自考企业战略与管理14071真题及答案

自考企业战略与管理14071真题及答案一、单项选择题（本大题共20小题，每小题1分，共20分）在每小题列出的四个备选项中只有一个是符合题目要求的，请将其代码填写在题后的括号内。错选、多选或未选均无分。1.首次提出“企业战略”概念，被称为“战略管理鼻祖”的学者是（）A.迈克尔·波特B.伊戈尔·安索夫C.彼得·德鲁克D.亨利·明茨伯格2.某家电生产企业旗下冰箱事业部针对高端嵌入式冰吧细分市场制定的三年期市场渗透、产品开发计划，属于哪一层次的企业战略（）A.公司层战略B.业务层战略C.职能层战略D.运营层战略3.PEST宏观环境分析框架中，字母“E”指代的环境要素是（）A.经济环境B.生态环境C.技术环境D.社会文化环境4.根据波特五力竞争模型，下列情形中购买者议价能力最弱的是（）A.购买者行业集中度高B.行业内产品标准化程度高C.购买者存在较强的前向一体化威胁D.购买者单批次采购量占行业企业销量的比例不足1%5.SWOT分析矩阵中，WO战略的核心内涵是（）A.依托内部优势抓住外部机会B.利用外部机会弥补内部劣势C.压缩内部劣势规避外部威胁D.发挥内部优势对冲外部威胁6.波特价值链模型中的基本活动（主体活动）不包含以下哪项内容（）A.内部后勤B.生产运营C.人力资源管理D.市场营销7.下列战略类型中，属于稳定型战略范畴的是（）A.暂停战略B.横向一体化战略C.清算战略D.市场开发战略8.某新能源整车生产企业通过股权收购方式控股上游锂矿开采企业，以保障动力电池原材料供应稳定、降低原材料采购成本，该战略属于（）A.前向一体化战略B.后向一体化战略C.横向一体化战略D.非相关多元化战略9.波士顿矩阵中，市场增长率高、相对市场份额低的业务类型是（）A.明星业务B.问题（问号）业务C.现金牛业务D.瘦狗业务10.业务层竞争战略中，通过提供全行业范围内顾客认可的独特产品或服务，满足顾客特殊需求从而构建竞争优势的战略是（）A.成本领先战略B.差异化战略C.集中化战略D.最优成本供应商战略11.企业职能层战略中，企业不做行业内的技术首创者，而是在领先企业推出新技术、新产品后快速跟进，通过吸收优化推出更具竞争力的产品，这种研发战略属于（）A.领先型研发战略B.追随型研发战略C.模仿型研发战略D.防御型研发战略12.企业战略实施模式中，高层管理者的核心角色是激励基层管理者主动参与战略制定、结合一线实际提出战略落地建议，自下而上推动战略实施的模式是（）A.指挥型B.变革型C.合作型D.增长型13.企业战略控制流程的首要环节是（）A.衡量实际绩效B.制定绩效标准C.分析偏差原因D.采取纠偏措施14.根据VRIO核心能力判断框架，核心能力需要满足的基本标准不包括（）A.有价值的B.稀缺的C.难以模仿的D.可快速替代的15.某食品生产企业不直接对接海外客户，而是通过国内专业外贸公司将产品销往东南亚市场，这种国际化市场进入方式属于（）A.间接出口B.直接出口C.许可经营D.特许经营16.下列关于企业愿景的表述，正确的是（）A.愿景主要明确企业当前的业务经营范围B.愿景是企业对未来长期发展方向与理想蓝图的系统性描述C.愿景需要包含可直接考核的量化业绩指标D.愿景与企业具体战略目标完全等同17.波特国家竞争优势钻石模型中，决定国家产业竞争优势的核心要素不包括（）A.生产要素B.国内需求条件C.相关与支持性产业D.企业的资产规模水平18.