复盘条线组织模式规划

复盘条线组织模式规划复盘条线组织模式规划，这不是一次拍拍脑袋的架构调整，是我们整个管理团队跑了好几年条线化管理，踩了坑、收了成果之后，沉下心来做的一次全面梳理。我作为全程参与了最初条线模式搭建，又跟着走了这么多年的老管理人员，说起这次复盘，感触真的挺深的——当年我们为了解决公司做大之后的管理混乱，拍板分条线的时候，全会议室都觉得这是解决大公司病的灵丹妙药，没想到几年走下来，原来的药确实解决了旧问题，但也催生了新的矛盾，所以复盘梳理、重新做适配当前情况的规划，就成了必须要做的事。接下来我就把这次复盘全过程的思考和最终形成的规划整理出来，所有内容都是从我们实际碰到的问题出发，没有什么虚头巴脑的东西。1原条线组织模式的落地复盘：初衷与问题要做新的规划，首先得把原来的模式从里到外理清楚，不能只看到问题就否定一切，得客观说清楚来龙去脉。1.1最初规划条线组织模式的核心初衷当年公司规模小的时候，所有人都是凑在一起干活，谁有空谁上，虽然灵活，但越做越大之后，问题就出来了：没人对某一类业务负责，客户问起来谁都能说两句，谁都给不出准话；新人进来没人带，全靠自己摸，成长慢的要命；出了问题互相推，找不到责任人。所以当初我们规划条线组织模式，核心就是三个目标：第一是把权责划清楚，谁的领域谁负责，出问题找得到人；第二是走专业化路线，每个条线盯着自己的一块业务深耕，把专业能力做透；第三是方便管理考核，每个条线定自己的KPI，干好干坏一目了然，不用再模糊打分。说实在的，当初这个初衷放在当时的公司阶段，完全是对的，我们所有人都对这件事抱了很大期待。1.2原模式运行多年取得的实际成果平心而论，原来的条线模式确实帮我们解决了大问题，这点必须要承认。分了条线之后，首先就是专业度提上来了，比如原来我们做业务，零售和对公混在一起，谁都不精，分条线之后，零售条线专门研究个人客户的需求，产品迭代的速度比原来快了一倍，对公转门专门做企业客户服务，大客户的维护质量也上去了。其次就是管理清晰了，每个条线自己招人、自己培训、自己做考核，总部不用再管所有细枝末节，管理效率提了很多，公司规模翻了三倍都没乱掉。还有就是新人培养体系也顺了，新人进对应的条线，有专门的师傅带，有统一的培训课程，上手速度比原来快了不少，这点一线的新人感触最深。所以说，原模式的历史功劳我们不能抹，复盘不是要推倒重来，是要在这个基础上解决新问题。1.3原模式运行暴露出来的核心问题走了这么多年，新的问题也慢慢冒出来了，而且越来越突出，到了不调整不行的地步。1.3.1条线壁垒导致跨条线协作效率低下，客户体验差这是我们碰到最多的问题，我之前就亲眼见过一个客户，本身自己开了一家规模不小的公司，同时要做企业贷款和家族信托，本来是挺好的一个综合业务，结果对公条线说家族信托是私行条线的业务，私行说企业开户贷款是对公的业务，推来推去，客户跑了三趟都没把事办了，最后直接转去别的银行了，我们整个团队都挺可惜的。这种情况不是个例，现在客户的需求越来越综合，很少有客户只需要单一业务，但是我们的条线墙把业务拆的七零八落，客户要对接好几个对接人，内部还要走一堆审批协作流程，效率低到离谱，客户体验差，我们自己干的也窝火。1.3.2资源分配向核心业务倾斜，中后台条线价值被低估我们分条线的时候，把条线分成了前台业务条线和中后台支持条线，资源分配都是向前台倾斜，毕竟前台直接产生业绩，这个我们理解，但时间长了就出问题了：比如风控和合规条线，明明是把控风险的核心，结果招人难、涨薪难，核心人员留不住，出了风险之后大家又都甩锅给风控没把控好，可当初给风控的资源连招够合格的人都不够。还有人力财务这些支持条线，天天给前台做后盾，但是考核永远跟着前台走，前台好了大家分前台剩下的，前台不好了第一个拿中后台开刀，久了之后中后台同事的积极性也受打击，很多能提前发现的问题也懒得说了。1.3.3人才固定在条线内，长期成长空间受限原来我们定的规则是，一个人进了哪个条线，基本就一直在哪个条线干了，很少有跨条线流动的机会。时间长了之后，员工的能力就被框死了，做业务的不懂风控，做零售的不懂对公，碰到跨条线的项目根本玩不转。