《市场营销理论与实务》-第七章

第一节行业分析与一般竞争战略一、分析行业环境迈克尔·波特认为有五种力量在影响和决定着一个行业、市场的吸引力。它们是企业尤其是战略业务单位必须考虑的因素。在其经典著作《竞争战略》中，他提出了行业结构分析模型，即所谓的“五力模型”（图7-1），认为决定企业获利能力的首要因素是“产业吸引力”，企业在拟定竞争战略时，必须深入了解决定产业吸引力的竞争法则。竞争法则可以用五种竞争力来具体分析：行业现有的竞争状况、供应商的议价能力、客户的议价能力、替代产品或服务的威胁、新进入者的威胁。下一页返回第一节行业分析与一般竞争战略这五大竞争驱动力，决定了企业的盈利能力，并指出公司战略的核心应在于选择正确的行业，以及行业中最具有吸引力的竞争位置。波特认为，这五种力量通过影响价格、成本和企业所需要的投资直接决定了产业的盈利能力，而决定竞争的因素包括产业增长、周期性生产过剩、产品差异、商标专有、信息的复杂性、公司风险、退出壁垒以及竞争者的多样性。其中任何一种力量都由产业结构或产业基本的经济和技术特征决定，对于潜在进入者来说。上一页下一页返回第一节行业分析与一般竞争战略存在规模经济、专卖产品差别、商标专有性、转换成本、资本需求、分销渠道以及绝对成本优势等进入壁垒，而购买者要受到买方的集中程度等因素的限制，供应商则会受投入差异、替代品投入的现状、批量大小对供方的重要性、与产业总购买量相关的成本等因素的制约，威胁替代品的因素是替代品的相对价格表现、转换成本和客户对替代品的使用倾向。在市场供给与需求不断变化和相互调整的过程中，产业的结构决定了竞争者以何种速度增加新的供给，而入侵壁垒则决定新的入侵者是否行动。（一）行业内部的竞争上一页下一页返回第一节行业分析与一般竞争战略依据市场结构理论，在一个行业内部，企业、品牌之间的竞争关系与强度是由集中度、产品差异和进入、退出障碍的高低决定的。如果已有众多强大的或竞争意识强的竞争者，这行业就可能缺乏吸引力。市场处于稳定期或处于萎缩状态，行业生产能力还在继续扩大，或固定成本高、退出障碍大，竞争者投资太多不愿离去……这样的环境容易诱发价格战、促销战或广告战，企业将被迫不断推出新产品、新款式应对竞争。（二）新进入者的威胁新进入者也是新竞争者。上一页下一页返回第一节行业分析与一般竞争战略它们给一个行业带来新的产能、资源，要求市场重新“洗牌”，对行业秩序和现有企业形成冲击，甚至导致价格下降，影响行业的盈利水平。新进入者的威胁大小，取决于进入障碍和退出障碍。一个行业进入障碍高、退出障碍低，新竞争者就不易进入，经营不善的企业也方便退出，留下的企业能有较高且稳定的收益。一个行业退出障碍高、进入障碍也高，潜在收益虽高，风险也大。因为新进入者虽不易进入，经营不善的企业也难以退出，会留在行业里继续“拼搏”。一个行业进入障碍、退出障碍都低，可以获得较低但稳定的收益。上一页下一页返回第一节行业分析与一般竞争战略一个行业进入障碍低而退出障碍高，新竞争者容易进入，形势看好或有其他的意外吸引，容易招来大量的竞争者；一旦风云突变、环境恶化又难以撤离，风险较大且收益较低。（三）替代品的威胁替代品是与现有产品功能类似、用途相近的不同产品。一般来说，替代品进入市场，会迫使现有产品的价格下降。替代品的价格越有吸引力，对行业构成的威胁也越大。为了抵制替代品的威胁，行业往往采取集体行动，如改进质量、提高营销效能等。分析与替代品的竞争关系，需要结合产品生命周期，尤其是所处生命周期阶段与发展方向。上一页下一页返回第一节行业分析与一般竞争战略许多替代品是新技术的产物，是社会发展的必然，如数码相机替代胶片相机。顽固坚持老技术和不合时宜的老产品，终究会被市场所淘汰。（四）购买者的讨价还价能力购买者位于一个行业的下游。他们总是希望压低价格，对质量、服务提出更高的要求，设法使供应商之间相互竞争。作为一种重要的竞争力量，购买者不仅影响一个企业，也影响整个行业的盈利水平。购买者集中，或组织化程度高，或该采购在买方成本中占较大比重，或行业提供的产品难以差异，或买方转换成本低，或买方由于单位盈利低而对价格敏感，或买方有可能后向一体化，购买者一方的讨价还价能力都会增强。