大学管理学原理《控制职能》教学课件

管理学原理课程管理学原理·控制职能控制·类型·过程·方法主讲人

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2026年课程导览01控制职能概述界定含义，明确控制的管理地位02控制的基本类型前馈、现场、反馈三类控制对比03控制的过程确立标准、衡量绩效、纠正偏差04控制的方法预算控制与非预算控制体系05有效控制的要求客观、适时、适度、弹性四原则控制职能概述控制是计划的守护者从失控案例看控制的必要性01控制的含义控制就是使事情按计划进行Q

一般意义上，控制是什么？A

依靠信息反馈维持系统原有状态，发生偏差时设法复原。Q

管理职能视角下，控制是什么？A

管理者为确保组织目标实现，根据事先确定的标准对计划进展进行测量评价，并在出现偏差时及时纠正的过程。本质纠正实际执行情况与理想计划状态之间的偏差。两层含义一方面按既定标准衡量和纠正偏差。另一方面必要时修改计划标准，使其更适合实际。控制是管理的重要职能离开了适当的控制，计划、组织、领导都可能流于形式控制好比汽车方向盘，把组织、人员配备、领导指挥职能与计划设定的目标联结在一起计划确定目标作出总体规划与部署组织设计结构明确各部门职责领导运用职权与威信指导人员实现目标控制：检查、监督、纠正偏差，确保目标实现；使管理过程成为完整闭环，控制系统越完善，组织目标越容易实现为什么需要控制计划赶不上变化，控制正是应对不确定性的管理手段控制是管理闭环中的关键一环，也是组织高效运转的必要机制控制的原因外部环境迅速变化：市场、政策、技术瞬息万变，计划需要动态调整内部环境日益复杂：组织规模扩大、分工细化，协调难度上升管理者指挥决策与指令可能存在失误工作过程执行环节的失误需要及时发现授权之后权力分散后必须依靠反馈机制目管理控制的两大目标目标一限制偏差的累积目标二适应环境的变化失控的代价与警示及时修补你的窗户，管理控制也是同样的道理控制缺位，再小的漏洞也可能演变为系统性风险破窗理论詹巴斗实验两辆相同汽车，一辆停杂乱街区、一辆停中产社区摘掉车牌、打开顶棚那辆车一天之内即被盗走威尔逊与凯琳提出窗户破损未及时修补，会纵容更多破坏滋生魔鬼交易员的教训尼克里森损失14亿美元，让200年历史的巴林银行破产井口俊英做假账掩盖11年，隐瞒11亿美元亏损杰洛米·柯维尔未经授权投机交易，损失71亿美元控制的前提与基本假设控制不是凭空产生的，它有明确的前提与假设三大前提条件3项计划前提制定科学的、切实可行的计划，计划越明确完整，控制越容易组织结构前提有专司控制职能的机构，明确岗位与职责信息沟通网络前提建立完善的信息沟通网络，控制本身即是信息交流过程传统控制模型的三个基本假设3项标准要有界线清楚一致的标准，据此对实施情况进行度量度量单位能够找到某种度量单位，以便实际测量所达成的结果差异标准同实际实施情况比较时，任何差异都能作为更正活动的依据控制的基本类型事前、事中、事后三类控制覆盖管理全过程02控制类型的划分逻辑按控制点位置，控制分为前馈、现场、反馈三类前馈控制事前时点：投入阶段动作：问题发生前预测问题现场控制事中时点：执行阶段动作：问题发生时管理问题反馈控制事后时点：输出阶段动作：问题发生后管理问题前馈控制前馈控制是防患于未然的最高境界，却往往难以做到前馈控制：在输入阶段提前识别偏差，防患于未然，却因预测之难而不易完全做到意含义与做法含义发生在输入阶段的预备控制，提前识别和预防偏差。做法对输入系统的各种要素进行控制，与预先确定的标准比较。01物资把关进厂材料、设备的检查验收。02人员预备对员工进行上岗前培训。03制度前置制定组织的基本规章制度。优点防患于未然，避免事后控制对已铸成差错无能为力；不针对具体人员，不易造成冲突，易于接受。不足需及时准确的信息，预测往往不准，现实中很难完全做到。现场控制现场控制让管理者亲临一线，边执行边纠偏定定义与职能含义也称同步控制、并行控制或实时控制，发生在计划的同步执行中主要职能一是监督，二是指导应用场景生产过程的实时监控与调整、项目进度的跟踪与调整评优缺点评价优点一及时发现和解决问题，避免问题扩大或产生连锁反应优点二具指导职能，有助于提高工作人员的工作能力和自我控制能力不足一受管理者时间、精力、经验的限制，投入人力物力成本较高不足二打断工作易挫伤积极性并产生对立情绪反馈控制反馈控制虽属亡羊补牢，却是企业最常用的控制方法反馈控制发生在计划完成后，侧重矫正偏差、总结经验教训，为未来计划提供借鉴。