对年轻人来说更是坏事，本来刚进公司想多学几样东西，结果只能盯着自己那一亩三分地，干个三五年就碰到天花板了，好多不错的年轻人因为这个走了，我们看着也可惜。梳理完原模式的来龙去脉和问题之后，我们没有急着画新的架构图，而是先坐下来定了调整的核心逻辑和基本原则——毕竟之前吃过为了改而改，全盘推翻重来的亏，折腾了大半年，最后还不如原来的模式，所以这次我们的底线就是，不否定过去，只解决问题，在原有基础上优化升级。2复盘后条线组织模式调整的核心逻辑与基本原则2.1核心调整逻辑我们这次调整的核心逻辑说起来很简单，就是“专业化打底，弹性化破墙”，不改变原来条线专业化的核心优势，只是用弹性机制打破条线之间的壁垒，解决新出现的问题。2.1.1继承原有专业化优势，不推倒重来我们一开始复盘就定了调：原来分条线带来的专业深耕、权责清晰这些优势，我们全部保留，绝对不能为了破墙把条线都撤了，回到原来混在一起的混乱状态，那样就是解决了旧问题又回来了老问题，得不偿失。我们只是补原来模式的短板，不是换轨道。2.1.2锚定客户体验与内部效率两个核心目标所有调整都对着两个核心目标走，不搞花架子：第一个是让客户舒服，客户办一件事不用找好几拨人，不用推来推去；第二个是让内部员工舒服，跨条线干活不用求爷爷告奶奶，干了活能拿到对应的认可和收益。只要能达成这两个目标，就是好调整，别的听起来再好听的概念我们都不用。2.2调整的基本原则为了避免走歪，我们还定了三个必须遵守的基本原则，所有规划内容都不能违反这三个原则。2.2.1权责清晰原则破墙不是打乱仗，不是谁都可以管，谁都可以不管，不管是固定条线还是弹性项目，必须把每个岗位的权责说的明明白白，出了问题找得到人，做成了功劳找得到主，绝对不能回到原来权责模糊的老路上。2.2.2利益匹配原则原来跨条线协作没人愿意干，核心就是干了活拿不到对应的收益，功劳都是牵头条线的，自己干了活还占了时间，影响自己条线的考核，所以这次我们定死了，利益必须跟着贡献走，你出了多少力，就拿多少业绩，算多少考核，绝对不能让干活的人吃亏，这个是调动大家积极性的核心。2.2.3弹性预留原则市场在变，客户需求在变，公司的规模也在变，我们不能一次定死了用十年，必须给后续调整留足空间，规划只定大框架和核心规则，细节跟着实际情况每年调，慢慢磨出最适合我们的模式，不能追求一步到位的完美，本来也没有完美的组织模式。明确了逻辑和原则之后，我们就搭出了新的条线组织模式的整体框架，核心就是“固定条线打底，弹性组合破墙”，既保留原来的专业化优势，又解决条线墙的问题，具体内容我们也打磨的很细。3新的条线组织模式具体规划内容3.1保留固定条线基础框架，夯实专业化能力原来的条线框架我们整体保留，只是做小的微调，核心是把专业化的底子稳住。3.1.1前台业务条线按客群分类保留，聚焦专业深耕原来的零售业务条线、对公业务条线、创新业务条线的划分保留，每个条线还是负责自己对应客群的日常维护、产品打磨、人才培养和常规考核，原来成熟的培训体系、客户分层体系都不变，只是把一些跨条线模糊的业务做了更清晰的界定，避免日常推活。这样原来的专业优势完全保留，不会因为调整打乱大家日常的工作节奏。3.1.2中后台职能条线按职能保留，保障规则统一风控、合规、人力、财务这些中后台条线，还是按职能划分，统一制定全公司的规则标准，提供统一的支持服务，不会每个条线搞一套规则，避免内部混乱。同时我们也调整了资源分配的比例，给中后台增加了人员编制和预算，核心岗位的薪酬待遇也做了调整，保证中后台能留住人，能把活干好，不会再出现核心风控岗位招不到人的情况。3.2新增弹性跨条线项目组机制，打通条线壁垒解决条线墙的核心就是新增弹性项目组机制，碰到跨条线的需求就组项目组，办完就散，灵活高效。3.2.1明确项目组启动场景，满足各类跨条线需求我们定了，只要是单个条线解决不了的跨条线客户需求、新的创新项目，都可以由对接人直接发起项目组申请，不用层层审批到总部，对应的条线负责人必须在两个工作日内排出合适的人加入项目组，不用卡着不放。比如刚才说的企业主要家族信托加企业贷款，对接的对公客户经理就可以直接发起项目组，拉上私行和法务的同事，一起对接客户，不用再推来推去。