基础型企业组织体系完整设计

基础型企业组织体系完整设计我在企业管理咨询行业摸爬滚打了近十年，见过太多基础型企业的起起落落：有的老板业务能力极强，拉着三五个人就能拿下百万订单，可一旦团队扩到二三十人，就天天陷入“员工推诿、对接混乱、自己当救火队员”的困境，本来能往上走的业务，硬生生卡在组织混乱这一步；还有的老板一上来就照搬大公司的组织架构，设了七八个部门五六个层级，几十个人的公司搞得比成熟大企业还复杂，最后官多兵少，成本扛不住只能裁员收缩。其实说到底，基础型企业的组织体系设计，核心不是做样子给投资人看，也不是照搬书本上的模型，而是要搭一套符合自己规模、能解决实际问题、撑得住未来发展的骨架，把人和事理顺，让大家劲往一处使。本文就从实际操作的角度，完整梳理基础型企业组织体系从前期准备到落地迭代的全流程设计，给同行和创业的朋友做个参考。1基础型企业组织体系设计的核心前提很多人一上来就搭架构定岗位，其实这个顺序就错了，设计之前得先把方向摸准，不然做出来的东西肯定不适用。本文说的基础型企业，指的就是已经跑通核心业务、员工规模在10人到100人之间，还处于从生存往稳定发展过渡阶段的企业，这类企业最核心的需求是“稳”，是把现有业务做扎实，而不是搞跨越式扩张，所以组织设计不能好高骛远。1.1明确设计的核心目标基础型企业做组织体系设计，目标必须清晰，不能模糊。第一个目标是解决现有混乱：把没人干的活找到责任人，把交叉重叠的权责划清楚，解决推诿扯皮、效率低下的问题，把老板从日常杂事里解放出来。第二个目标是支撑业务增长：搭好骨架之后，后续招人扩业务能直接往里填，不会一扩就乱。第三个目标是留住核心员工：让每个人清楚自己的位置、权责和收益，干多干少看得见，能拿到对应的回报，人心稳了企业才能稳。我常跟创业的朋友说，基础型企业的组织设计，千万别想着“一步到位做到上市公司标准”，能解决你现在头疼的三个实际问题，就算成功了一大半。1.2遵循四项基础设计原则既然是基础型企业，就要符合自己的发展阶段，我总结下来必须遵守四个原则：第一个是精简高效原则，能合并的岗位绝不拆分，能一个部门干的事绝不拆成两个，我之前碰到一个三十多人的贸易公司，老板非要分销售一部、销售二部、渠道部、商务部四个业务部门，每个部门一个经理，最后四个经理互相抢客户，内耗比对外拓展还多，其实三十多人的业务量，一个业务部门分两个小组就够了，根本没必要拆那么细。第二个是权责对等原则，给谁权力就要给谁对应的责任，给了责任就要给够对应的权力，不能让部门经理扛业绩压力，却连招人面试都不能拍板。第三个是柔性灵活原则，基础型企业业务变化快，组织体系不能定死，要留够调整的空间，别搞成僵化的层级。第四个是人性化原则，别动不动就用大公司的严苛制度卡员工，基础型企业本来就是靠大家一起拼，制度是帮大家干活更顺，不是用来约束人的，这一点我感触特别深，好多小公司搞一堆打卡罚钱制度，迟到五分钟扣五十，全勤奖才一百，搞的员工怨声载道，反而留不住人，其实稍微灵活一点，比如每个月给两次迟到机会，反而能让大家更舒心，效率更高。1.3设计前的准备工作正式动手设计之前，一定要先做三件事：第一件是梳理清楚现有全部业务流程，把公司从接订单到交付到收钱的全流程捋一遍，把每个环节现在是谁在干，干出了什么问题，都记下来，比如很多公司都会发现，售后维修这个活，销售推给生产，生产推给行政，谁都不想管，梳理的时候一下子就能暴露出来。第二件是盘点现有人员的能力和意愿，别设计完了岗位，发现没人能胜任，比如你设了一个财务经理，结果现在只有一个出纳，根本扛不起来，那这个设计就是空中楼阁。第三件是跟核心员工聊一聊，问问大家平时工作觉得哪里不顺，哪里不合理，听听一线的声音，很多时候老板坐在办公室想不出来的问题，一线员工一句话就能点透，我上次帮一家做家政服务的基础型企业做设计，跟上门服务的阿姨聊了才知道，原来派单和结算分属两个部门，阿姨结工资要找派单员签字再找财务签字，派单员天天在外跑，阿姨经常等十几天才能拿到钱，早就有意见了，这个问题老板之前根本不知道，梳理的时候就直接解决了。搞清楚了设计的前提和原则，做好了前期准备，接下来我们进入核心环节，也就是基础型企业组织体系四个核心模块的完整设计，这也是整个体系的骨架部分。2基础型企业组织体系核心模块设计搭组织体系就像盖房子，架构是梁，权责是钢筋，流程是水泥，考核激励是砖，四个模块缺一不可，我们一步一步来。