，2018年以来国内

CXO企业的资本性开支持续提升，其中，2020年药明康德、康龙化成、

凯莱英和博腾股份的CAPEX分别同比增加19.72%、74.37%、98.72%

和125.05%o2021年三季度末，药明康德、康龙化成、凯莱英、九洲

药业和药石科技的在建工程相较于2020年年末分别增加76.13%.

41.61%,99.01%,48.21%和162.05%o

国内CX0企业的固定资产利用效率处于较高水平。横向比较2019

年三季度末〜2021年三季度末，除药石科技因业务结构转变导致固定资

产周转率降低外，药明康德、康龙化成、凯莱英、博腾股份和九洲药

业在固定资产持续增多的前提下，固定资产利用效率呈现持续提升的

趋势。横向比较2020年年末及2021年三季度末数据，发现各家固定

资产周转率之间的差异，明显呈现收敛的趋势。以上显示国内重点企

业的CDM0业务订单饱满，背后是国内CDM0产业转移提速。

综上，鉴于国内CX0企业资产利用效率处于较高水平，以及上文

总结的重点企业CDMO业务订单持续增长，新一轮的扩产，对2021-

2023年国内企业CDMO业务的盈利持续增长具有指导意义。

六、营销信息系统的构成

营销决策所需的信息一般来源于企业内部报告系统、营销情报系

统和营销调研系统，再经过营销分析系统。它们共同构成营销信息系

统。

（一）内部报告系统

内部报告系统的主要功能是向市场营销管理者及时提供有关交易

的信息，包括订货数量、销售额、价格、戌本、库存状况、现金流程

等各种反映企业营销状况的信息。

内部报告系统的核心是从订单到收款整个周期，同时辅之以销售

报告系统。订单一收款周期涉及企业的销售、财务等不同的部门和环

节的业务流程。订货部门接到销售代理、经销商和顾客发来的订货单

后，根据订单内容开具多联发票并送交有关部门。储运部门首先查询

该种货物的库存，存货不足则回复销售部缺货，如果仓库有货，则向

仓库和运输单位发出发货和入账指令。财务部门得到付款通知后，做

出收款账务，定期向主管部门递交报告。在激烈的竞争中，所有企业

都希望能迅速而准确地完成这一周期的各个环节。

销售报告系统应向企业决策制定者提供及时、全面、准确的生产

经营信息，以利于掌握时机，更好地处理进、销、存、运等环节的问

题。新型的销售报告系统的设计，应符合使用者的需要，力求及时、

准确，做到简单化、格式化，实用性、目的性很强，真正有助于营销

决策。

（二）营销情报系统

内部报告系统的信息是企业内部已经发生的交易信息，主要用于

向管理人员提供企业运营的“结果资料”，市场营销情报系统所要承

担的任务则是及时捕捉、反馈、加工、分析市场上正在发生和将要发

生的信息，用于提供外部环境的“变化资料”，帮助营销主管人员了

触市场动态并指明未来的新机会及问题。

市场营销情报信息不仅来源于市场与销售人员，也可能来自于企

业中所有与外部有接触的其他员工。收集外部信息的方式主要有下面

四种。

(1)无目的的观察。无既定目标，在和外界接触时留心收集有关

信息。

(2)有条件的观察。并非主动探寻，但有一定目的性，对既定范

围的信息做任意性接触。

(3)非正式的探索。为取得特定信息进行有限的和无组织的探索。

(4)有计划的收集。按预定的计划、程序或方法，采取审慎严密

的行动来获取某一特定信息。

营销情报的质量和数量决定着企业营销决策的灵活性和科学性，

进而影响企业的竞争力。为扩大信息的来源和提高信息的质量，企业

通常采取以下措施改进信息收集工作。

(1)提高营销人员的信息观念并加强其信息收集、传递职能。

(2)鼓励与企业有业务关系的经销商、零售商和中间商收集和提

供营销信息。

（3）积极购买特定的市场营销信息。

（4）多渠道、多形式地了解竞争对手的营销活动情况，包括参加

有关展销会、协会、学会，阅读竞争者的宣传品和广告，购买竞争品,

雇用竞争者的前职工。

（5）建立内部营销信息中心，改进信息处理、传递工作。

（三）营销调研系统

市场营销调研系统也可称为专题调查系统，它的任务是系统地、

客观地收集和传递有关市场营销活动的信息，提出与企业所面临的特