某连锁餐饮企业在行业受到外部冲击期间，关闭了30%持续亏损的社区门店，聚焦核心商圈的精品门店运营，同时整合资源发力外卖业务与预制菜零售业务，这种紧缩型战略属于（）A.转向战略B.放弃战略C.清算战略D.暂停战略19.战略联盟形式中，两个及以上的企业为了开拓新业务共同出资成立独立经营的新企业，合作各方共同投入资源、参与管理、分担风险、共享收益的形式是（）A.合资企业B.相互持股C.功能性协议D.许可证协议20.平衡计分卡绩效衡量体系中，学习与成长维度关注的核心问题是（）A.股东如何看待企业的价值创造B.顾客如何看待企业的产品与服务C.企业具备哪些支撑竞争的内部流程优势D.企业能否持续提升能力、创造长期价值二、多项选择题（本大题共5小题，每小题2分，共10分）在每小题列出的五个备选项中至少有两个是符合题目要求的，请将其代码填写在题后的括号内。错选、多选、少选或未选均无分。1.企业战略管理的基本特征包括（）A.高层次性B.整体性C.动态性D.短期性E.竞争性2.行业生命周期的主要发展阶段包括（）A.导入期B.成长期C.成熟期D.衰退期E.复苏期3.成本领先战略的适用条件包括（）A.市场需求具备较高的价格弹性B.行业内产品标准化程度高、差异化难度大C.顾客购买产品的转换成本较低D.企业具备持续降低生产运营成本的能力E.顾客对产品的差异化属性有极高的需求4.与不同战略类型相匹配的企业组织结构形式包括（）A.直线职能制B.事业部制C.矩阵制D.战略业务单位结构E.家族式治理结构5.波特竞争对手分析模型中，对竞争对手的分析需要涵盖的核心要素有（）A.竞争对手的未来发展目标B.竞争对手的现行战略C.竞争对手对自身及行业的认知假设D.竞争对手的资源与能力E.竞争对手的工商注册地址三、名词解释题（本大题共5小题，每小题3分，共15分）1.企业核心能力2.战略集团3.纵向一体化战略4.战略控制5.相关多元化战略四、简答题（本大题共4小题，每小题5分，共20分）1.简述迈克尔·波特五力竞争模型的基本内容。2.简述SWOT分析矩阵的核心思路与四类战略组合。3.简述差异化战略的主要实施路径与潜在风险。4.简述企业战略目标制定的SMART原则。五、论述题（本大题共2小题，每小题10分，共20分）1.结合企业实践论述核心能力的主要培育路径。2.论述行业成熟期的核心特征及企业可采取的竞争战略选择。六、案例分析题（本大题共1题，共15分）Z企业是国内一家民营运动服饰生产经营企业，成立于2002年，早期依靠承接国际运动品牌的代工订单积累了成熟的服装生产制造经验与供应链管理能力。2010年企业推出自有运动服饰品牌，主打高性价比的大众运动产品，通过发展下沉市场经销商、开设临街门店快速扩张，2015年实现年销售额30亿元，跻身国内运动品牌第二梯队。2016年之后，国内运动服饰行业逐步进入发展成熟期：国际头部品牌在巩固一二线城市核心商圈优势的同时，推出性价比产品线加速下沉市场布局；国内同梯队品牌纷纷发起价格战抢占份额；直播电商渠道的低价白牌运动产品快速崛起，分流了大量价格敏感型客户。受多重因素影响，Z企业销售额连续三年停滞在32亿元左右，净利润率从2015年的12%下滑至2020年的4%，库存周转天数从2016年的87天攀升至156天，近40%的线下经销商出现持续亏损。