《智慧物流与现代供应链》课件-13.供应链协同

第十三章供应链协同供应链协同的概念1供应链协同的内涵2供应链协同度评价3供应链协同案例401供应链协同的概念供应链协同的概念供应链协同的概念协同学“协同学（Synergetics）”一词源于希腊文，意为“协调合作之学”。协同学是系统科学的一个分支，它由德国理论物理学家赫尔曼·哈肯(HermannHaken)于20世纪70年代创立，主要研究开放的、复杂的系统内各部分（子系统）之间的协作机理。协同学思想：（1）系统的各子系统能够按照统一的基本规律，自发地组织起来，在宏观尺度上形成空间、时间或功能有序结构（自组织理论）；（2）系统受一个或多个序参数的控制，其宏观性质（有序结构）常常通过序参数之间的协同或竞争反映出来；（3）序参数表征系统内部的有序程度，它由子系统之间的协作而产生，但又反过来支配各子系统的行为；（4）系统序参数的变化过程可以使用演化方程来研究。供应链协同的概念战略协同伊戈尔·安索夫(IgorAnsoff)首先在企业管理领域提出了“协同”的概念，他认为使公司的整体效益大于各独立组成部分总和的效应，经常被表述为“1+1>2”，即是“协同”的概念。协同效应：（1）伊戈尔·安索夫(IgorAnsoff)：协同效应的产生主要来自于企业内部的规模效益、固定成本分摊、生产资源的共享以及产品知识、技能和管理经验的传播；（2）伊丹广之：协同效应主要出现在销售渠道、技术优势、企业形象、商品品牌等企业无形资产的共享中；（3）罗伯特·巴泽尔(RobertBuzzell)和布拉德利·盖尔(BreadleyGale)：协同效应是指作为组合中的一个下属企业比作为一个单独运作的企业能够获得更高的赢利能力，并且存在负向的协同效应；供应链协同的概念协同管理软件“协同管理软件”是指能帮助企业各个职能部门各个员工，围绕统一的目标，步调一致地执行各项管理活动、完成各项管理任务，最终实现企业目标的管理软件系统；（1）基于通信技术的人与人之间的协同；（2）基于工作流技术的组织与组织之间的协同；（3）基于企业信息集成技术的系统与系统之间的协同；协同管理软件：（1）传统的协同管理软件（2）应用协同管理软件；（3）平台化协同管理软件；协同管理系统(CollaborativeManagementSystem,CMS)：企业协同管理系统是一套基于协同思想，由文档、资产、人力资源、客户、项目、财务、工作流等模块组成，具有强大门户功能的管理软件。该软件以人力资源为核心，通过工作流驱动，达到各个模块之间的紧密联系、协同运作。它整合企业内部和上下游资源，实现除生产制造以外对企业内外各项资源的全面协同管理。供应链协同的概念供应链协同：将供应链上各节点企业组织起来，按照统一的供应链战略目标，实现从原材料供应到产成品销售等各环节在信息、资源、业务上的协调一致、无缝衔接（系统有序状态），从而最大程度地实现供应链增值（协同效应）；供应链协作、协调：（1）供应链协作：指供应链成员之间在计划、预测、库存补充等方面的无缝合作；（2）供应链协调：指在供应链上下游企业之间形成的博弈问题中，虽然博弈双方都基于各自期望收益最大化的原则来选择最优策略，但最终都会选择使供应链整体最优的策略；供应链协同的概念供应链协同管理：指为了实现供应链上各节点企业同步、协调运行而进行的计划、组织、协调与控制。02供应链协同的内涵供应链协同的内涵供应链协同的内涵——供应链战略协同供应链战略：（1）是企业的一项职能战略，它确定了原材料采购和运输，产品的制造或服务的提供，以及产品配送和售后服务等业务的方式和特点；（2）是一种互补性企业联盟战略：它要求供应链各成员按照统一的战略目标相互配合、无缝连接的工作；（3）是一种企业核心竞争力强化战略：通过寻找优秀的供应链合作伙伴，改善价值链上的薄弱环节，强化其核心竞争优势。