定的营销问题有关的调研报告，以帮助管理者制定有效的营销决策。

市场营销调研系统和市场营销信息系统在目标和定义上大同小异,

研究程序和方法具有共性。

（四）营销分析系统

营销分析系统是企业用一些先进技术分析市场营销数据和问题的

营销信息子系统。完善的营销分析系统，通常由资料库、统计库和模

型库三部分组成。

1、资料库

有组织地收集企业内部和外部资料，营销管理人员可随时取得所

需资料进行研究分析。内部资料包括销售、订货、存货、推销访问和

财务信用资料等；外部资料包括政府资料、行业资料、市场研究资料

等。

2、统计库

统计库指一组随时可用于汇总分析的特定资料统计程序。其必要

性在于：实施一个规模庞大的营销研究方案，不仅需要大量原始资料,

而且需要统计库提供的平均数和标准差的测量，以便进行交叉分析。

营销管理人员为测量各变数之间的关系，需要运用各种多变数分析技

术，如回归、相关、判别、变异分析以及时间序列分析等。统计库分

析结果将作为模型的重要投入资料。

3、模型库

模型库是由高级营销管理人员运用科学方法，针对特定营销决策

问题建立的，包括描述性模型和决策模型的一组数学模型。描述性模

型主要用于分析实体分配、品牌转换、排队等候等营销问题；决策模

型主要用于解决产品设计、厂址选择、产品定价、广告预算、营销组

合决策等问题。

七、营销部门的组织形式

具体的营销部门可有各种不同的组织形式。在现代企业，不论以

何种形式组建和行使营销职能，都必须体现“以顾客为中心”的思想。

（一）职能型组织

这是最常见的一种架构，由所有营销人员，如营销调研、市场策

划、新产品开发、顾客服务和销售人员等组成。一般由负责营销事务

的副总经理直接领导，管理全部的营销职能科室、部门和人员。

职能型组织形式的优点是结构简单，管理方便。如果产品增多，

市场扩大，这种管理架构也会出现一些问题。例如，没有人在对一种

产品或一个市场全盘负责，可能缺少按产品或市场制订的完整营销计

划，有些产品或市场或被忽视；各科室为了争得更多资源，获得比其

他部门更高的地位，相互竞争，产生矛盾……营销副总经理不得不经

常调解工作纠纷。

（二）地区型组织

业务遍布全国甚至更大的范围，企业也可按区域组织、管理营销

事务。例如在营销部门设中国市场总经理，下设华南、华东、华北等

大区总经理，再根据需要，继续设置地区经理和销售代表等岗位。

（三）产品（品牌）管理型组织

企业生产多种产品或拥有多个品牌，也可按产品或品牌考虑组织

架构。通常在总产品（品牌）经理之下，按产品线（品牌）、品种分

层管理。一个企业经营的产品如果差异大，品种数量多，超过职能型

组织架构所能控制的范围，就适于建立产品（品牌）管理型组织。

产品（品牌）经理的职责，包括制订产品（品牌）计划，监督计

划实施，检查执行结果并采取必要的控制措施，为所负责的产品（品

牌）制订长期的竞争战略和营销政策。

（四）市场管理型组织

如果市场能够按顾客特有的购买习惯和偏好等细分，也可建立市

场管理型组织。它与产品（品牌）管理型组织相似，由一个总市场经

理管辖若干细分市场经理。各市场经理负责各自市场（顾客）的年度

和长期销售计划，对利润负责。这种架构的主要优点是企业可，围绕

特定消费者或用户，一体化开展营销活动。

当前也有许多企业按市场型架构建立营销组织。它们在市场细分

的基础上，对潜在顾客和各细分市场，分别安排不同的团队分类管理。

有学者认为，这也是确保实现“以顾客为中心”的现代营销观念的

“唯一办法”。

（五）产品/市场管理型组织

面向不同市场、生产多种产品的企业，确定营销组织时常常会面

临“两难”，即采用产品管理型还是市场管理型；能否吸收两种组织

形式的优点，又避免它们的不足。所以，有的企业建立起既有产品

（品牌）经理，又有市场经理的矩阵组织。

矩阵组织的管理成本高，内部也容易发生冲突，因此又产生了新

的“两难”：一是如何安排销售力量一按产品组织还是按市场组织，

或者销售力量不实行专业化；二是由谁负责定价，产品（品牌）经理

还是市场经理。绝大多数的大企业认为，只有相当重要的产品和市场,

才需要同时设置产品经理和市场经理。也有的企业认为，管理费用高