3.2.2明确项目组权责与利益分配规则，打消各方顾虑项目组发起方就是牵头方，发起人就是项目总负责人，对整个项目的结果负责，各条线派出的成员，只对自己专业领域的内容负责，责任分的清清楚楚。利益分配这块，项目发起的时候就把业绩分配比例定好，写在项目启动文件里，项目做成之后，业绩按比例算到各个成员的个人考核，同时也算到成员原条线的年度KPI里，相当于原条线多了一块业绩，不会因为出人亏了考核，员工个人也能拿到对应的绩效奖金，不会白干活。比如刚才那个项目，最后约定对公拿40%业绩，私行拿50%，法务拿10%，大家都有份，积极性自然就起来了。3.2.3明确项目组收尾流转机制，避免人力长期占用项目完成交付之后，项目组就立刻解散，后续客户的日常维护，转交给对应负责的条线，项目成员回到原来的岗位，继续做原来的工作，不会一直占着各条线的人力，影响日常工作。这样灵活进出，不会对原来固定条线的日常运行造成大的影响。3.3配套调整内部管理机制，保障新模式落地光改组织框架不行，还得改配套的管理机制，不然新模式推不动。3.3.1调整考核机制，增加协作考核权重原来的考核只看条线自己的业绩，现在我们给每个员工的考核里加了15%的跨条线协作考核指标，协作表现好的加分，总是不配合、出工不出力的扣分，直接影响个人的年度考核结果，从机制上倒逼大家愿意配合跨条线项目。3.3.2开放人才轮岗通道，培养复合型人才我们定了新的规则，所有入职不满五年的年轻员工，每两到三年都可以申请一次跨条线轮岗，公司鼓励大家多学不同领域的能力，以后提拔核心管理岗位，必须要有至少一次跨条线轮岗的经历，这样既给了年轻人成长空间，也能慢慢培养出一批懂多个领域的复合型人才，以后做跨条线项目也更容易。3.3.3建立季度复盘制度，持续优化模式细节我们定了，每个季度开一次条线协作碰头会，收集一线同事碰到的问题，比如项目发起流程太麻烦，或者利益分配比例不合理，都可以提出来，每年年底做一次整体复盘，调整规则细节，慢慢把模式磨顺，不会定了就不改，逼着大家适应不合理的规则。规划做的再完善，落地不对也白搭，所以我们这次复盘也一并做了落地的分步计划和可能的风险预案，尽量把问题想在前面，少折腾一线的同事。4落地推进的分步安排与风险应对4.1分三步稳步推进，不搞一刀切我们不打算一下子全推开，那样太容易乱，稳一点走，分三步来。4.1.1第一步：小范围试点验证，跑通流程我们先选了两个业务大区做试点，跑半年，所有规则都在试点里试，把所有能碰到的问题都摸一遍，调整好了再往外推，反正我们也不赶时间，之前吃过快推进的亏，这次慢慢来，把基础打扎实。4.1.2第二步：全公司逐步推广，做好培训辅导试点跑通了，没问题了，再分批次在全公司推广，每个条线都做专门的培训，一对一给大家讲清楚规则，有问题随时解答，不会一下子把新规则扔给大家，让大家自己摸。4.1.3第三步：固化制度框架，保留动态调整推广完成之后，把成熟的规则写到公司的组织管理手册里，变成固定制度，同时保留每年复盘调整的规则，永远给变化留空间。4.2常见风险的提前应对预案我们也提前想到了落地可能碰到的问题，都准备好了应对方法。4.2.1针对条线负责人不愿意放人的问题很多负责人怕抽走人力影响自己条线的业绩，我们提前定了，项目组占用的人力工作量，会从原条线的年度考核任务里扣除，而且原条线还能拿到项目的分成，相当于多出一块业绩，不仅不亏，还能赚，所以大部分负责人都不会不愿意放人。4.2.2针对员工多头领导无所适从的问题我们提前明确了规则，项目进行期间，项目负责人管员工的项目工作安排，原条线负责人管员工的行政和其他日常工作，员工加入项目的时候就定好每周给项目出多少时间，原条线就不会再给员工安排满额的原有工作，不会让员工两头赶，累的要死，这点我们特意做了人性化安排，不能让一线员工吃亏。4.2.3针对老员工不适应新模式的问题我们不搞强迫，试点的时候先找愿意尝试的同事做，做出几个成功的例子，让大家看到好处，慢慢大家就愿意尝试了，对实在不习惯的老员工，也给他们留了适应的时间，不会逼着大家立刻改，毕竟大家干了这么多年原来的模式，改起来需要过程。结语整体复盘下来，我们最大的感受就是，从来没有一劳永逸的组织模式，不管当初规划的时候想的多周全，随着公司