供应链能力：（1）供应链响应能力：指供应链在应对不可预测的市场需求和不可靠的产品供给等市场不确定因素时的能力；（2）供应链效率：刻画了供应链满足顾客需求所花费的成本；供应链响应能力和供应链效率是效益背反供应链协同的内涵——供应链战略协同供应链战略协同：使供应链上所有节点企业的所有职能部门相互配合形成统一的供应链整体能力。实现过程：（1）确定供应链战略协同的目标，即供应链需要拥有的整体能力；（2）战略匹配与协调；（3）协同效果评价和改进供应链协同的内涵——供应链信息协同供应链信息协同：核心是信息共享，包括企业内部信息共享和企业外部信息共享。支持供应链信息协同的技术：电子数据交换技术（ElectronicDataInterchange,EDI）、全球定位系统（GlobalPositioningSystem,GPS）、地理信息系统（GeographicInformationSystem,GIS）、电子订货系统(ElectronicOrderingSystem,EOS)、自动识别技术(AutomaticIdentificationandDataCapture,AIDS)、电子商务系统（ElectronicCommerceSystem,ECS）等等。供应链协同的内涵——供应链信息协同图制造商企业内部信息协同企业内部信息共享：指在企业内部生产、经营、管理活动中的信息交流与传递，包括不同职能部门间的横向信息共享以及不同管理层次上的纵向信息共享；供应链协同的内涵——供应链信息协同企业外部信息共享：指企业与外界环境间的信息交流与传递，包括企业间为了更好地实现供应链协同而进行的数据交换与传递。图供应链系统内企业外部信息协同供应链协同的内涵——供应链运作协同（1）生产协同：生产协同是指生产企业依据采购计划、销售计划以及当前库存情况等联合制定生产决策，实现协同效应。（2）采购协同：采购协同是生产企业根据原材料供应情况、需求计划以及当前库存情况等联合制定采购决策，它多发生在供应商和生产商之间，包括采购计划协同和采购订单执行协同。（3）运输协同：运输协同是指原材料、半成品和产成品等从供应链上游供应商配送至下游零售商直至消费者的过程中，实现准时化、高效化协作，实现产品和信息的有效对接，即消除运输过程中的多余环节、重复环节，减少装卸货等待时间、账单错误情况以及运输空载率，优化运输路线并保证运输物资的安全准确。供应链协同的内涵——供应链运作协同（4）库存协同：库存协同即供应链上各节点企业库存管理的共同化；（5）销售协同：销售协同是在了解实时库存情况、生产情况及配送情况的前提下，基于供应链的信息共享和同步传递，实现供应链供应、生产和销售等环节协作化的管理过程，最终实现供应链上销售过程的协调化和柔性化；（6）产品设计协同：产品设计协同是指根据节点企业的内外部条件，将所能调配的资源进行有效合理的整合与配置，在设计出满足客户某种需求的过程中，实施并行工程（平行作业）和同步工程（分摊作业），通过集成作业、平行作业和标准化设计，以更快的速度、更好的质量和更低的成本来实现产品设计任务。供应链协同的内涵——供应链决策协同供应链决策协同：指供应链各环节的联合决策，上下游企业通过谈判促使节点企业个体与供应链整体同时优化，最终达成一致，其谈判结果以供应链契约形式呈现，其目的是通过供应链企业合理利益分配产生协同效应；供应链契约：供应链契约主要包括批发价格契约(thewholesalepricecontract)、回购契约（thebuybackcontract）、收益共享契约（therevenuesharingcontract）、数量柔性契约(thequantityflexibilitycontract)、返利契约（thesalesrebatecontract）、数量折扣契约（thequantity-discountcontract）等供应链协同的内涵——供应链决策协同（1）批发价格契约(thewholesalepricecontract)：批发价格契约是指供应商仅向零售商收取所订购货物的批发费用，执行时最简单；（2）回购契约（thebuybackcontract）：回购契约又叫退货契约，