人才规划年度制定方案

人才规划年度制定方案我做企业人力资源工作快十年了，每年到第四季度，最核心也最考验功力的工作就是制定下一年度的人才规划。刚入行那几年，我做的规划要么是脱离业务的空中楼阁，要么是编制溢出落不了地，踩了无数坑之后，慢慢攒出了这套成型的制定方案，不管是我们这种几百人的实体制造企业，还是一两百人的科创公司，都能贴合实际用得上，今天把完整流程和细节整理出来，既是我们内部今年制定工作的标准，也给同行做个参考。接下来我就按实际推进的顺序，把整个方案拆解清楚。1制定工作前期调研准备凡事预则立不预则废，我现在做年度人才规划，会留至少半个月的时间做前期准备，不把底数摸清楚绝对不开始写内容，这是我吃过亏才得来的教训。1.1对齐公司下一年度整体战略与业务目标人才规划本质是为公司战略服务的，战略说要往哪走，人才就要提前铺到哪里。我每次做这件事，第一件事就是拉着公司所有业务线负责人、运营和财务负责人开两次对齐会，第一次会先听管理层讲清楚下一年度的核心方向：是要拓新市场？开新工厂？还是要做产品升级数字化转型？不同的战略方向对人才的需求天差地别。第二次会就让各个业务负责人把自己的业绩目标拆解到模块，比如要开两个新厂区，每个厂区需要配置多少个管理岗、技术岗、一线操作岗，要新拓三条产品线，每条线需要多少研发、销售、品控，都要拆解到具体的类型和大概的数量，不能只说一句“我们要扩张，需要加人”就完事。之前我就踩过坑，早年做规划的时候，业务部说要拓展西南区域，我就按常规配置报了五个新人编制，结果后来才知道，他们要的是有本地渠道资源的资深销售，不是刚毕业的新手，差点耽误了整个区域的开城进度，从那之后我就咬死了，必须把需求拆解到具体能力，才算对齐完成。1.2盘点内部现有人才的真实底数光知道需要什么不够，得先知道自己手里有什么。我做现有人才盘点，绝对不是只数一下多少人头就算完，而是要从数量、能力、潜力三个维度盘。首先算数量，看各个部门现有编制满不满，过去几年的平均流失率是多少，预计下一年度有多少人会离职、退休、调岗，把会空出来的位置先算出来。然后看能力匹配度，每个岗位的现有人员能不能满足下一年度的业务要求，比如要做数字化转型，现有生产部的管理人员有多少懂数字化运维，多少人还是只会传统的管理方式，把能力不匹配的人员数量统计出来。最后看潜力，梳理出哪些员工可以内部培养晋升，哪些可以转岗适配新的岗位，去年我们销售部缺一个区域主管，本来都打算对外招了，盘点的时候发现我们有个做了三年的老销售，业绩一直排前三位，就是之前没机会晋升，内部提拔上去之后，三个月就把区域做起来了，比之前招的外部熟手还要稳，所以盘点挖潜这一步，真的能省好多事，也能留住老人。1.3收集梳理各部门的初步人才需求做完对齐和盘点，就让各个部门提交自己下一年度的初步人才需求，我会给每个部门发一个统一的需求表，要求他们必须写清楚三个内容：这个新增岗位为什么需要，新增之后能带来多少业绩提升，这个岗位的核心能力要求是什么，能不能通过内部调剂解决，绝对不允许只报“需要招人”四个字。而且我提前都会和各个部门负责人说清楚，编制是和业绩绑定的，今年多报了编制，完不成业绩明年就要缩编，所以大部分部门也不会乱报扩编制。收完需求之后我还会挨个部门过一遍，不合理的直接打回去重报，有的时候当面聊一聊还能挖出真需求，比如之前行政部说要招两个前台，聊了才知道是原来的前台还要兼做员工活动，忙不过来，其实根本不需要招新人，把员工活动的部分零散活儿外包，再调一个内勤过来帮忙盯一下，就省下了一个编制，所以多聊比只收表格有用太多了。做完前期这三项准备工作，所有基础信息就都齐了，接下来就进入核心的规划内容制定环节，这一步是整个方案的灵魂，容不得半点儿马虎。2年度人才规划核心内容制定2.1精准测算人才供需缺口缺口测算是整个规划的核心，就是把需求侧和供给侧做对比，算出我们到底缺多少、缺什么样的人才。缺口分两种，一种是数量缺口，就是战略需要的总人数减去现有可使用的人数，比如研发团队下一年度要扩充30%，现有研发50人，预计明年自然流失5人，那总的缺口就是50乘以30%再加5，一共20人，这个数要算准。另一种是能力结构缺口，这个很多人会忽略，就是人数够，但能力跟不上，比如我们要做新产品，现有研发人员都只会做老产品，懂新技术的只有2个人，需求是10个，那8个能力缺口就要通过培养或者招聘补上。我算缺口的时候一般都会留10%左右的余量，就是算出来缺20个，我规划里就按22个准备，因为每年都会有突发情况，比如实际流失比预计多，或者突然冒出新的业务需求，留点余地就不会手忙脚乱，当然余量也不能留太多，不然就会造成编制浪费。2.2分模块制定具体人才策略算出缺口之后，就要针对不同的需求制定具体的策略，我一般分四个模块来做：2.2.1招聘配置规划就是缺口怎么补，哪些缺口走外部招聘，哪些走内部调配。