跨部门人力协同细则

跨部门人力协同细则随着企业规模不断扩大，跨部门合作项目占比越来越高，我在人力岗位干了快六年，见过太多因为跨部门人力调配没规则，闹得不愉快的事：要么是用人部门急着要人赶项目，原部门捂着不放说自己的活都干不完；要么是原部门随便派个闲人应付差事，项目做砸了两边互相甩锅；还有借出去的员工两头受气，干了活得不到认可，回来还没合适岗位安排，诸如此类的矛盾，不仅耽误项目进度，还伤了团队和气，白白浪费了公司的人力成本。为了理顺跨部门人力协同的规则，保障各方合法权益，打破部门墙，提升人力利用率，特制定本细则，所有规则都是从过往踩过的坑里总结出来的，兼顾公司利益和大家的个人权益，具体内容如下：1总则1.1制定目的本细则的核心目的，就是明确跨部门人力协同过程中各方的责任、权利和操作流程，解决以往协同中存在的需求不清、权责不明、员工利益无保障等问题，实现公司内部人力的灵活调配，既保障项目顺利推进，也不让出力的部门和员工吃亏，最终打造开放协作的团队文化。说白了，就是把丑话说在前面，大家按规则来，省去不必要的猜测和内耗，有章可循，出了问题也能按规则解决，不用吵得脸红脖子粗。1.2基本原则1.2.1按需调配、人岗匹配原则所有协同需求都要从实际工作出发，需要多少人就要多少人，需要什么能力就要匹配什么能力，禁止为了抢人力虚报需求，也禁止为了应付需求随意派出不符合要求的人员，一切以项目需要和实际情况为准。1.2.2兼顾各方、互利共赢原则协同过程中必须同时考虑用人部门、输出部门和员工三方的利益，不能只满足一方的需求损害另外两方的利益：用人部门不能无限制占用别人的人力，输出部门不能只守着自己的一亩三分地不支持公司整体项目，更不能牺牲员工的合法权益满足部门需求，三方都得利才能让协同长久走下去。1.2.3公开透明、流程规范原则所有协同都必须走正式流程，禁止私人打招呼绕过规则，也禁止暗箱操作，所有需求、协商结果、评价都要留档公开给相关方，让大家都明明白白，不会背地里觉得不公。1.2.4人性化协商原则规则是死的人是活的，遇到特殊情况，比如输出部门确实刚好赶重大项目抽不出人，或者员工家里有特殊情况不能参加协同，都可以坐下来协商调整，绝对不搞强制摊派，不搞硬压。1.3适用范围本细则适用于公司所有正式员工、所有部门的跨部门人力协同，不管是短期几天的临时任务抽人，还是几个月的项目借调，或者是长期的岗位支援，只要是人员从原部门调配到其他部门参与工作，都要遵守本细则的规定。2跨部门人力协同参与方权责划分讲完了总则的基本要求，我们首先要明确协同过程中每一方该做什么，权责划清楚，才不会出了问题找不到责任人，接下来就是各方的具体权责划分：2.1用人部门（发起需求部门）权责2.1.1准确清晰提出需求在发起申请的时候，必须写清楚项目背景、需要人员的岗位、必须具备的能力、需要的人数、协同的起止时间、预期要达成的工作成果，以及能给协同人员的额外激励，绝对不能模模糊糊说“我要一个设计”“大概用一阵”，这种模糊需求会直接打回，因为说不清楚需求，本来就是对输出部门和员工的不负责。我就见过之前一次，业务部说借一个运营一周做小型活动，结果没说清楚活动规模，最后硬生生把人留了一个半月，害得原部门的季度复盘差点延期，这种事按新规则绝对不允许再发生。2.1.2负责协同期间的日常管理协同开始后，要把员工当成项目组自己人，给员工提供必要的工作资源和信息，不能把人当外来者防着，该交底就交底，安排工作也要考虑员工的承受能力，不能无限制安排加班，更不能把员工当免费劳动力乱用。协同结束后要按时出具客观公正的工作评价，不能因为私人关系打高分或者压分，评价要公开给员工本人和原部门，做到透明可信。2.1.3承担对应成本要承担协同人员在协同期间产生的加班补贴、项目奖金等相关费用，按规定给员工应得的报酬，不能让原部门承担这些成本，毕竟用人的是你，收益也是你的，这点道理不用多说。2.2人员输出部门（原部门）权责2.2.1按时反馈需求接到协同需求之后，必须在规定时间内给出答复，不能压着不回复拖着别人的项目，要是确实本部门工作饱和出不了人，也要明确说明原因，给人力和用人部门留出调整的时间，不能一直晾着不回应。2.2.2推荐符合要求的人选要根据需求推荐能力匹配的人选，不能故意把能力不符合要求的员工派出去应付事，更不能因为私人矛盾把员工派出去“流放”，要是真的有这种情况，一经核实肯定会处罚部门负责人。