2.1核心组织架构设计对于基础型企业来说，最合适的架构就是直线职能制，既保证核心创始人对业务的把控，又能分工明确，比事业部制、网状扁平化那些花里胡哨的架构实用多了。2.1.1决策层设计基础型企业的决策层一定要精，不能搞一堆人。一般来说，核心决策层就是创始人加1-2个核心合伙人，最多不超过三个人，太多了就会出现议而不决的问题，我之前见过四个合伙人平分股权的基础型企业，招个前台都要开会讨论半个月，什么事都定不下来，好几个上门的业务都错过了。决策层的核心权责也很清楚，就管三件事：第一是公司的发展方向和重大业务决策，比如要不要开新业务，要不要投钱扩产能；第二是管钱，就是重大开支和年度财务审批；第三是管核心岗位的人事，比如部门经理以上的人选任免。日常的运营事务，决策层一律不要插手，放给下面的人干，这样既能提高效率，也能锻炼下面的人。2.1.2执行层部门划分执行层不需要搞太多部门，基础型企业分三个大类四个核心部门就足够了。第一个是业务开发部门，就是负责找客户、签订单的所有业务人员都归在这，不管是ToB的销售还是ToC的运营，都先放一块，等规模破百人了再拆分也不迟。第二个是交付服务部门，就是负责生产、交付、售后的，做产品的就是生产车间，做服务的就是项目组，全归在这个部门，核心就是把签下来的订单做好，给客户交付出去。第三个是综合支撑部门，把财务、人事、行政、前台所有支撑性的工作都归在这，几十人的公司根本没必要分人事部、行政部、财务部，三个人就能覆盖所有活，一个管财务，一个管人事行政，一个管前台后勤，合在一起叫综合部就好，既减少了部门墙，沟通起来也方便。千万不要一上来就设什么战略发展部、品牌公关部，这些活决策层兼着或者业务部门兼着就行，等公司规模大了盈利稳定了再增设完全来得及，没必要提前养闲人，增加不必要的成本。2.1.3基层岗位设置基层岗位设置要记住八个字：“一人多岗，权责清晰”。基础型企业人力成本有限，不可能一个萝卜一个坑，所以允许一个人干好几个岗位的活，但必须把每个岗位的权责说清楚，比如综合部的员工兼做招聘和前台，就要写清楚：招聘工作你牵头，每个月要完成约定的招聘需求，入职手续你办，这部分出了问题你负责；前台接待你负责，来访客户你对接，这部分出了问题你负责，不能糊里糊涂说“你反正没事就多干点”，最后活干了没拿到对应的回报，或者出了问题找不到责任人，大家都不开心。另外还有一点很重要，核心岗位一定要有备份，比如负责核心客户的销售，负责技术的核心员工，一定要安排另一个人跟着学，基础型企业经不起核心员工带走业务的打击，提前做备份，就算有人走了，业务也不会塌。架构搭好了就是空架子，接下来就要把每个人的权责划清楚，让大家都知道自己该干什么、该对什么事负责。2.2权责体系设计权责体系说白了就是一句话：“知道自己该干什么，知道什么事自己能拍板，出了问题谁担责”。2.2.1核心事项权责梳理梳理权责不用把所有鸡毛蒜皮的事都列出来，只需要梳理清楚十个左右的核心事项就行，比如客户签单、采购付款、人员招聘、费用报销、售后处理这些，每个事项都按照“谁发起、谁审核、谁拍板、谁执行、谁监督”捋清楚，比如采购原材料，就是交付部门发起，说需要买多少，然后财务审核有没有对应预算，一万以下部门经理拍板，一万以上决策层拍板，交付部门执行，财务监督入库和对账，这样一圈下来，每个环节谁干什么清清楚楚，不会再出现推活的情况。2.2.2科学授权的规则基础型企业最大的通病就是创始人不放权，什么都要自己管，最后自己累得要死，员工还成长不起来。其实授权很简单，就是“定规则、限范围、明责任”，比如你授权业务经理签十万以下的订单，就要定好规则：价格不能低于公司定的底价，条款不能有超出规定的售后承诺，范围就是十万以下，出了问题业务经理承担主要责任，赚了钱也给对应的奖励，这样既放了权，你也不用担惊受怕。我认识一个做淘系电商的老板，刚起步的时候什么都自己干，打包发货都要自己检查，一天最多发两百单，累得腰都出问题，后来他授权给仓管主管，定了错发率不能超过千分之一，超过扣百分之十绩效，低于就给五百块月度奖励，结果错发率比他自己检查还低，他自己省出时间去谈了两个新品牌的代理权，一年多做了近两百万的新增业绩，这就是授权的好处。