KPI绩效管理体系及薪酬分配体系操作手册

资料解读

本套资料多于或等于60页，详细资料请看本解读文章的最后内容。

在现代企业管理中，绩效管理体系和薪酬分配体系是激励员工、提升组织效能的重要工具。

《KPI绩效管理体系及薪酬分配体系操作手册》为龙之杰时装有限公司提供了一套全面的操

作指南，旨在通过关键业绩指标(KPI)衡量员工表现，实现公正、有效的绩效考核，并将绩

效结果与薪酬挂钩，以促进公司战略目标的实现。

手册首先强调了业绩导向引企业文化的重要性，并明确了绩效考核的目的不仅是规范员工行

为，更是激励员工，引导员工行为与企业总体目标一致。绩效考核体系设计原则包括考核内

容与客户满意度和价值创造的关联，考核指标的明确性和挑战性，考核方法的公平性和操作

性，以及考核的总体目标，

绩效管理在人力资源管理体系中占据核心位置，与薪资制度、晋升制度、教育培训制度等紧

密相连。绩效考核内容涵盖工作绩效、综合素质和满意度三个方面，旨在通过多维度评估,

全面反映员工的工作表现，

手册详细描述了绩效考核引流程，从确定考核指标、沟通访谈、模拟测试到实施考核和反复

修改，确保考核指标的科学性和合理性。同时，明确了绩效考核执行机构及人员的职责，包

括考评委员会的组成和职责，以及人力资源部、经理、主管和员工的角色。

在绩效考核指标的制定上，手册提出了一系列原则和方法，如考核指标应与岗位职责和预定

目标相关，应具有导向作用和管理工具的功能，此外，还强调了绩效考核指标的权重分配和

调整，以适应公司战略的变化。

手册还详细介绍了绩效考核的操作方案，包括日常考核操作体系、月工作记录卡、月工作绩

效考评表和专项工作绩效考评表。这些工具和表格旨在若助管理者及时、真实地记录和考评

员工的工作表现，为月度和年终考评提供依据。

在绩效面谈方面，手册强调了面谈的目的和注意事项，如以补强教导功能为目的，针对特定

事件具体而明确，积极的聆听，以及如何处理员工的抱怨。

此外，手册还提供了绩效考核结果处理系统，包括中层干部和普通员工的排名与结果处理,

以及如何根据考核结果设计员工的发展方向。通过二维排名分析和总排名，为晋升、加薪和

年终奖金的分配提供依据，

在薪酬分配体系方面，手册提出了多种绩效与工资挂钩的方案，如根据排名结果确定绩效工

资权数，以及根据销售业绩控制绩效工资总量。这些方案旨在确保员工的薪酬与其工作绩效

紧密相关，从而激励员工提高工作效率和质量。

通过本手册的实施，龙之杰时装有限公司能够优化管理模式，实现经营目标，同时为员工提

供清晰的职业发展路径和激励机制。

接下来请您阅读下面的详细资料吧。

绩效管理体系及薪酬分配体系

操作手册

序言

・任何一个成功的企业都必须具有以业绩为导向的企业文化和有效考核、

奖励优良业绩的管理体系，因此，如何建立积极向上的业绩文化和公正、

有效的绩效测评体系是龙之杰时装有限公司向一流的管理水平迈进的重

要一步

•本操作手册旨在描述如何使用关键业绩指标，衡量龙之杰时装有限公司

从管理干部到普通员工的业绩表现，上下沟通每个员工的业绩考评结果

并实施绩效改善计划，以及与薪酬挂钩的办法和程序。在考虑关键业绩

指标的同时,辅以综合素质的考核，另外还涉及满意度的调查，从而使该体

系对员工的考核更全面、客观、公正与有效。具体地说，本手册将包括2

个主要方面

--绩效考核的操作方法及流程

・・--绩效考核与薪酬挂钩方案

•通过本手册的实施，希望能帮助龙之杰时装有限公司实现管理模式的优

化，从而实现我们的经营目标。

一.绩效考核体系

绩效考核设计原则与框架

・绩效考核设计原则

・绩效考核体系主要考核内容

•绩效考核指标制定原则与方法

・绩效考核执行机构及人员

・绩效考核总流程

绩效考核体系设计原则

一核的II的

绩效考核的目的是规范员工行为，同时激励员工、将员工行为引向企业的总体目标，在企业保持

竞争机制，通过优胜劣汰,保持企业的竞争优势，

一核内容

内容应联系到客户满意程度及对松川的价值创造；通过与工作及权力范围的联系以增加员工的积极性

考核指标

考核指标应是明确、具体、有挑战性同时又是现实可行的，并且要切合公司的战略

目标、综合平衡短期目标与长期目标的关系.