上一页下一页返回第一节行业分析与一般竞争战略企业要设法找出讨价还价能力更弱或转换成本最高的购买者，借以增强竞争优势。从根本上说，提供购买者无法拒绝的优质产品、著名品牌以占领市场，是最好的办法。（五）供应商的讨价还价能力供应商位于一个行业的上游，为下游行业、厂商提供经营所需的人、财、物和其他资源。供应商提高价格或降低质量，或减少供应，都会对作为购买者的企业产生一定的影响。上一页下一页返回第一节行业分析与一般竞争战略一般来说，如果供应商阵营由少数几家公司控制，或没有替代品能与供应商的产品竞争，或作为购买者的企业不是其重要主顾，或供应商产品是购买者不可或缺的重要投入，或供应者阵营的产品存在差异以及供应商阵营容易前向一体化，供应商方面就有更强的竞争能力。如果存在上述一种或几种情况，购买者及所在行业就很难在购买条件上与之讨价还价。与行业、企业面对购买者的情况一样，供应商讨价还价能力也会变化。企业可审时度势，通过战略选择改善环境。上一页下一页返回第一节行业分析与一般竞争战略二、选择一般竞争战略用波特“五力模型”分析了行业竞争环境后，企业就清楚自己在行业中所处的地位，再结合自身企业的资源和优势劣势，企业或相关战略业务单位就可以选择自己的一般竞争战略。一般竞争战略分为成本领先战略、差异化战略和集中化战略三种。（一）成本领先战略成本领先战略也称为低成本战略，是指企业通过有效途径降低成本，使企业的全部成本低于竞争对手的成本，甚至是在同行业中最低的成本，从而获取竞争优势的一种战略。上一页下一页返回第一节行业分析与一般竞争战略根据企业获取成本优势的方法不同，成本领先战略可概括为如下几种主要类型：①简化产品型成本领先战略，就是使产品简单化，即将产品或服务中添加的花样全部取消。②改进设计型成本领先战略；③材料节约型成本领先战略；④人工费用降低型成本领先战略；⑤生产创新及自动化型成本领先战略；成本领先战略的适用条件与组织要求：①现有竞争企业之间的价格竞争非常激烈；②企业所处产业的产品基本上是标准化或者同质化的；③实现产品差异化的途径很少；④多数顾客使用产品的方式相同；⑤消费者的转换成本很低；⑥消费者具有较大的降价谈判能力。上一页下一页返回第一节行业分析与一般竞争战略企业实施成本领先战略，除具备上述外部条件之外，企业本身还必须具备如下技能和资源：①持续的资本投资和获得资本的途径；②生产加工工艺技能；③认真的劳动监督；④设计容易制造的产品；⑤低成本的分销系统。采用成本领先战略的收益在于：①抵挡住现有竞争对手的对抗；②抵御购买商讨价还价的能力；③更灵活地处理供应商的提价行为；④形成进入障碍；⑤树立与替代品的竞争优势。采用成本领先战略的风险主要包括：①降价过度引起利润率降低；②新加入者可能后来居上；③丧失对市场变化的预见能力；④技术变化降低企业资源的效用；⑤容易受外部环境的影响。上一页下一页返回第一节行业分析与一般竞争战略（二）差异化战略所谓差异化战略，是指为使企业产品与竞争对手产品有明显的区别，形成与众不同的特点而采取的一种战略。这种战略的核心是取得某种对顾客有价值的独特性。1．差异化战略实现的途径企业要突出自己产品与竞争对手之间的差异性，主要有四种基本的途径：（1）产品差异化战略。产品差异化的主要因素有特征、工作性能、一致性、耐用性、可靠性、易修理性、式样和设计。（2）服务差异化战略。上一页下一页返回第一节行业分析与一般竞争战略服务的差异化主要包括送货、安装、顾客培训、咨询服务等因素。（3）人事差异化战略。训练有素的员工应能体现出下面的六个特征：胜任、礼貌、可信、可靠、反应敏捷、善于交流。（4）形象差异化战略。2．差异化战略的适用条件与组织要求（1）可以有很多途径创造企业与竞争对手产品之间的差异，并且这种差异被顾客认为是有价值的。（2）顾客对产品的需求和使用要求是多种多样的，即顾客需求是有差异的。上一页下一页返回第一节行业分析与一般竞争战略（3）采用类似差异化途径的竞争对手很少，即真正能够保证企业是“差异化”的。