补偿金发了没效果？华恒智信赋能某工程企业股权补偿案例

补偿金发了没效果？华恒智信赋能某工程企业股权补偿案例［客户行业］以人力资本为主的企业（高新企业、IT行业、互联网金融等）［问题类型］多种原因导致骨干离职补偿、希望骨干在离职后持续关注公司发展［客户背景及现状问题］HB公司是一家创立于2001年，是以工程设计、施工、总包及房地产开发与经营为主营业务的多元化上市公司，具有专业一级资质。历经多年的创业成长与稳步扩张，HB公司业务范围目前涵盖国际贸易，在国内分别有上海、南京、苏州、昆山、无锡等长三角核心区域分公司。但2008年世界经济出现衰退以来，国际产业板块和国内产业板块都出现了萧条，这就促进了HB公司正着力由产品技术模式向服务技术型的模式转变，在转变的过程中，HB公司采取了多项改革措施，抛弃了数个质量不好、客户赞誉度不高的产品以适应新形势。随着战略结构转型，原业务萎缩的业务板块的近10位骨干成员由于个人发展方向与组织新定位有差异，最终选择了离职。对此，本着补偿因改革离职的骨干、希望离职骨干能持续关注公司发展并在未来回到公司任职并尽量减少公司现金压力，HB公司决定对离职骨干发放较高的补偿金。［离职补偿金发放］对于补偿金如何发放的问题，经HB公司股东大会商议，决定将补偿金通过延期支付的方式发放给这些骨干。具体怎么发放呢？通过向同行学习，董事会发现一般企业在给高管层进行离职补偿时候，多数采用，先发放一部分，之后分部分阶段发放的模式，同时每个阶段评估一下，是否在同行工作等等。具体方式如下：先给这些骨干离职时发放补偿金的40%，剩余的60%分为三年发放（前两年每年发放25%，最后一年发放10%）。［传统离职补偿金发放的问题］HB公司李总经过多次考虑后发现这种发放方式虽然减少了公司的现金压力，但是仍然可能会使离职骨干前往竞争同行公司任职，不利于公司长期发展。同时每两年的审计和确认工作非常耗费精力和时间，也容易造成人员的不满。怎么办？经过反复考虑，李总决定请求人力资源专家－华恒智信咨询顾问团队的帮助，设计一套既能最大化减轻HB公司因发放补偿金而增大的现金压力，又能使离职骨干持续关注公司发展，并可能在未来再次加入公司的补偿方案。［华恒智信分析思路］HB公司最初采取的补偿方案虽然可以缓解公司的现金压力，但同时存在以下几个问题：第一，时间成本和经济成本增高。公司骨干离职后将会分散在各地，联系方式也有可能会发生变化，而补偿金需要分三年发放，所以在发放的过程中可能会出现无法联系到离职骨干等情况，从而提高了公司发放补偿金的时间成本和经济成本；第二，与离职骨干在未来加入公司的初衷不相符。补偿金虽然要分三年发放，但是其没有与三年内骨干的行为向捆绑，即无论离职骨干在离职后三年内做出什么行为都可以拿到补偿金，这使得HB公司骨干在离职后可能会进入同行业其它公司任职，长期来看不利于公司的发展，也不符合HB公司想要通过发放补偿金使离职骨干持续关注公司发展、未来再次加入公司的初衷。［华恒智信解决思路与方案］结合HB公司的实际情况与专业的理论知识及以往的咨询经验，华恒智信咨询顾问提出改变补偿金发放的方式：HB公司原方案中，骨干离职时以现金形式获得补偿金40%不变,。剩余的60%由分三年以现金形式发放变为购买公司股票。即骨干在离职时可以得到40万元现金作为补偿金，剩余的60%补偿金则用于从二级市场购买公司股票，骨干在离职三年内只享受所持股票带来的分红，离职满三年后才可以对所持股份自由支配。举例来说：假如公司给每位离职骨干100万元补偿金，那么每位骨干在离职时可以得到40万元现金作为补偿金，余下的60万元则作为购买公司股份的资金从二级市场购入公司股票，骨干在离职三年内只能领取这些股票的收益，到第三年时可以按当期公司股价卖出股票获得收益或者继续持有。如果公司业绩提高，那么离职员工的补偿金就多于100万元甚至大大超过100万元。在咨询项目结束后的多次回访中，HB公司李总表示离职骨干在离职后一直持续关注公司的发展，大部分骨干不但没有进入竞争对手公司任职，还对公司发展中的问题经常提出意见，希望早日回到公司任职。对此，李总对华恒智信咨询顾问们的专业以及在项目中的付出给予了高度的评价。［华恒智信总结与思考］企业在改革的过程中经常会出现骨干员工离职情况的发生。本案例中，HB公司将离职骨干的补偿金以“现金发放”的方式改为“现金＋公司股票”的形式，离职骨干持有公司股票后，必然不会希望公司股价下跌，因此会拒绝加入竞争对手公司从而给公司带来不利影响、继续关注公司发展并有可能在合适的时机重新加入公司。所以，想要骨干在离职后继续关注企业发展并拒绝加入竞争对手企业的最优解决方案就是将补偿金以公司股票的形式发放给离职骨干。结合HB公司的案例，华恒智信咨询顾问建议企业在为核心人员发放