当然如果需求本身就是需要新手去锻炼学习，那另当别论，提前说清楚就好。2.2.3保障员工原有权益要保留协同员工的劳动关系和原有福利，员工出去协同，该涨薪涨薪，该评优评优，社保福利该怎么交就怎么交，不能因为人不在就停掉人家的福利，更不能把员工的原有岗位给别人，回来没位置安排。同时要提前做好员工原工作的交接，不能人走了原来的工作没人管，烂在手里影响部门进度。2.3公司人力资源部权责2.3.1统筹审核需求负责统筹全公司的跨部门人力协同需求，对需求的合理性进行初审，判断是不是真的需要跨部门调人，避免不必要的人力浪费，比如用人部门自己就能调整人手搞定的，我们就会打回去让他们内部解决，不浪费别的部门的资源。2.3.2组织协调争议负责组织各方协商，出现冲突的时候出面调解，给出中立专业的解决方案，不会偏帮任何一方。2.3.3监督流程备案负责整个流程的监督和结果备案，把每次协同的需求、人选、评价、结果都存档，作为后续考核和优化规则的依据。2.3.4保障员工权益负责保障员工的合法权益，跟进协同结束后的回岗安置，要是原部门不给员工安排工作或者穿小鞋，我们人力一定会出面纠正，绝对不会让出去干活的员工受委屈。2.4参与协同的员工本人权责2.4.1如实反馈情况接到协同安排后，要是没有特殊困难，要服从合理的安排，要是确实有困难，比如家里有事，或者本部门确实有走不开的重要工作，一定要及时跟两边领导和人力说，别硬扛着，最后干不好活大家都难受，规则允许大家提困难，不会强迫你去。2.4.2遵守双方管理协同期间要遵守两边的管理规定，既要完成用人部门安排的工作任务，也要跟原部门保持必要的沟通，原部门有重要事需要对接的时候，要跟用人部门请假后及时处理，不能人出去了就完全不管原部门的事。2.4.3做好收尾交接协同结束后按时做好工作交接回岗，提交自己的工作总结，给两边都交个底，说说自己的工作成果和收获。3跨部门人力协同全流程操作规范权责划分清楚了，接下来就是具体一步步该怎么走，每一步有什么要求，我们把全流程都写清楚，大家照着做就不会出错：3.1需求发起与初审阶段3.1.1正式提交申请所有跨部门人力协同需求，必须由用人部门负责人正式向人力资源部提交申请，申请材料必须写清楚我们之前说的所有内容：项目背景、人数、能力要求、时间、预期成果、激励，一个都不能少。要是遇到突发的紧急需求，比如突发的客户危机、活动事故，可以先口头跟人力和对应部门打招呼，但是必须在三个工作日内补上正式的书面申请，不能一直不补。3.1.2人力初审流转人力资源部接到申请后，会在两个工作日内完成初审，首先判断需求是不是合理，有没有必要跨部门调人，如果需求合理，再根据需求匹配对应的部门，把需求转给输出部门征求意见。要是需要核心岗位员工，协同时间超过三个月的，我们还会上报给公司分管领导审批，毕竟核心员工对原部门影响很大，领导要知情同意才行。3.2需求协商与确认阶段3.2.1输出部门反馈输出部门接到人力转来的需求后，要在三个工作日内给出正式回复，同意出人的，要报上人选的信息，确认人选符合需求要求；要是确实出不了人，要说明具体原因，比如正在赶哪个重要项目，所有人都排满了，人力会再跟用人部门协商，要么调整需求，要么换其他部门找人选，绝对不会硬逼你出人。我之前就见过一次，领导硬压着一个赶项目的部门出人，结果原来的项目出了问题，造成了不必要的损失，两边都不讨好，所以我们现在就认规则，实事求是，有困难就说，没问题的。3.2.2三方确认生效人选确定之后，人力会组织用人部门、输出部门、员工本人开一次三方协调会，把所有条件都摆到桌面上说清楚：工作内容是什么，工作要求是什么，时间多长，工资奖金怎么算，假期怎么算，考核标准是什么，有没有什么需要配合的，大家都没意见了，签字确认生效，再开始执行。别小看这个会，百分之八十的矛盾都是一开始没说清楚攒出来的，当面说开了，比啥都强。3.3协同执行阶段管理3.3.1用人部门日常管理用人部门这边，协同开始后就要把员工当成项目自己人，该给的资源给到位，该说的信息说到位，不能把人家当外人防着。员工要是因为项目需要加班，要按规定给调休或者加班费，不能让员工白干活，我一直说，员工出来干活是挣一份饭钱，该给的一分都不能少。