并不可怕，只要这种组织形式能带来的效益可以远远超过需要讨出的

成本。

八、关系营销的主要目标

关系营销更为关注的是维系现有顾客，丧失老主顾无异于失去市

场、失去利润的来源。关系营销的重要性就在于争取新顾客的成本大

大高于保持老顾客的成本。有的企业推行“零顾客叛离”计划，目标

是让顾客没有离去的机会。这就要求及时掌握顾客的信息，随时与顾

客保持联系，并追踪顾客动态。因此，仅仅维持较高的顾客满意度和

忠诚度还不够，必须分析顾客产生满意感和忠诚度的根本原因。由于

对企业行为绩效的感知和理解不同，表示满意的顾客，原因可能不同,

只有找出顾客满意的真实原因，才能有针对性地采取措施来维系顾客。

满意的顾客会对产品、品牌乃至公司保持忠诚，忠诚的顾客会重复购

买某一产品或服务，不为其他品牌所动摇，不仅会重复购买已买过的

产品，而且会购买企业的其他产品。同时顾客的口头宣传，有助于树

立企业的良好形象。此外，满意的顾客还会高度参与和介入企业的营

销活动过程，为企业提供广泛的信息、意见和建议。

九、市场营销与企业职能

迄今为止，市场营销的主要应用领域还是在企业。在下一节我们

将会看到，市场营销学的形成和发展，与企业经营在不同时期所面临

的问题及其解决方式是紧密联系在一起的。

在市场经济体系中，企业存在的价值在于它能不断提供合适的产

品和服务，有效地满足他人（顾客）需要。因此，管理大师彼得，德

鲁克指出：“顾客是企业得以生存的基础，企业的目的是创造顾客，

任何组织若没有营销或营销只是其业务的一部分，则不能称之为企

业。”“市场营销和创新，这是企业的两个功能。”其中，“营销是

企业与众不同的独一无二的职能”。这是因为：

（1）企业作为交换体系中的一个成员，必须以对方（顾客）的存

在为前提。没有顾客，就没有企业。

（2）顾客决定企业的本质。只有顾客愿意花钱购买产品和服务，

才能使企业资源变成财富。企业生产什么产品并不重要，顾客对他们

所购物品的感受与价值判断才是最重要的。顾客的这些感觉、判断及

购买行为，决定着企业命运。

（3）企业最显著、最独特的功能是市场营销。企业的其他职能，

如生产、财务、人事职能，只有在实现市场营销职能的情况下，才是

有意义的。因此，市场营销不仅以其“创造产品或服务的市场”标准

将企业与其他组织区分开来，而且不断促使企业将营销观念贯彻于每

一个部门。

在现实中，许多企业尽管对市场营销及其方法颇为重视，但并未

真正把它作为企业核心职能进行全面贯彻。如一些经理认为营销就是

“有组织地执行销售职能“。他们着眼于用“我们的产品“，寻求

“我们的市场”，而不是立足于顾客需求、欲望和价值的满足。但是,

市场营销并不等于销售。市场营销的核心是清楚地了解顾客，并使企

业所提供的产品（服务）适合顾客需要。不做好这一工作，即使拼命

推销，顾客也不可能积极购买。因此，企业尽管也需要做销售工作，

但市场营销的目标却是要减少推销工作，甚至使得销售行为变得多余。

全面构建和贯彻面向市场（顾客）的企业职能，关系到企业能否

生存和健康成长。

十、关系营销的具体实施

（一）组织设计

关系营销的管理，必须设置相应的机构。企业关系管理，对内要

协调处理好部门之间、员工之间的关系，对外要向公众发布消息、征

求意见、搜集信息、处理纠纷等。管理机构要代表企业有计划、有准

备、分步骤地开展各种关系营销活动，把企业领导者从烦琐事务中解

脱出来，使各职能部门和机构各司其职，协调合作。

关系管理机构是企业营销部门与其他职能部门之间、企业与外部

环境之间联系沟通和协调行动的专门机构。其作用是：收集信息资料,

充当企业的耳目；综合评价各职能部门的决策活动，充当企业的决策

参谋；协调内部关系，增强企业的凝聚力；向公众输送信息，沟通企

业与公众之间的理解和信任。

（二）资源配置

（1）人力资源调配。一方面实行部门间人员轮换，以多种方式促

进企业内部关系的建立；另一方面从内部提升经理，可以加强企业观

念并使其具有长远眼光。

（2）信息资源共享。在采用新技术和新知识的过程中，以多种方

式分享信息资源。如利用网络协调企业内部各部门及企业外部拥有多

种知识与技能的人才的关系；制定政策或提供帮助以削减信息超载，

