公共组织学复习资料

一，名词解释,重要来自前两章，这次的题型是两个名词一起辨析的，需要解释和辨

析两者关系。二，简答题。三,案例分析2个。一种是课堂内的有关组织构造的，有小王和

小李的。另一种是群众关系和基层建设。四，论述题2个，一种是非正式组织，另一种是服

务型政府

组织的定义：

组织是在特定社会环境之中，由一定要素构成的，为了到达一定目的而建立起来的，

并伴随内部要素和外部环境不停变化而自求适应和调整，并具有特定文化特性的一种开放

系统。

公共组织的含义：

广义的公共组织就是以管理社会公共事务和提供公共服务为目的的组织。不仅指政府

及其执行部门，并且还包括立法机关、司法机关、学校、医院、教会、军队和政党等以实

现公共利益为目的的社会组织和社会团体。

狭义的公共组织仅指政府及其执行部门，以及具有行政授权的社会组织。

行政组织：

行政组织有广义和狭义之分。广义的行政组织是指多种为到达共同目的而负有执行性

管理职能的组织系统。狭义的行政组织是指国家的行政机关，即根据宪法和法律组建的、

体现统治阶级的意志、行使行政权力、执行行政职能、推进政务、管理国家公共事务的机

关体系,是国家权力的执行机关。

组织的分类：

1、按组织内部与否有正式的分工关系,将组织分为两大类：正式组织和非正式组织。

2、以组织中人员对上级服从程度、上级对下级权力运用的关系，即组织中权威产生的

基础对社会组织进行分类,将组织分为强制性、功利性和规范性组织。

3、根据组织目的和受益者的关系，把组织划分为互利组织、服务组织、企业组织和公

益组织四类。

4、根据人类社会生活的基本领域，以及组织的性质可以把组织划分为政治、经济、文

化、群众、宗教组织。

例外原则：

泰罗提出的例外原则是企业高级管理人员把一般的平常事务交给下级管理人员负责，

只保留对重大事项的决策权和监督权。

非正式组织：

2、答.非正式组织具有以下正向的积极作用.（1）非正式组织具有实现目标的作用，（2）

非正式组织是信息沟通的重要渠道之一；（3）非正式组织可以增强行政组织的内聚力；（4）

非正式组织可以减轻领导者的负担；（5）非正式组织可以弥补正式组织的不足，促进行政

组织工作效率的提高。（5分）

非正式组织对公共组织的消极影响：（1）抵制正式组织的目标和政策，妨碍组织目标

的实现。（2）反对变革和创新，妨碍公共组织的自我发展与完善。（3）破坏组织内部的

团结与纪律。（2分）

如何对待：首先，要认识到非正式组织存在的客观必然性和必要性，允许非正式组织

的存在，并积极支持非正式组织开展各种有益的活动其次，组织内部要经常进行信息交流和

意见沟通，不给非正式组织传播不良信息的机会。再次，领导者要尽可能联络非正式组织的

领袖人物或其核心成员。（3分）

老式组织理论的评价（需掌握）

老式的、古典的组织理论比较偏重于对组织静态的研究，即从经济一技术的角度来

观测组织。他们的组织理论特点是：

（1）组织是一种分工的系统；（2）组织是一种层级节制的系统；（3）组织是一种权责分派

的系统；（4）组织是一套法令和规章的体系；（5）组织是有目的的系统。

从以上的组织观念出发，他们所强调和追求的组织管理原则为：

(1)组织构造的体系化。(2)组织工作的计划化。⑶组织运行的规范化。(4)组织管理的

效率化。

古典管理理论所提出的这些观点，建构了现代组织管理理论的基石,提供了组织理论

的分析框架，揭示了组织发展最基本的规定和特性。

行为科课时期的组织理论评价(要掌握的内容)