面对发展困境，Z企业2021年启动全面战略调整：一是聚焦核心品类，全面砍掉盈利性差、竞争力弱的童装、户外装备、休闲运动鞋服等非核心产品线，集中研发、生产、渠道资源主打跑步、健身两大核心运动场景的专业运动服饰，累计投入超2亿元研发专业运动面料，推出的吸湿排汗、轻量化、高支撑性系列专业运动产品性能达到国内领先水平；二是优化渠道结构，累计关闭1200家位置偏僻、效率低下的临街门店，在全国核心商圈、运动综合体开设320家品牌体验店，为到店顾客提供免费步态测试、运动装备搭配、运动损伤咨询等增值服务，同时搭建品牌自播团队，由专业运动员、运动达人担任主播，内容聚焦专业运动知识科普、产品性能展示，不参与全网低价促销活动；三是搭建用户运营体系，在全国126个城市建立官方跑团，定期组织马拉松训练营、城市公益跑、核心用户赛事名额赠送等活动，累计沉淀核心跑者用户超200万人；四是推动供应链柔性化改造，联合核心面料供应商、成衣加工厂建立数据联动机制，根据终端实时销售数据动态调整生产计划，大幅降低滞销库存占比。经过两年的战略落地，Z企业2023年实现销售额68亿元，净利润率回升至11%，库存周转天数下降至72天，成为国内专业跑步服饰赛道的头部品牌。根据上述材料，回答以下问题：（1）结合案例内容，分析Z企业2016年后面临的主要外部环境威胁。（6分）（2）Z企业2021年战略调整采取了哪些具体举措？其业务层竞争战略属于哪种类型？（5分）（3）结合案例总结Z企业战略调整取得成功的关键经验。（4分）参考答案一、单项选择题1.B2.B3.A4.D5.B6.C7.A8.B9.B10.B11.B12.D13.B14.D15.A16.B17.D18.A19.A20.D二、多项选择题1.ABCE2.ABCD3.ABCD4.ABCD5.ABCD三、名词解释题1.企业核心能力：是企业在长期经营过程中积累形成的，能够支撑企业获得持续竞争优势的独特资源与能力组合，需满足有价值、稀缺、难以模仿、不可替代的VRIO判断标准，是企业获得长期超额利润的根本来源，内嵌于企业的组织流程、文化与知识体系中，难以被竞争对手直接复制。2.战略集团：是指同一行业内采取相似战略定位、具备相似战略特征的企业集合，同一战略集团内的企业在产品价格定位、品牌档次、渠道覆盖、技术路线等方面具有较高相似性，通常战略集团内部的竞争强度高于集团之间的竞争强度。3.纵向一体化战略：是企业沿着产业链上下游方向延伸业务边界的成长型战略，将原本由外部市场主体承担的经营环节纳入企业内部管理体系，具体包括向原材料供应端延伸的后向一体化，以及向终端消费端延伸的前向一体化，能够帮助企业降低交易成本、保障供应链稳定、提升产业链话语权。4.战略控制：是企业战略管理的关键环节，指在战略实施过程中，预先设定战略绩效标准，将实际实施效果与标准进行动态对比，识别实施偏差并分析偏差产生的原因，及时采取针对性纠偏措施，保障企业战略目标顺利落地的动态管理过程。5.相关多元化战略：是多元化战略的类型之一，指企业进入与现有业务在价值链环节存在战略性匹配关系的新业务领域，匹配关系可体现为技术共享、生产能力共享、渠道共享、品牌共享、客户群体重叠等，能够帮助企业获得范围经济效应，降低新业务进入风险。四、简答题1.五力竞争模型是波特提出的行业竞争结构分析经典工具，认为行业的长期盈利潜力与竞争强度由五种基本力量共同决定：（1）潜在进入者的威胁：指行业外新进入者带来的竞争压力，大小取决于行业进入壁垒高度（包括规模经济、产品差异化、资金需求、转换成本、渠道壁垒、政策限制等）和现有企业的报复预期；（1分）（2）现有企业间的竞争：指行业内现有企业争夺市场份额的竞争强度，受行业增长速度、竞争者数量与实力对比、产品同质化程度、退出壁垒高低等因素影响；（1分）（3）替