即供应商在产品销售季结束后以回购价格（低于零售商订购时的批发价）从下游企业将未售完产品收回；（3）收益共享契约(therevenuesharingcontract)：收益共享契约是指零售商除支付产品批发费用之外，还在自身收入中支付一定比例给供应商，双方共享供应链整体收益；（4）数量柔性契约(thequantityflexibilitycontract)：数量柔性契约是指供应商对零售商未售出的部分产品（选取契约规定的补偿数与零售商剩余库存数两者之间较小的）给予补偿；（5）返利契约（thesalesrebatecontract）：返利契约指供应商根据最终销量给予经销商一定的转移支付；（6）数量折扣契约（thequantity-discountcontract）：数量折扣契约是指供应商依据零售商在期初的订购量大小给予不同的价格折扣，其原则是订购量越大，价格越低，以零售商的订购量为基准；03供应链协同度评价供应链协同度评价供应链协同度评价——供应链协同度内涵协同度，即协同程度。协同度高低取决于各子系统自身的有序程度高低及子系统之间匹配程度的高低，其中有序程度是指供应链各子系统内部协调的程度，而子系统之间协调与合作程度用有序的匹配度来评价。供应链协同度评价——供应链协同度评价指标体系构建目标层一级指标二级指标供应链协同度商流有序程度信息全面性需求预测一致性平均采购提前期成本(价格)期望率交货准确率退货处理速度信息流有序程度信息广度信息强度信息敏捷度信息准确度信息共享价值物流有序程度平均库存周转率物资平均供应时间柔性目标层一级指标二级指标供应链协同度物流有序程度物资平均准时交货率物资平均破损率物资平均货差率资金流有序程度货款及时结算率流动资金周转率应收账款坏账率回款周期差值现金周转周期知识流有序程度知识存量水平知识共享广度共享知识丰富度知识创新水平创新收益率供应链协同度评价——供应链协同度评价指标体系构建目标层一级指标二级指标指标含义指标计算解释供应链协同度商流有序程度信息全面性供应链商流活动从收集相关商品信息和市场信息开始，信息的全面性可以用查找到的信息总数除以所需信息的总数来计算需求预测一致性市场需求预测一般以供应链上制造企业的预测结果为准，需求预测的一致性可以用制造企业对某种需求的预测量除以供应链其他节点企业

对这种需求预测量的总和来表示，结果越接近1，说明一致性越好。也即供应链商流的有序度越高。

C表示制造企业的某种需求预测；F表示供应链其他节点企业对该种需求的预测总和；平均采购提前期节点企业间的合作关系越好，则采购提前期越短，相应的企业间商流越有序。平均采购提前期可以用企业各种材料的采购提前期天数总和除以采购材料的种类数成本(价格)期望率成本期望率反映的是企业商流活动的预期成本（包括商品价格、交易谈判费用、商品运输成本等）与实际成本之间的比率，成本期望率越接近1，则商流协同度越高，可以用期望成本与实际成本的比值来表示交货准确率供应商应该把准确质量，准确数量的准确商品在准确的时间交付给采购方。交货准确率可以用在一定时期内的准时交货次数与总的交货次数的比值来计算退货处理速度退货处理速度可以用各种商品退货处理时间的总和除以商品退货总次数来表示供应链协同度评价——供应链协同度评价指标体系构建目标层一级指标二级指标指标含义指标计算解释供应链协同度信息流有序程度信息广度信息流广度即与该节点企业进行信息交换和共享的节点企业在供应链中处的最远层级。