行为科课时期的组织理论的要点重要有：

(1)组织是一种心理、社会系统。

(2)组织是一种平衡系统。

(3)组织是一种提供合理决策的机构。

(4)组织具有非正式的一面。

(5)组织是一种影响力系统。

(6)组织是一种沟通系统。

(7)组织是一种人格整合系统。

(8)组织是一种人——机配合的系统。

行为科课时期的组织理论对于组织问题的研究和管理上都是一场革命。

行为科学的组织理论的奉献还在于它引起了管理哲学的变革。他们促使组织管理方式

由监督制裁走向人性鼓励；从专断领导走向民主领导；由唯我独尊到意见沟通的转化。

不过，行为科课时期的组织研究缺失，重要表目前：(1)重视事实真相的研究，只求

搜集资料,使研究陷于支离破碎；(2)过度偏重对组织中人的行为研究,甚至主线否认组

织构造与法令的重要性；(3)行为科学家一味追求"客观性〃，竭力防止"价值判断"，并

不符合社会科学的研究精神；(4)行为科学研究的对象虽然是人，但未能波及外在环境对

人的影响。(5)有轻视正式组织作用的倾向。

论述生态理论的重要观点：

从更高的层次揭示了组织与管理活动的性质。此学派的代表人物为美国现代著名的行

政学家里格斯。里格斯创立了所谓的"棱柱模式理论〃，将社会形态划分为三种基本模式,

即农业社会、棱柱社会、工业社会，然后分别比较各自特性以及社会环境对行政制度的影

响。里格斯说的农业社会相似于老式社会，工业社会相称于现代社会，棱柱社会则为过渡

社会。棱柱社会概念的提出，既是里格斯的重要奉献，也是里格斯的理论特色。

"棱柱型社会”具有妇下三个基本特性：

(1)异质性。(2)形式主义。(3)重叠性。

简述官僚制组织的基本特性：

1、实现劳动分工2、多种公职或职位按权力等级严密组织起来，形成指挥体系3、通

过正式考试的成绩或在培训中获得的技术资格来挑选组织的所有组员4、实行任命制5、

公职人员必须是专职的6、职务活动被认为是私人事务以外的事情，受规则和制度制约，

并且是毫无例外地合用于多种状况。

简述新公共行政学组织理论的重要观点：

新公共行政认为老式公共行政学存在局限性：1、只研究行政组织自身2、理论太空洞。

新公共行政认为在公共行政学组织中，存在四种基本运作过程：1、分派过程2、整合过程

3、边际互换过程4、社会情感过程

简述新公共管理组织理论的重要观点：

政府不应当是一种高高在上的、自我服务的官僚机构，还应当是一种味公共服务的机

构；公众作为政府提供税收的“纳税人"，是政府的顾客，理应享有政府提供的良好服务,

公共部门有义务提高服务质量。为了提高公共部门的服务效率，政府有必要引进私营部门

的管理措施。

老式公共组织构造的类型:

特点缺点

类型、\

直线式组织上级集中统一领导，权限清楚，组织结构刻板，权限高度集中，组织

结构职责明确，活动范围稳定，无成员产生自主危机。

中间环节，关系简明，机构精

简，节约高效。

职能式组织分职，专责多头领导，指挥不一.

结构

直线式职能专业分工，结构集中、统一指部门之间联系贫乏，办事积极性低。

组织结构挥，隶属关系分明，权责清楚。

事业部式组分权化组织力量薄弱，各部门协作能力差

织结构

矩阵式组织联系紧密，配合默契，专业化，双重领导分歧多，各项工作难平衡，

结构效率高，灵动性应变性强"专项小组过多。

行政组织构造的功能:

1、组织构造决定了组织的性质。组织的性质不仅取决于它的构成要素,并且取决于它

的构造方式，构造不一样，虽然要素相似，组织的性质也也许存在着较大差异。

2、合理的组织构造能有效地满足行政组织目的的需要。由于合理的组织构造可以使组

织资源形成一种有机的整体，从而有效地发挥整体功能不小于个体功能之和的优势。从而

满足社会的需要，最优地实现行政组织的目的。

3、构造有助于使个人差异对组织的影响最小化,至少能规制个人差异对组织的影响。

组织效率的发挥从一定角度来说是组织强制协调发挥作用的成果，因而，构造强行规定个

人适应组织的规定，而不是组织适应个人的规定，为制止效率的实现奠定了要出。

4、合理的组织构造，有助于稳定工作人员的情绪，调动工作人员的积极性。由于，第

-,合理的组织构造可以满足因事择人、因才施用，使得人尽其才，才尽其用，例子，如

不会出现职责不清和找不到对谁负责的问题，也能对个人政绩做出科学的考核。第二，合

理的组织构造有助于实现组织间的良好沟通，营造良好的工作气氛。第三，合理的组织构

造可以实现良好的内外流通渠道。为工作人员的晋升、发展提供途径。如梭形组织构造。

公共组织设计的影响原因：1、组织环境2、组织战略3、组织规模4、组织技术5、

权力体制

公共组织设计的基本内容：1、组织战略目的确实立2、管理幅度和管理层次的设计3、

组织职能设计4、组织部门设计5、组织职位设计6、组织职权设计

群体及其功能：

群体是指介于组织和个人之间，通过一定的社会互动关系而集合起来的，进行共同活

动的人们的集合。构成群体的特性：L有一定数量的人；2、有稳定持续的社会互动关系；

3、心理上有归属感。群体发展阶段分形成阶段、磨合阶段、成长阶段、成熟阶段。群体的

重要功能有：1、完毕组织所赋予的任务；2、满足群体组员的需求；3、把个体力量回合

成新的力量

群体凝聚力：

是指群体对组员的吸引程度和群体组员之间关系的紧密程度。群体凝聚力是维系群体

的力量，是群体存在和发展的基础，它的作用不可小视：1、群体凝聚力与工作绩效的关系，

当群体行为与组织目的一致时，群体凝聚力可提高工作绩效，但当群体行为和组织目的不

一致时，躯体凝聚力会减少群体的工作绩效。2、群体凝聚力与员工满意度的关系，群体凝

聚力可提高满意程度，但凝聚力过强会导致组员安于现实状况，工作绩效低。3、群体凝聚

力与员工个人成长，凝聚力强则员工的安全感强，但同步依赖感也会增强，从而缺乏独立

性和发明性。

公开选拔领导干部案例分析及答案一某局机关因工作需要，新成立了一种行政处，

由局原办公室副主任李佳任处长，原办公室的8位后勤服务人员所有转到行政处，李佳上任

后便到处物色人才，又从别的单位调进5位工作人员。这样，一种14人的行政处便开始了

正常工作。李佳38岁，年富力强，精力旺盛,在没有配置副手的状况下，他领导其他13人

开展工作。开始倒没什么，时间长了，问题也就多了。由于处里不管是工作分派、组织协

调还是指导监督、对外联络，都是李佳拍板定案。尽管他工作认真负责，每日起早贪黑，

也适应不了如此繁杂的事务，哪个地方照顾不到都会出漏子，行政处内部开始闹矛盾,与

其他处室也发生了不少冲突。在这种状况下，局领导决定调出李佳,派局办公室另一

位副主任王强接任行政到处长。王强上任后，首先，着手组建行政处内部组织机构，处下

设置四个二级机构：办公室、行政一科、行政二科、行政三科。另一方面，选调得力干将，

再从本来的局办公室选调两位主任科员任行政处副处长，在业务处选调3位副主任科员任行

政一、二、三科的科长，其他科长、副科长在原13名工作人员中产生。王强采用这些做法，

目的就是变化处里的沉闷空气，调动大家的工作积极性，提高行政处的工作效率。这

样，一种19人的行政处在三位正副处长、8位正副科长的领导下，再次以新的面貌投入到

工作之中。不过过了很快，行政处的工作效率不仅没有提高，反而愈加糟糕了。有些下属

认为王强常常越权乱指挥，他们的工作没法开展；有的下属则认为王强到处包办替代，没

事找事干，和科长争权；有的人认为行政处官多乓少，没有正经干活的。不到六个月，行

政处又陷入重重矛盾之中，不仅人际关系紧张复杂，并且大家都没干劲。王处长带来的几

种人也规定调回原处室。在这种状况下王强只好辞职。但他很困惑：自己工作热情很高，

为何还领导不好行政处的工作？问：李佳和王强失败的重要原因是什么？应怎样改

善？

【答案要点】：(1)李佳和王强两次管理上的失败，重要是由于在进行组织设计

时,违反了组织设计的基本规定和原则，也就是说设计管理层次和控制幅度不合理。

(2)李佳失败的原因：其一是管理层次太少，没有体现出分权管理原则；其二是管理幅度

过宽，1:13的幅度严重失衡。(3)王强的问题是：第一，横向部门设置过多；第

二,官多兵少，机构头重脚轻；第三，领导措施不妥，过于揽权，管得太宽太细，影响中

层干部积极性。(4)对的的做法应当是：第一，设计组织管理层次和控制幅度一定

要适度；第二，确定控制幅度应以管理事务的难易程度为前提；第三，设计控制幅度还要

考虑管理者的