代品的威胁：指其他行业能够满足顾客同类需求的产品带来的竞争压力，取决于替代品的性价比水平和顾客的转换成本；（1分）（4）供应商的议价能力：指上游供应商通过提价、降低质量等方式挤压行业利润的能力，受供应商集中度、产品差异化程度、前向一体化可能性、本企业采购占比等因素影响；（1分）（5）购买者的议价能力：指下游客户通过压价、要求更高服务标准等方式挤压行业利润的能力，受购买者集中度、采购规模、产品标准化程度、后向一体化可能性、转换成本等因素影响。（1分）2.SWOT分析是将企业内部条件的优势、劣势与外部环境的机会、威胁进行系统匹配，从而制定适配战略的分析工具，核心思路是实现内部资源能力与外部环境的动态适配，充分发挥优势、抓住机会、弥补短板、规避威胁。（1分）四类战略组合分别为：（1）SO增长型战略：企业具备显著内部优势，同时外部存在良好发展机会，应采取扩张型战略，放大优势抓住机会，如市场开发、产品开发、一体化扩张等；（1分）（2）WO扭转型战略：外部存在有利发展机会，但企业内部存在明显短板制约机会把握，应通过资源投入弥补内部劣势，以抓住外部发展机会；（1分）（3）ST多元化战略：企业具备较强内部优势，但外部环境存在较大威胁，应利用自身优势开展多元化经营，分散风险、对冲外部威胁；（1分）（4）WT防御型战略：企业内部存在明显劣势，同时外部面临较大威胁，应采取收缩、防御措施，聚焦核心业务、降低经营风险。（1分）3.差异化战略是企业通过提供具备独特价值的产品或服务获得竞争优势的战略，主要实施路径包括：一是产品差异化，通过产品功能、设计、性能创新形成独特价值；二是服务差异化，通过特色化售前、售中、售后服务提升顾客体验；三是渠道差异化，通过独特的渠道布局、终端场景形成竞争优势；四是品牌差异化，通过品牌文化塑造形成独特的顾客认知；五是人员差异化，通过高素质员工团队提供更优质的服务体验。（3分）其潜在风险包括：一是差异化实现成本过高，导致产品价格超出顾客支付意愿；二是竞争对手快速模仿，导致差异化属性被稀释；三是顾客需求变化，原有差异化属性不再具备吸引力；四是过度差异化超出顾客实际需求，形成价值冗余。（2分）4.企业战略目标制定需遵循SMART原则：（1）Specific具体性，目标要清晰明确，清晰界定要达成的成果领域与具体内容，避免模糊笼统；（1分）（2）Measurable可衡量性，目标要可量化、可考核，设置明确的评判指标，方便进度追踪与绩效考核；（1分）（3）Attainable可实现性，目标要结合企业资源能力与外部环境约束设定，通过努力可达成，避免目标过高或过低；（1分）（4）Relevant相关性，目标要与企业使命、愿景及整体战略方向保持一致，各层级目标要相互协同，避免目标脱节；（1分）（5）Time-bound时限性，目标要明确完成的时间节点与阶段进度要求，保障目标有序推进。（1分）五、论述题1.核心能力是企业持续竞争优势的根本来源，其培育是长期、系统的过程，主要路径包括：（1）内部积累与自主创新。这是核心能力培育最根本、最可持续的路径，企业通过持续的研发投入、生产经验积累、人才队伍培养、组织文化沉淀，逐步形成内嵌于组织的独特知识、技能与流程体系，这种路径形成的核心能力最难以被模仿。例如华为成立三十余年坚持将每年10%以上的营收投入研发，在通信技术、芯片设计、操作系统领域积累了大量自主知识产权，构建了全球通信设备领域的核心技术壁垒，支撑企业在全球市场获得持续竞争优势。（3分）（2）外部并购与资源整合。