该范围的大小，关系到供应链中参与信息交换和共享的节点企业的多少信息强度信息强度主要通过交换和共享过程中的战略层级的信息种类数和供应链中总的信息种类数的比值来表示M表示参与交换和共享过程中的战略层级的信息类型的总数；N表示参与交换和共享过程中的信息的类型的总数；信息敏捷度信息流的敏捷度通过一定时间内供应链节点企业及时接受信息的次数与接受信息的总次数的比值来确定信息准确度信息流的准确度用信息被正确传递的次数和被传递的总次数表示信息共享价值信息共享价值即节点企业信息共享行为给其他节点企业带来的有益影响，体现在因信息共享带来的收益的增加供应链协同度评价——供应链协同度评价指标体系构建目标层一级指标二级指标指标含义指标计算解释供应链协同度物流有序程度平均库存周转率库存周转率一般用一定时间内物资的销售总金额与该期间内物资的库存平均金额的比例来表示物资平均供应时间柔性供应链的时间柔性是指供应链响应客户需求的速度，供应时间柔性一般用订单的松弛时间与订单交货时间的比值来表示，其中订单的松弛时间是订单交货时间与订单完成时间的差值物资平均准时交货率物资准时交货率一般用一定时间内物资的准时交货次数与企业总交货次数的百分比来表示物资平均破损率物资破损率一般用一定时间内由供应商向客户配送过程中物资的破损数量与该期间提供的物资总量的比例来表示物资平均货差率货差是指发生短少、错装、错卸、错运、交接差错等造成的，货差率一般用一定时间内供应商的货差量占应交付物品总量的比例来表示供应链协同度评价——供应链协同度评价指标体系构建目标层一级指标二级指标指标含义指标计算解释供应链协同度资金流有序程度货款及时结算率供应商货款及时结算率流动资金周转率流动资金周转率指企业一定时期内流动资金周转额与流动资金平均占用额的比率。它是反映核心企业流动资金使用效率的重要指标应收账款坏账率供应链节点企业之间的回款周期应尽可能的保持一致回款周期差值应收账款是企业对外销售产品或者提供服务等形成的尚未收回的销售款项，经营期内应收账款坏账率现金周转周期现金周转周期是指单位货币从原材料投入到市场价值实现的周期时间供应链协同度评价——供应链协同度评价指标体系构建目标层一级指标二级指标指标含义指标计算解释供应链协同度知识流有序程度知识存量水平从学历水平和职称两个角度测量企业的知识资源水平，并根据企业的类型给予一定权重去衡量知识资源水平知识共享广度知识共享的广度是指知识在流动过程中被共享的范围共享知识丰富度共享知识的丰富度是指节点企业共享的知识被其它节点企业共享的程度知识创新水平供应链上知识创新水平可用全部节点企业平均每年创新的新产品或服务水平等创新成果表示创新收益率创新收益率指创新的新知识所带来的收益占总收益的比例，它反映了共享知识实现的最终的价值。它可以用平均每年创新的新知识所带来的收益占总收益的比例来表示供应链协同度评价——供应链协同度模型构建计算量指标计算计算量指标计算解释供应链协同度供应链有序程度供应链协同能力供应链有序程度标准离差率04供应链协同案例供应链协同案例宝洁-沃尔玛的供应链协同沃尔玛是美国最大的连锁零售企业，宝洁是全球最大的日化用品制造商，两企业确定了一种全新的供应链-零售商关系，即“沃尔玛-宝洁协同商务模式”。首先，宝洁开发并给沃尔玛安装了一套“持续补货系统”，借助此系统，宝洁能迅速知晓其在沃尔玛物流中心内库存情况，以及在沃尔玛店铺的销售量、库存量、价格等数据，使宝洁能及时制定出符合市场需求的生产和研发计划，同时对沃尔玛的库存进行单品管理，做到连续补货，防止出现商品结构性机会成本(即滞销商品库存过多、畅销商品断货)。沃尔玛根据所获信息，及时决策商品的货架和进货量，并由制造商管理库存(ManufacturersManageInventory,MMI)系统实行自动进货，大大减少了其物流业务量。在持续补货的基础上，宝洁和沃尔玛合力启动了协同计划、预测与补货（CollaborativePlanning,ForecastingandReplenishment，CPFR）流程。这是一个有9个步骤的流程，它从双方共同的商业计划开始，到市场推广、销售预测、订单预测，再到最后对市场活动的评估总结，构成了一个可持续提高的循环。流程实施结果是双方的经营成本和库存水平都大大降低，沃尔玛分店中的宝洁产品利润增长了48%，存货接近于零。而宝洁在沃尔玛的销售收入和利润也大幅增长50%以上。基于以上成功尝试，宝洁和沃尔玛又在信息管理系统、物流仓储体系、客户关系管理、供应链预测与合作体系、零售商联系平台以及人员培训等方面进行了全面、持续有效的合作。