X核方法

考核必须公平、操作性强，应由最了解业务的经理（或主管）负责，也须由高层领导定期参与。

绩效管理

绩效管理在HRM体系中的位置

绩效考核体系主要考核内容

为确保评估的全面性与公正性，新制度下中层管理干部的评估包含三方面一工作绩效、综合素质与满

意度，而普通员工则用综合评估来考核。

中层管理「部普通员工

性质资料来源川途每月评估及年度

/评分人

综合评估.内容涵

•反映实际工作

工作绩效•多为客•人力资源部表现盖工作绩效、工作

观之数•相关部门•直接与绩效工表现、能力、工作

据指标•分管经理资、年终奖、态度各方面，每年

职等挂钩综合评估一次，由

3考直接领导、同事打

•主观软60,5•辅助性资讯

领

导

・分

综合素质指标同•升/降职时做

•事每月评估与绩效

部参考

•属工资挂钩，年度综

合评估与年终奖、

满意度•主观软•辅助性资讯职等、升迁挂钩

指标•其他部门•升/降职时做

参考

通过多部门、多层次评估，可避免因手段第一导

致的上观性和狄通性，从制度I:保证评估的客观性和

公正性

绩效考评考核指标的制定原则与方法

部门绩效考核指标的确定要在岗位职责和工作计划的基础上反复研究沟通才能确定

反复修改

实施考核

岗

被

把

全套

根据

与考

对考

•了解岗•对计划•确定考•在月份

核

指

考

人

职

指标

就

核

位

进

责

位职责分颦归核指标（季度）、

报

总

标

核

行抽

工

指

样

考

和

•对各类类作•确定各

理年中和年

审

经

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划

分

沟

通

标

计

工作的•找到对初指标的

批

析整

体末考核

确

考

被

与

步

控制程工作考定评分标

考核

的

核

领

人

核

考

指

度核的关效果准

考

就

导

标

♦相关的键指

标

指

核

考

核

工作流•确定评量

通

沟

标

分

标

程分区间化

指

指

定

性

病

标

和

意

度

确立评估工作要项（一）

按任务来源划分：

・公司年度经营目标与重点工作

要项

•部门/主管期望之重点工作要项

•个人职责工作强化与改善要项

确立评估工作要项（二）

依意义属性划分

投入、过程、产出三者的评估意义、内容与考核项目

评估重点投入(input)过程(Process)产出(Output)

强调人员本身要求部分,彳f些工作强调生产过程才『些工作不易获得投

认为只要找对人.破效

意义的正确性时.员丁在丁入或过程资料时•产

表现就会好作过程中的努力多寡即能的多寡即可做为客

是最好的绩效评估指标观的绩效评估指标

以人格特质（如勤劳、以员工工作过程中之行以客观的生产资料为

忠诚、敏捷）与能力为、努力情况与工作态主。例如:销售人员

（如管理才能、语文能度为主。的销售量：中高阶主

评估内容

力）为主管的部门营运绩效。

常用的专核能力评估。职务执行态度考核业绩评估。

项目性格评估。产品瑕疵率。

好的销售人员具备的特生产线的员工动作符合销售人员强调销售优：

范例质包括：人际亲和度、规定按部就班；专卖店管理人员强调管理绩

命住堂施、领导能力、的收缴员动作小速,、f'i效。

忠诚度待顾在之服务率施良好

绩效考核是对工作真实表现的考核，考核指标的制定应全面考

虑指标的作用

绩效考核指标的作用制定指标的要点

1）对岗位职贡的考核1）根据岗位职责和计划

的

2）对懂定目标的考核

）被考核人和其主管领

（结果有可比性的基础）2

导认可

3）对工作的导向作用

4）管理的工具3）于销售年度开始前制

定好，以保证导向作

用

4）工作的核心环节

5）考虑可控度和重要性

6）指标要简洁精练

绩效考核执行机构及人员——考评委员会

为配合新的绩效测评流程，使绩效评定I.作公开、公正、公丫:，必须设立相应的考评委员会。

职货：

•审批人力资源部部对员工的考核

考评委员会和奖惩建议

•审批人力资源部对绩效测评体系的

调整耀也

•被考核员工的投诉处理

•将考核结果反馈被考核人

•时考评人的约束监督

组成：

・考评委员会由总经理、各部门经

理及管理骨干组成（5人左右）。

绩效考核执行机构及人员——人力资源部

人力资源部在考核方血负责流程、考核内容及统筹I：作.同时为配合绩效考核流程，使

绩效评定工作公开、公正、公平，主持设证考1委员会.