3.3.2原部门做好衔接原部门这边，没有特别重要的事，不要随便给协同的员工安排原部门的工作，人家现在要干新的活，你这边一会一个活，搞得人家两头顾不过来，最后哪个都干不好。真的有必须要员工处理的事，也要提前跟用人部门打招呼，协商好时间再安排，不能直接一个电话就把人喊走，打乱项目节奏。3.3.3人力定期跟进人力这边，每个月都会跟进一次协同情况，问问三方有没有什么问题，有没有需要协调的，小问题提前解决，不要等变成大矛盾了再出手。大家有任何不满都可以找人力说，我们一定会及时处理。3.4协同结束与回岗安置3.4.1出具评价确认结束协同时间到期后，用人部门要在三个工作日内给员工出具工作评价，总结工作产出，发给员工和原部门，同时跟人力报备协同结束。要是项目真的需要延期，必须提前七个工作日跟原部门、员工本人协商，走补充审批流程，同意了才能延期，绝对不允许私自延长时间，之前那种“借一周变一个月”的耍赖行为，按规则是要扣部门绩效的。3.4.2做好回岗安置员工拿到结束通知后，要做好项目工作的交接，然后带着工作评价回原部门报到，原部门要在三个工作日内给员工安排好回岗后的工作，不能拖着不安排，让员工闲在那里，更不能因为员工出去协同了，就故意给人安排不合适的岗位穿小鞋。反过来，要是员工经过协同能力提升了，原部门有合适的晋升岗位，还应该优先考虑，毕竟员工出去锻炼了能力，最终还是给公司做事，这是双赢的好事。4冲突协调与考核激励机制流程走得再顺，也难免遇到意见不合的时候，所以我们要有明确的冲突解决方法，还要有奖有罚，才能让大家愿意配合协同：4.1冲突协调机制4.1.1三方自行协商但凡遇到分歧或者矛盾，首先由三方自行协商解决，大家都是为了把公司的项目做好，坐下来各退一步，基本上都能谈开，没必要闹得太僵。4.1.2人力协调裁决如果三方自行协商不成，就把问题提交给人力资源部，我们会根据各方提供的情况，结合本细则的规则，给出中立的协调方案，要是涉及到重大利益调整，我们协调不成的，再上报给公司管理层做最终裁决，最终裁决出来之后，所有方都要遵守执行。4.1.3员工权益保障这里特别要跟大家说一句，要是协同安排损害了员工个人的合法权益，比如强制要求你连续加班，或者安排的工作完全超出了你的能力范围，甚至就是故意让你去背锅，你可以直接找人力申诉，我们一定会第一时间调查，站在员工这边协调解决，绝对不会让员工平白无故受委屈，这是我们人力对所有员工的承诺。4.2考核与激励规则4.2.1输出部门的奖惩对于输出部门，我们实行有奖有罚：每输出一名符合要求的协同员工，协同时长满一个月的，我们会给输出部门核增一定的部门绩效加分，要是协同时间更长或者输出的员工表现特别优秀，还会额外给部门负责人加分，年底评优的时候也会优先考虑，毕竟你愿意把手下的好手放出去支持公司项目，这种风格就值得鼓励。反过来，如果输出部门故意拖延回复，或者就是不出人，还没有合理的原因，或者派出的员工完全不符合要求故意应付，我们会扣部门绩效，情节严重的还会影响部门负责人的年度考核，做到有奖有罚，公平公正。4.2.2用人部门的考核对于用人部门，同样按规则考核：要是按规则推进，项目成果达标，不会有任何处罚，要是你违规私自调人，不走流程，或者私自延长协同时间，损害输出部门和员工的利益，我们会扣你的部门绩效，所以大家一定要按规则来，对大家都好。4.2.3协同员工的奖惩对于参与协同的员工，这是我们最看重的部分，绝对不会让好员工吃亏：首先，协同期间表现优秀的，除了用人部门给的项目奖金之外，年度评优的时候我们会给额外加分，而且你的协同经历会记入个人能力档案，以后晋升的时候，这就是非常重要的参考，我这边就见过好几个员工，出去参与跨部门协同，能力得到了锻炼，也被更多管理者认可，回去不到半年就晋升了，这都是实实在在的好处。当然，要是你无故不服从合理的协同安排，或者协同期间工作散漫，完不成任务，那也会记入你的个人档案，影响你的年度考核和晋升，这个提前跟大家说清楚。5附则5.1本细则自发布之日起开始施行，之前公司出台的有关跨部门人力协同的规定，和本细则不一致的，一律以本细则为准。5.2本细则由公司人力资源部负责解释，大家要是有哪里不明白的，随时可以找人力部门咨询，我们会给大家讲清楚。5.3人力资源部每年都会收集一次大家对本细则的意见和建议，根据实际执行情况对细则进行调整优化，规