2.2.3跨部门协同权责基础型企业很多混乱都来自跨部门协同，比如销售签了单，交付说不知道，交付出了问题，销售说不关我的事，所以一定要明确跨部门协同的主责任人，任何一个跨部门的事，都要有一个主负责人，比如签单后的交付，销售是第一责任人，要把客户需求完整对接清楚给交付，交付是第二责任人，要按要求做出来，出了问题先找主负责人，不会再互相推诿。权责划清楚了，接下来就要把日常工作的流程理清楚，让大家干活有章可循，不用天天靠老板喊、靠同事问。2.3运行流程体系设计基础型企业做流程，千万别搞复杂，核心就是把最关键的几个流程理清楚，够用就行。2.3.1优先梳理核心流程先抓三个对公司影响最大的核心流程：第一个是业务签单流程，从客户对接、报价、审核、签合同到归档，一步一步写清楚，避免出现乱承诺、错报价的问题；第二个是交付生产流程，从接订单、排产、生产、验收到发货交付，每个环节的时间节点和质量要求写清楚；第三个是费用报销和付款流程，什么时候能报，找谁签字，多久能打钱，说清楚，不让员工天天追着财务要钱。这三个流程理顺了，公司80%的日常运行就顺了，其他小流程慢慢补就行，不用急。2.3.2流程坚持简化原则我见过最夸张的，二十多人的公司，报销要填四张表，找四个人签字，员工报个两百块的差旅费要等一个礼拜，本来很小的事，搞得大家一肚子火气。基础型企业讲的就是效率，流程能省环节就省环节，比如报销，只要部门经理确认是因公支出，财务审核发票没问题，老板签字就可以打钱，最多三个环节，足够了，没必要加一堆无关的审核。再比如签十万以下的单，业务经理就能拍板，不用再找副总找老板签字，节省出来的时间，大家能多谈好几个客户。2.3.3流程保持动态可调流程定了不是说就不能改了，要根据业务变化随时调，比如原来业务量小，所有采购都找老板签字，现在业务量大了，一个月几十笔采购，老板根本签不过来，那就赶紧授权，把低金额采购的签字权放给部门经理，别死守着老流程，耽误事。一般来说，每三个月抽时间看一下流程运行的情况，有问题就调，很简单。所有的架构、权责、流程都搭好了，最后还要有考核激励把大家的积极性调动起来，不然整个体系还是转不动。2.4考核与激励体系设计基础型企业的考核激励，核心就是“简单、实在、有人情味”，别搞那些虚头巴脑的东西。2.4.1考核指标要简单直接别搞什么360度评估，一堆乱七八糟的指标，一个岗位的核心指标最多三个，多了大家记不住也做不到。比如销售，核心指标就是业绩额和回款率，两个就够了，其他的什么考勤、拜访量都是辅助，不用当成核心指标；比如车间生产，核心指标就是合格率和交付及时率，两个就够了；比如综合部，核心指标就是招聘完成率和员工投诉率，两个就够了。每个月盯着核心指标走，大家都清楚方向，不会瞎忙。2.4.2激励要兼顾短期长期基础型企业员工大多讲实在，干了活就要马上拿到好处，所以短期激励一定要及时，这个月业绩达标了，奖金这个月就发，别等年底，拖的时间长了，大家就没动力了。对于核心员工，还要有长期激励，不用搞什么复杂的期权股权激励，每年拿出来10%到15%的利润，分给核心的几个员工，干满一年就分，让大家觉得自己不是给老板打工，是给自己干，积极性一下子就上来了。我之前帮那个包装加工厂做调整，给干了五年的车间主任分了每年5%的利润分红，从那之后，车间原来浪费原材料的问题一下子就解决了，主任天天盯着边角料回收，一年下来省了十几万的原材料成本，比分红多出去好多，老板开心，主任也开心，双赢。2.4.3要留足人性化空间基础型企业业务本来就有波动，不可能每个月都达标，所以考核别太严苛，完不成任务就把工资扣光，那谁也扛不住。比如这个月行情不好，整个业务部门都没完成业绩，那就少扣一点，或者只扣绩效不扣基本工资，给大家缓冲的空间。再比如员工家里有事，要请假调班，只要把手头的工作安排好，就别卡着不给批，人心都是肉长的，你对员工宽容，员工就给你卖命，这点比什么严苛的制度都管用。整个体系的模块设计完成后，并不是说工作就结束了，设计得再好落不了地也是废纸，我们还要做好落地和后续的迭代调整。3基础型企业组织体系的落地与迭代很多企业设计完组织体系，就把文件锁在抽屉里，该怎么干还是怎么干，那设计了也白搭，必须落地运行才能发挥作用。3.1做好全员宣导和培训不能老板自己改了体系，偷偷出个文件就完了，一定要开全员大会，跟大家讲清楚，为什么要调整组织体系，调整之后每个人的岗位、权责、收入有什么变化，有不清楚的地方当场解答，一个个说清楚。很多企业改体系改砸了，就是因为没给大家说清楚，大家都怕自己丢工作丢权益，反而集体