•分解考核指标到个人

•对下国员工进行考核

•建议员工薪金,奖金

及职位既动

•对被考核人考核

及反馈工作表现

•协助被考核人做好绩

效改善计划

•对员工表现作汇担

评估总流程

绩效愣估流程的设计现点在于保证资料的全面性,给户受评估人自我解样的机会，以及上级向卜

级提供发展所需要的反馈。

中层干部

根据而

人鸳蹑）翘委僦那谈及

H常考核绩效收再

月考核改阵方案%介髅瞬）方案

万柒//

不

普通员I：

一\体碑考核\

根据结果计、・/7忘\Aj次.-\吐2木一

H常考核算颜效I：资及）•部门外理用织〉A/”；鬻肝冽冷员部门经理绩效改并

月考核改善方案/本部门360度号/处理并建以奖依/会中批而谈及反馈,方案

/核（综含*正）/方案/

*

※含业绩指标及综合索场泅评

绩效体系

管理者的主要职责

。辅佐上司

♦:♦激励士气与培育下属

♦:♦善尽管理之责，确保任务达成

♦:♦解决问题，创造竞争优势

♦:♦强化组织运作，建立合作体制

制定目标管理体系

战略目标体系制定方法：树型分析

树型分析的分解原则：逐顶向下、逐步求精，相互独立、力求完整

20»2年我修应该达到什么目标？

2003年我的应该达到什么目标？

2004年我的应该达到什么目标？

我们应该建立什々样的组织结构？\

我们应该建立什之样的管理体系^一］堂

--------------------------------------N性

我们应该建立什么样的控制系统？T

人力资源部的目标是什么？

市场部部的目标是什么？配

一按空间分解长期目标合

研发部的目标是什么？n

战略目标体系的成功原如：生产部的目标是什么？

系统、完整、承接、配合，_______________

系统分析，整G执行

在正确的时间用正确的方式

作正确的事。

目标管理体系制定是一个明确怎样达致目标的过程

目标管理体系的建立应采取以自上而下的目标分解法

实

施

考

核

龙之杰时装有限公司部门月工作任务安排表

部门：负责人：填表日期：

完成过程及结果检

任务内容完成措施负责人配合人备注

时间核

绩效考核操作方案

日常考核操作体系

•操作说明

•月工作记录卡

•月工作绩效考评表

•专项工作绩效考评表

操作说明

日常考核是为了在平时工作过程中对员工的工作表现进行及时真实的

记录和考评，为月份及年终考评提供最确凿、最详实的依据，避免年终考

评时因考核者易受近因或其它主观因素的影响而导致的偏差，从而维护整

个考评的客观性和公正性。

普通员工日常考核包括周记录和月考评，各部门主管每周应对其员工工

作表现进行如实、详尽的记录，月底以周记录为主要依据，对员工每月工

作情况进行考评，并客观公正地填写月考评表，得出员工每月考评总分，

进行排名后计算月绩效工资，在年终考评时，主管应以每月考评得分为依

据。

管理人员日常考核包括月考评和专项任务考评，由其主管负责考核

（专项任务考核由专项任务的主管负贡），年终工管理人员考评时，每月

考评总分的平均分应占其关键业绩得分的40%,年终对关键业绩的考评得

分占60%的权重。专项任务考评得分用于修正管理人员绩效考评最后得分

（其操作方法见专项任务考评表备注）。

普通员工每月工作表现记录卡

姓名部I】2010年月日----月日NO：

出勤情况ri一迟到一早退__病假一事假一工假_____

完成向位工

作情况

完成特殊任

务情况

I流程标准完成

情况

作工作态度

表工作质量

工作效率

现

与他人办调

情况

独立处理问

题的能力

在工作中的创

新能力表现

遵守公司规

章制度情况

填表人：员工签字

说明：主管诲周要与下属进行工作反馈，并让下属在记录卡上签字，彩字并不代表同意记录内容，只代表己经参加了工作反馈.

绩效评估中可能出现的错误

•没有落实日常工作辅导

•不懂得如何收集、记录并分析绩效问题

•没有协助部属克服障碍

•不知道如何纠正部属错误

•凡事都等到考核时才算总帐

•不能贯彻要求与追踪执行状况

•不会执行工作晤谈与即时回馈

•舍不得给予赞美与激励\1

绩效评估中常见的人为偏差

•晕轮效应

•居中趋势

•偏松或偏紧倾向

•个人偏见

•近期行为偏见

•我同心理

绩效面谈的定义与目的

•定义：指主管与部属共同针对绩

效评估的结果所做的看法交换与

研讨。

­目的：透过双向沟通，共同齐心

协力的解决问题，让部属工作绩

效更好，让组织的发展更健全。

绩效面谈（工作反馈）注意事项

・以补强教导功能为目的

.针对特定事件具体而明确

.切不可置身事外

.积极的聆听

.不要拿他与其他部属相比较

•成功与失败的回馈并重

.注意说话技巧与态度，不可讽刺威胁

•惩罚赢家

抱怨处理技巧

（1）面对部属抱怨应有的态度

不逃避不忌讳

正面的肯定

重视感受与事实

认清角色立场与目的

勇于自我检讨

（2）抱怨处理的要点

绝对避免敌对或防御的反应

设法获得完整的抱怨内容并仔细倾听A

体谅员工的感受

平静地表明你的立场

明确地告知你将采取的措施与行动

安排追踪日期

纠正部属的沟通策略

策略式沟通

_______认同情感_______>

\鼓励发言/

\了解想法/

\发问/

\告知/

面谈效果评价

・面谈是否达到目的？是否帮助了部属？怎样做才

能更有效？

.如果重新评估面谈，方式如何改进？有什么遗漏?