优点提供工作结果的反馈信息，帮助组织了解自身优势与不足促进组织学习与发展，防止周期性问题重复，为奖惩提供依据不足具有滞后性，损失已经产生难以挽回可能过于关注过去结果，而忽视未来的机会与挑战结论：大部分企业主要采用反馈控制，因其不受时间精力限制且无需高度精确预测含义与侧重点含义：也称事后控制或结果控制，发生在计划完成后，目的是检测组织的产出结果侧重点：矫正偏差、总结经验教训、为未来计划提供借鉴应用实例企业发现不合格产品后追究责任并制定防范新规章产品销路不畅作出减产、转产、促销决定学校对违纪学生进行处罚大部分企业主要采用反馈控制，因其不受时间精力限制且无需高度精确预测。三类控制对比三类控制各有适用场景，理解差异是掌握控制类型的关键对比维度前馈控制现场控制反馈控制控制时点投入阶段执行阶段输出阶段别称事前控制同步控制事后控制核心职能预测预防监督指导矫正总结主要优点防患于未然及时纠偏经验积累主要不足预测难以准确成本高易对立具有滞后性控制的过程标准、绩效、纠偏三步闭环让计划落地03控制过程三步总览控制过程是一个逻辑闭环，三步递进且循环往复1确定控制标准设定衡量工作的基准2衡量实际绩效收集并记录实际执行结果3实际与标准比较，判断是否有偏差对照标准识别差距4有偏差则分析原因，判断是否可控追根溯源评估可控性5可控则采取校正措施；不可控则重新确定控制标准，开始新流程校正偏差或重启标准6若无偏差则结束本轮流程达成目标，流程收尾确立标准欲知平直，必绳权衡；欲知方圆，必有规矩通用电器公司选取八个关键绩效领域并建立相应控制标准标准是评定成效的尺度，用来衡量各项工作或行为符合组织要求的程度。无需亲历工作即可了解进展。选择控制对象经营活动成果为重点对象影响因素关注环境假设、资源投入、组织活动选择关键控制点关键环节只选影响成果的环节控制范围企业无力也无必要控制所有活动确定控制标准结果描述对需要的结果作出明确描述量化要求尽可能定量化标准的类型与制定方法可考核的标准，是控制有效的前提理想的标准是一些可以考核的目标无论定量还是定性，都应正式纳入目标管理体系最常用的标准类型时间标准完工日期、时间定额数量标准量的水平和完成时间质量标准工作范围、水平及质的要求成本标准工作与活动支出费用行为标准职工行为准则制定标准的方法统计性标准依据历史统计数据计算得出根据评估建立标准依靠管理者的经验与判断工程标准通过工作分析与技术测定制定衡量绩效衡量成效应建立在向前看的基础上，使差错在发生前被发现衡量主体由工作者本人、同层级人员、上级主管或职能部门人员衡量主体选择至关重要衡量项目衡量实际工作中与已制定标准相对应的要素项目错位则考核失效衡量方法亲自观察利用报表和报告抽样调查衡量频度衡量的次数和间隔需要合理设定过疏漏检、过密增负纠正偏差偏差不是一个绝对值，而是可以接受的偏差范围🎯面对偏差，先诊断分析，再选择纠偏方案——按偏差的性质与范围对症处置。偏差分析三方面内容分析偏差的严重程度判断偏差处于轻微、一般还是严重水平。分析偏差可能产生的影响评估偏差对目标达成、进度与质量的潜在冲击。分析造成偏差的原因计划本身不合理执行过程发生偏差计划与现实环境不一致纠偏行动的可选方案什么也不做偏差在允许范围内，工作可继续，但需分析原因防止扩大。改进实际绩效偏差超出允许范围，深入分析原因，采取校正措施。修订标准原标准不合理或不适应实际，通过重新制订计划或修改目标来纠正。控制的方法预算为纲，非预算为翼两大方法体系支撑控制落地04控制方法总览控制方法分为预算控制与非预算控制两大体系编制预算即控制过程第一步的拟定标准预算控制编制用数字编制未来某一时期的计划，以财务或非财务数字表明预期结果。双重既是计划形式，也是重要的控制手段。非预算控制传统方法视察、报告、比率分析法、盈亏分析法现代方法计划评审法、质量控制法、平衡计分卡等预算控制的含义与性质预算既是一种计划形式，也是一种重要的控制手段预算以数量化标准贯穿拟定标准、衡量成效、纠正偏差三步，让控制有据可依预算如何贯穿控制过程三步3步01拟定标准编制预算即以数量化方式表明管理工作标准，具有可考核性02衡量成效根据量化标准评定工作成效，找出偏差03纠正偏差采取纠正措施，消除偏差预算控制的优点3项横向可比使经营绩效具有可比性，便于横向衡量行动依据为企业活动提供依据，明确投入与产出的关系客观评价让后续工作的评价更加量化和客观预算的种类预算体系由