企业通过并购具备特定能力的标的企业，快速获取对方的技术、人才、品牌、渠道等关键资源，再通过内部文化、流程、业务的系统整合，将外部资源转化为自身的核心能力，这种路径能够大幅缩短能力培育周期，帮助企业快速进入新赛道。例如吉利2010年并购沃尔沃轿车业务后，通过持续的技术协同、平台共享，逐步吸收沃尔沃在汽车安全、新能源、整车制造领域的技术积累，快速提升了自身的产品研发能力与品牌价值，跻身全球主流车企行列，并购整合过程中需要重视文化融合与核心人才保留，避免整合失败导致资源浪费。（3分）（3）战略联盟与合作学习。企业通过与上下游合作伙伴、同行企业、科研机构建立战略联盟，以合作研发、联合生产、渠道共享等方式开展合作，在合作过程中学习对方的先进技术、管理经验，逐步培育自身核心能力，这种路径能够降低能力培育的成本与风险，实现资源互补。例如国内众多新能源车企与宁德时代建立长期技术合作联盟，在联合开发动力电池系统的过程中，逐步积累电池管理系统匹配、供应链协同的核心能力，提升了产品的市场竞争力。（2分）（4）组织变革与流程优化。核心能力的落地需要匹配的组织体系支撑，企业需要根据战略需求调整组织结构、优化业务流程、建立创新导向的激励机制，打造学习型组织，推动个人与部门层面的知识、技能转化为组织层面的核心能力。例如海尔通过“人单合一”的组织变革，将传统科层组织拆分为直面用户的小微团队，激发组织创新活力，快速响应动态变化的用户需求，构建了物联网时代的组织运营核心能力。（2分）2.行业成熟期是行业经过高速成长期后，市场需求趋于饱和、增长速度放缓的发展阶段，具备以下核心特征：一是市场增长速度大幅放缓，行业整体销售额进入低速增长区间，需求主要来自存量用户更新替换，新增市场空间有限；二是产品技术趋于成熟，标准化程度提升，创新难度加大，企业间产品同质化问题凸显；三是行业竞争加剧，价格战、服务战成为常见竞争手段，行业整体利润率从成长期高位逐步回落；四是行业并购整合增多，缺乏竞争力的中小企业逐步退出，行业集中度持续提升，形成头部企业主导的竞争格局；五是消费者购买决策趋于理性，对产品性价比、品牌、服务的综合考量增多，转换成本降低。（4分）针对行业成熟期的特征，企业可采取的竞争战略包括：（1）产品结构升级战略。缩减低附加值、缺乏竞争力的产品线，集中资源开发高附加值的升级产品，挖掘细分场景的差异化需求，通过产品迭代提升盈利水平。例如国内家电行业进入成熟期后，美的、海尔等企业主动淘汰低附加值的传统家电产品，重点发展智能化、套系化高端家电产品，提升产品溢价能力，跳出低端价格竞争。（2分）（2）成本领先战略。通过规模效应、供应链优化、精益生产、流程再造等方式持续降低全链条运营成本，在行业价格竞争中保持成本优势，巩固市场份额。例如格力在空调行业进入成熟期后，通过垂直整合供应链、提升生产自动化水平、优化渠道层级持续降本，在行业价格竞争中保持了稳定的利润空间。（1分）（3）市场渗透与用户忠诚战略。深耕现有市场，通过提升服务质量、搭建用户运营体系等方式提升现有用户的复购率与忠诚度，挖掘用户全生命周期价值，同时通过渠道下沉覆盖未被充分服务的细分人群，进一步提升市场份额。例如新式茶饮行业进入成熟期后，喜茶、奈雪等品牌通过会员体系建设、场景化门店升级提升用户粘性，巩固核心用户群体。（1分）（4）运营效率提升战略。推动内部流程、供应链、渠道体系的效率优化，压缩非必要成本，提升组织响应速度，构建效率层面的竞争壁垒。例如京东在家电零售行业进入成熟期后，通过优化物流网络