有哪些无用的讨论应予以删除？

•我学到什么新东西？关于辅导技巧？关于我自己?

关于我的机构？

・谁说话较多？是否真正注意部属所说的话？

.是否满意这次面谈？是否与部属有了更深的了解?

­是否觉得下次面谈会更有效？

部门经理月度业绩考评表

部门：商品部姓名：考核时间段：

考核内容优良中差

权重

评分标准91-—10076--9061--7560以下

行明确的月、冏二作计划.

有很好的计ttU控手段•I有明磷的月'周工作计用•有育明硝的月工作计划•＜«有明确的月工作计划.

工作的计划性、目作目标明磷.并且魄然让每较好的计划执行控.工作目计划）过程讦拄.工作目工作目标.过机拄制不

U1515

标性位执行者都解确笄理解工作标照礴，目标姨执行者替遇知标明硝，部分执行者如跄目力,但姨多数人所知晓，

目标.目标达成至在100%以晓.目标达成率在XO%以上标.目标达成率在70%以上目标达成率在70•。以下

上

月政班计奴.有月度改爆片:

部门建设、改进我IT月政班片划•artilfxHHC5i«Hl»lfif2M.Hiaxitt无照确的月度改送计划，

拽得力，改进手段好，改遗得力，改进手段较好.改进效百粒技，流龙手段有效.有10

部门虎步慢

况效里或潜在效星佳果或落在效果较好改进效果或潜在效果

有计刈下属员工⑨培训计划.有计对下属员工的增调环■时,有计用下属员工的暗计培训计划不明璃・执行

41.10

培训并很好的得到执行并较好的得到执行执行情况冏可国推

100%.能计对数据管理提出

物料数据准确率99.9%>X>98%97.9%>X>95%95%>X20

更好的方法

当天到仓的材料次日1

刍天到仓的拐料次日1600前当天留仓的物种次日IZ00

当天到仓的物料当天做完帐.8：00前才做完帐,录入

物料入仓效率才做完帐，录入电脑系统前才做完帐，录入电脑系统15

录入电G5系统电脑系统

恂料先进先出情况100%>95%“X尸.<«0%10

保养100%,90%以上的粉料保养IWg80。・以上的榭舁能保笄＜90%,70%以上的初科保养＜80%,低于70%的

10

的料储存情况能按方法储存技方法储存能按方法储存材科能技方法储存

仓诸区域划分较合理.货架

仓储区域划分合理.货架攫放仓僮区域划分、货架攫

仓诂区域划分合理,比架攫攫敬较合理.4道悌通.贪

现场管理放合理,吕声忸也.先成环合理.通道物质，出源环境良标环团同可放存在不合理现象，货10

境李常好好市环境差

部门经理月度业绩考评表

部门：制衣厂姓名：考核时间段：

考核内勺/优良中差

权重

评分标准91-10076-9061-7560以下

在明编的月、.国二作计划.

何明俄的月作计划，

有很好的计就U犯手段.有明确的月、局工作计用•有有明硝的月工作计划.a_

itfg过程注刊不力.有月

工作计划性、工作目标明确，异且能弊止较好的计划执行总控，工作目SKJ5.工作目标明确，部

度工作目标，但仅枝15

标明确•目标被执行者苜海知分执行者知晓目标•目标达

目标性每位执行者都明磷并理蚱工少数人所知嶷，目标

作目标,目标达成率在晓，目标达成率在90%以上成率在80%以上

100%达成率在80%以下

以上

育月改进计划.改进过程与有月改进计划,改成过程监控有月度改进计划.改造过检

部门建设、改进状无明确的月度法送法

拽得力，改进手&好,改进0力,改进手段较好.改进效育监控，改进手段有效，有

划,部门龙步修10

况效果或it在效果隹果此潜在效果较好改进效果或者在效果

有计对下属员工的培训计划.有计对下属员工的培调许*,有计对下属员工的陪计划.电训计划不明确・执

10

培训并很好的得到执行并较好的得到执行执行情况冏可行困难

成品合格率邓％>92%>90%<90%15

裁片合格率>94%>92%<92%10

耗材