提高电子邮件和语音信箱系统的工作效率；建立“知识库”或“回复

网络”，并入更庞大的信息系统；组成临时“虚拟小组”，以完成自

己或客户的交流项目。

（三）文化整合

关系各方环境的差异会造成建立关系的困难，使工作关系难以沟

通和维持。跨文化之间的人们要相互理解和沟通，必须克服不同文化

规范带来的交流障碍。文化的整合，是关系双方能否真正协调运作的

关键。合作伙伴的文化敏感性非常敏锐和灵活，它能使合作双方共同

有效地工作，并相互学习彼此的文化差异。

文化整合是企业市场营销中处理各种关系的高级形式，不同企业

有不同的企业文化。推行差别化战略的企业文化可能是鼓励创新、发

挥个性及承担风险；而成本领先的企业文化，则可能是节俭、纪律及

注重细节。如果关系双方的文化相适应，将能强有力地巩固企业与各

子市场系统的关系并建立竞争优势。

十一、营销活动与营销环境

市场营销环境通过其内容的不断扩大及其自身各因素的不断变化,

对企业营销活动产生影响。市场营销环境的内容随着市场经济的发展

而不断变化。20世纪初，西方企业仅将销售市场视为营销环境；30年

代后，将政府、工会、竞争者等与企业有利害关系者也看作是环境因

素；进入60年代，又把自然生态、科学技术、社会文化等作为重要的

环境因素；20世纪90年代以来，随着政府对经济干预力度的加强，愈

加重视对政治、法律环境的研究。环境因素由内向外的扩展，国外营

销学者称之为“环境外界化”。

营销环境是企业营销活动的制约因素，营销活动依赖于这些环境

才得以正常进行。这表现在：营销管理者虽可控制企业的大部分营销

活动，但必须注意环境对营销决策的影响，不得超越环境的限制；营

销管理者虽能分析、认识营销环境提供的机会，但无法控制所有有利

因素的变化，更无法有效地控制竞争对手；由于营销决策与环境之间

的关系复杂多变，营销管理者无法直接把握企业营销决策实施的最终

结果。此外，企业营销活动所需的各种资源，需要在环境许可的条件

下取得，企业生产与经营的各种产品，也需要获得消费者或用户的认

可与接纳。

虽然企业营销活动必须与其所处的外部环境相适应，但营销活动

绝非只能被动地接受环境的影响，营销管理者应采取积极、主动的态

度能动地去适应营销环境。就宏观环境而言，企业可以通过不同的方

式增强适应环境的能力，避免来自环境的威胁，有效地把握市场机会。

在一定条件下，也可运用自身的资源，积极影响和改变环境因素，创

造更有利于企业营销活动的空间。良好的企业营销行为会造就良好的

营销环境，从而进一步形成良好的企业营销行为，反之亦然。营销环

境与企业的循环互动作用，使营销环境与企业成为一个整体的系统。

菲利普•科特勒的“大市场营销”理论认为：企业为成功地进入特定

的市场，在策略上应协调地使用经济的、心理的、政治的和公共关系

的手段，以博得外国的或地方的各有关方面的合作与支持，消除壁垒

很高的封闭型或保护型市场存在的障碍，为企业从事营销活动创造一

个宽松的外部环境。就微观环境而言，直接影响企业营销能力的各种

参与者，事实上都是企业的利益共同体。按市场营销的双赢原则，企

业营销活动的成功，应为顾客、供应商和营销中间商带来利益，并造

福于社会公众。即使是竞争者，也存在互相学习、互相促进的因素，

在竞争中，有时也会采取联合行动，甚至戌为合作者。

十二、营销调研的方法

（一）确定调查对象

调查对象的代表性直接影响调查资料的准确性。根据调研的目的

及人力、财力、时间情况，要适当地确定调查样本的多少和确定调查

对象。

1、普查和典型调查

普查是对调查对象进行逐个调查，以取得全面、精确的资料，信

息准确度高，但耗时长，人力、物力、财力花费大。典型调查是选择

有代表性的样本进行调查，据以推论总，体。只要样本代表性强，调

查方法得当，典型调查可以收到事半功倍的效果。

2、抽样调查

当调查对象多、区域广而人力、财力、时间又不允许进行普查时,

依照同等可能性原则，在所调研对象的全部单位中抽取一部分作为样

本，根据调查分析结果来推论全体。常用的抽样方法有：

(1)纯随机抽样。完全不区别样本是从总体的哪一部分抽出，总

体中的每个单位都有同等机会被抽取出来。如采用抽签法或乱数表法。

(2)