外部招聘里，核心高端岗位我会提前安排对接猎头，要求春节前就要锁定候选人，普通社招岗位就放在金三银四的黄金招聘期，校招岗位就提前对接好目标院校，毕业季之前就能搞定入职，每个节点都写进规划里，到时候照着执行就不会乱。内部调配的话，就是把盘点出来的可转岗可晋升的人员先填到缺口里，能内部解决的绝对不对外招，一来招聘成本比外部招低一半还多，二来员工也有动力，大家都知道在公司干得好就有上升空间，干起活来更起劲。2.2.2培养发展规划人才不能只靠招，更要靠自己养，这是我做这么多年HR最深的感受。培养规划分几块，针对现有能力不够的员工，做对应技能的专项培训，比如不会数字化操作的，就请专业老师来做落地培训，跟着项目边练边学；针对后备管理干部，每年开一期后备干部训练营，练管理能力、沟通能力，等位置空出来直接就能顶上去；针对核心技术岗，推师带徒制度，让老专家带年轻人，手艺就能稳稳传下来，不会因为老员工退休就出现技术断档；而且我们每年都会给每个核心员工做个人发展计划，结合公司的需求和员工自己的职业想法，帮他一步一步涨能力，其实很多核心员工愿意留下来，就是因为能看到自己的发展方向，这比多开几百块工资还有用。去年我们培养了三个后备干部，都顺利顶上了新部门负责人的位置，比外部招的人上手快多了，也稳多了。2.2.3薪酬激励规划招来人才、留住人才都离不开合理的薪酬，所以年度规划里必须把下一年度的薪酬调整方向说清楚。比如哪些岗位的薪酬明显低于市场水平，需要调整多少比例，核心岗位要拿出多少预算做长期激励，比如年终奖、项目分红这些，针对新业务线的核心人才，我们会开薪酬绿色通道，不用卡死原来的薪酬等级，能招来厉害的人比省一点工资重要多了，毕竟一个能干的核心人才顶得上三个普通员工。当然做这个的时候我们一定会提前和财务对齐预算，每一分钱都算清楚，保证公司能承受，不会拍脑袋乱开价。2.2.4核心人才保留规划我们都知道，公司20%的核心人才创造80%的业绩，所以保留规划一定要做在前面，不能等人家提离职了再挽留。每年做规划的时候，我们都会梳理出来当年的核心人才名单，针对这些人，下一年度要有具体的保留措施，比如每个季度做一次一对一的沟通，知道他们有什么诉求，有什么困难，优先给他们申请福利和晋升机会，提前发现不稳定的苗头，及时做工作。前几年我们就留住了一个技术核心，就是提前沟通知道他对薪资不满意，也觉得没发展空间，我们给他调整了薪资，还给了他带新项目的机会，就留下来了，现在他还是我们技术部的顶梁柱，要是当时没提前做工作，真走了对我们的新产品开发影响太大了。2.3核算整体人才工作预算所有内容都定好之后，就要把需要花的钱算清楚，招聘费、猎头费、培训费、薪酬调整的增量、激励的预算，都一笔一笔列清楚，每一笔钱都要写清楚花了能带来什么效果，比如十万的招聘费能招来20个核心岗位的人，支撑新工厂按时开工，带来多少预计业绩，这样汇报的时候管理层一目了然，审批也会顺利很多，不要糊里糊涂报一个总数，很容易被打回来重写。核心内容制定完之后，整个方案的框架就出来了，接下来就是审核落地和动态调整，保证规划能真正用起来，不是放在文件夹里落灰。3规划的审核、落地与动态调整3.1多轮审核论证方案初稿做完之后，我们先在HR内部过一遍，看看有没有算错数，有没有不合理的需求，调整完之后再发给各个业务部门确认，让他们看看需求有没有漏，有没有错，都没问题了再报给管理层和老板审批。汇报的时候我一般都会把前期调研的原始数据带上，从战略对齐到内部盘点，再到缺口测算，把逻辑讲清楚，让大家知道我们这个规划不是拍脑袋做的，是完全跟着业务走的，这么多年下来，只要逻辑清楚，很少有被全打回来的情况。3.2拆解为季度可执行任务年度规划是大方向，不能直接拿来用，必须拆解成每个季度每个月的具体任务，落实到具体的人身上。比如第一季度要完成核心岗位候选人锁定，开完第一期后备干部训练营，完成校招宣讲，第二季度要完成社招批量入职，做年中人才盘点，每个月该做什么都写清楚，谁负责招聘，谁负责培训，都定好责任人，这样大家都知道该干什么，不会出现规划做了没人执行的情况。3.3建立季度动态调整机制市场在变，业务也在变，不可能年初做一次规划就一年不变，所以我们定了规矩，每个季度末都要做一次人才规划复盘，看看实际情况和规划差了多少。如果业务提前拓展了，需要加人，我们就调整规划，增加招聘编制；如果某个业务线砍了，不需要那么多人了，我们就把编制腾出来给其他需要的部门，随时跟着业务调整。我刚做HR的时候，就是年初做了规划就不管了，结果年中业务方向变了，规划完全没用，老板说我做的东西脱离实际，从那之后我就定了这个季度调整的规矩，这么多年用下来，一直都挺好，规划永远贴合业务的实际情况。结尾总的来说，年度人才规划不是HR一个部门自说自话的工作，是整个公司所有部门一起配合完成的核心工作，我做了快十年，最大的感触就是，做人才规划不是为