经营预算、财务预算、投资预算

构成科学的预算编制需逐级审核、上下协同，形成完整闭环经营预算业务运营全链条销售预算、生产预算、直接材料采购预算直接人工预算、制造费用预算单位成本预算、管理费用预算财务预算资金与结果总览现金预算，统筹期间资金收支预计收益表，呈现经营成果预期预计资产负债表，反映期末财务状况投资预算长期资产配置反映组织在固定资产购置、更新改造等方面的资金安排传统预算的弊端与危险倾向不分青红皂白砍一刀，结果是在鼓励下级欺骗上级预算工作中的四大危险倾向传统预算编制的三个步骤外推法将过去的支出趋势延伸至下一年度酌情增加适应工资提高和物价上涨追加提高满足修改原计划所需追加的支出其逻辑建立在四个假设之上上年的每个支出项目均为必要上年的每个支出项目下一年度仍有必要上年的每个支出项目均以成本效益最大方式实施上年的每个支出项目下一年仍然需要零基预算与预算改进零基预算：一切从零开始，重新审视每项活动的价值零基预算是从零开始重新审视每一项管理活动的价值与必要性，进而按费用效益排出优先次序。含义与做法含义在每个预算年度开始时，将所有还在进行的管理活动都看作重新开始，即以零为基础做法根据组织目标，重新审查每项活动对实现组织目标的意义和效果，在费用效益分析基础上重新排出优先次序零基预算要求回答的四个问题4项1组织的目标是什么？活动要达到的目标又是什么？2能从此项活动中获得什么效益，这项活动为什么必要，不开展行不行？3可选择的方案有哪些，目前的方案是不是最好的？4各项活动的优先次序如何排列？其他改进方法项目预算、可变预算用以克服传统预算僵化、缺乏灵活性的弊端非预算控制之视察视察是一种古老而直接的控制方式，其核心作用是获得第一手信息视察的层次与作用，因层级而异、因关注而别视察的层次与作用基层主管掌握产量、质量、设备运行及劳动纪律执行情况职能部门人员了解工艺文件贯彻、生产计划进度及规章制度遵守状况高层管理者判断组织目标是否深入人心，核实报告真实性，了解员工情绪与士气视察的价值与风险3项价值发现潜在问题与人才，获得下属建议中的启发价值行为本身具有激励作用，使员工感受到上级关注，有利于营造积极氛围风险可能被下属误解为干涉或不信任，影响授权效果非预算控制之报告报告是向主管人员系统反映计划进展的重要工具有效控制报告的四项基本要求含义全面、系统的信息传递由控制对象向控制主体全面、系统汇报计划进展情况，包括存在问题及原因、已采取措施、收到结果及预计会出现的问题。四项基本要求适时：及时反馈突出重点：聚焦关键揭示例外：暴露偏差简明扼要：清晰表达通用电器公司八项报告体系前四项评估执行成效客户意见与外部变化·市场反馈与环境动态进度情况·计划推进程度费用情况·成本支出状况技术工作情况·技术进展与质量后四项聚焦高层决策当前关键问题预计关键问题其他情况组织情况当前关键问题：列出三个最紧迫问题，说明影响、应对措施、责任人及解决时限。比率分析与盈亏分析单一绝对数值难以反映真实绩效，比率让控制有参照标准质量控制法：通过对质量作业技术与活动的管理，确保达到质量要求比率让衡量有参照标准，盈亏让控制有量化依据01方法一比率分析法将不可直接比较的数据转化为可比指标通过比较组织经营活动中不同度量之间的关系，评估管理成效分为财务比率和经营比率两大类价值：发现潜在问题02方法二盈亏分析法为经营决策与过程控制提供量化依据根据销售量、成本、利润三者的相互依赖关系，分析盈亏平衡点和盈利情况变化性质：既是决策与计划方法，也是控制方法通过明确盈亏平衡点，为控制提供依据有效控制的要求控制有度，方能有效四大原则衡量控制质量05控制工作的基本原则有效控制必须遵循科学的、可行的原则准反映计划要求标准控制以计划为标准差异计划不同则控制方式不同责适应组织结构匹配