“宝洁-沃尔玛模式”大大降低了整条供应链的运营成本，提高了对顾客需求的反应速度，为双方带来了丰厚的回报。供应链协同案例现代汽车公司的供应链协同现代汽车公司成立于1967年12月，于1968年通过组装福特汽车公司的进口零部件开始生产乘用车，它在国内外共拥有约400家一级供应商，2500家二级供应商以及众多的三级及以上供应商，其供应链上合作伙伴数量庞大。现代汽车在国内的700家销售办事处和200个经销商仅展示模型，客户订单从工厂直接发货，并且其大部分生产设施都位于韩国蔚山，其目的是将成品库存降至最低。为缩短交货时间和降低成本，现代汽车成立了组织生产和销售控制部门（Produce/SalesControl，P/SC），以协调生产、内销、外销与采购等部门之间的冲突。该部门面临五个关键问题：①同步销售和工厂生产能力；②平衡国内外销售部门需求；③解决生产计划变更导致的库存短缺和过剩；④协调新产品导入和零部件变更；⑤同步订单的启动和交付。P/SC部门则负责制定现代汽车公司国内的所有生产计划，包括主生产计划（六个月）、月生产计划、周生产计划等。首先，P/SC根据国内外销售部门提出的需求以及生产和控制部门定时提交的产能信息，制定初步生产计划交给相关部门审核。与此同时，采购部门向供应商提供未来几个月所需零部件的预测情况，供应商通过电子数据交换（ElectronicDataInterchange,EDI）系统进行调度通信，以便及时更改生产计划。P/SC部门的成功促进各职能部门之间的相互理解和尊重，集成各部门业务活动来提高客户满意度。供应链协同案例飞利浦电器公司的供应链协同飞利浦半导体（PhilipsSemiconductors,PS）和飞利浦光存储（PhilipsOpticalStorage,POS）是世界第十大电子公司飞利浦电子的子公司，2003年销售额超300亿美元。该公司在150多个国家拥有16.4万名员工，从事消费电子、医疗系统、照明、半导体、家用电器和个人护理等行业。它的研发预算超过25亿美元。1999年开始，飞利浦就发现其供应链存在大量牛鞭效应，并开始开发一种合作规划流程和工具来应对，即创新的规划概念和支持性软件系统。飞利浦成立一个指导委员会和一个由两家公司的员工和业务人员、管理顾问和业务研究专家组成的项目团队。团队首先确定了四个关键需求:(1)要与合作伙伴建立紧密合作的关系；(2)必须共享供应链的关键信息；(3)在高波动性下对产能和物料流动的决策要同步；(4)对供应链问题的决策要非常快。由此，引入协同计划（CoordinationPlan,CP）流程。CP流程是每周例行的用来进行短期规划的流程，它包括四个阶段：（1）收集数据，收集关于实际库存、预定收入和运输情况的实时数据传输至数据库进行更新，确保数据的正确性和一致性；（2）决策，计划人员回顾上周行动、查看新的销售预测和物流状况，利用支持工具计算和评估备选方案，实现交互式问题解决；（3）升级，对于计划人员无法达成协议或超出其职责范围的决定，他们就把问题提交给适当的管理人员；（4）部署，将决策下达给执行组织。该流程大大缩短了信息交付时间、提升承诺交付的可靠性。该项目的实施使飞利浦库存减少、报废减少、增强了对市场回升的反应能力，每年至少可从3亿美元的营业额中节省约500万美元。更重要的是，供应链中合作伙伴之间建立深度信任关系，POS有了一个更加灵活可靠的供应商。供应链协同案例华为跨国经营中的供应链协同华为主要经营交换、传输、无线和数据通信类电信产品，为客户提供网络设备、服务和解决方案，服务于全球100多个国家及36个全球前50强的运营商。华为推行集成供应链(IntegratedSupplyChain,ISC)变革，通过对供应链中的信息流、物流和资金流进行设计、规划和控制，保证实现供应链的两个关键目标：提高客户的满意度，降低供应链的总成本。1.华为内部供应链的协同管理华为从1994年的物料需求计划(MaterialRequirementPlanning