（4）技术变革很快，市场上的竞争主要集中在不断地推出新的产品特色。除上述外部条件之外，企业实施差异化战略还必须具备如下内部条件：①具有很强的研究开发能力，研究人员要有创造性的眼光；②企业具有以其产品质量或技术领先的声望；③企业在这一行业有悠久的历史或吸取其他企业的技能并自成一体；④很强的市场营销能力；⑤研究与开发、产品开发以及市场营销等职能部门之间要具有很强的协调性；上一页下一页返回第一节行业分析与一般竞争战略⑥企业要具备能吸引高级研究人员、创造性人才和高技能职员的物质设施；⑦各种销售渠道强有力的合作。3．差异化战略的收益与风险1）实施差异化战略的意义（1）建立起顾客对企业的忠诚。（2）形成强有力的产业进入障碍。（3）增强了企业对供应商讨价还价的能力。这主要是由于差异化战略提高了企业的边际收益。（4）削弱购买商讨价还价的能力。上一页下一页返回第一节行业分析与一般竞争战略企业通过差异化战略，使得购买商缺乏与之可比较的产品选择，降低了购买商对价格的敏感度。另一方面，通过产品差异化使购买商具有较高的转换成本，使其依赖于企业。（5）由于差异化战略使企业建立起顾客的忠诚，所以这使得替代品无法在性能上与之竞争。2）差异化战略包含的风险（1）可能丧失部分客户。如果采用成本领先战略的竞争对手压低产品价格，使其与实行差异化战略的厂家的产品价格差距拉得很大，在这种情况下，用户为了大量节省费用，放弃取得差异的厂家所拥有的产品特征、服务或形象，转而选择物美价廉的产品。上一页下一页返回第一节行业分析与一般竞争战略（2）用户所需的产品差异的因素下降。当用户变得越来越老练时，对产品的特征和差别体会不明显时，就可能发生忽略差异的情况。（3）大量的模仿缩小了感觉得到的差异。特别是当产品发展到成熟期时，拥有技术实力的厂家很容易通过逼真的模仿，减少产品之间的差异。（4）过度差异化。（三）集中化战略集中化战略也称为聚焦战略，是指企业或事业部的经营活动集中于某一特定的购买者集团、产品线的某一部分或某一地域市场上的一种战略。上一页下一页返回第一节行业分析与一般竞争战略这种战略的核心是瞄准某个特定的用户群体，某种细分的产品线或某个细分市场。具体来说，集中化战略可以分为产品线集中化战略、顾客集中化战略、地区集中化战略、低占有率集中化战略。1．集中化战略的适用条件、收益与风险下列四种条件，采用集中化战略是适宜的：①具有完全不同的用户群，这些用户或有不同的需求，或以不同的方式使用产品。②在相同的目标细分市场中，其他竞争对手不打算实行重点集中战略。③企业的资源不允许其追求广泛的细分市场。上一页下一页返回第一节行业分析与一般竞争战略④行业中各细分部门在规模、成长率、获利能力方面存在很大差异，致使某些细分部门比其他部门更有吸引力。集中化战略的收益主要表现在：①集中化战略便于集中使用整个企业的力量和资源，更好地服务于某一特定的目标。②将目标集中于特定的部分市场，企业可以更好地调查研究与产品有关的技术、市场、顾客以及竞争对手等各方面的情况，做到“知彼”。③战略目标集中明确，经济效果易于评价，战略管理过程也容易控制，从而带来管理上的简便。上一页下一页返回第一节行业分析与一般竞争战略集中化战略的风险主要表现在：①由于企业全部力量和资源都投入了一种产品或服务或一个特定的市场，当顾客偏好发生变化，技术出现创新或有新的替代品出现时，就会发现这部分市场对产品或服务需求下降，企业就会受到很大的冲击。②竞争者打入了企业选定的目标市场，并且采取了优于企业的更集中化的战略。③产品销量可能变小，产品要求不断更新，造成生产费用的增加，使得采取集中化战略的企业成本优势得以削弱。上一页返回第二节竞争者分析一、识别竞争者对于企业竞争者，可以从不同的角度划分竞争者的类型。1．从行业角度对竞争者分类从行业的角度来看，企业的竞争者可以分为三类，即行业内部现有厂商、潜在加入者、替代品厂商。1）行业内部现有厂商行业内部现有厂商指本行业内现有的与企业生产同样产品的其他厂家，这些厂家是企业的直接竞争者。通常情况下，同行业中现有厂商以价格、质量、服务、广告等方式展开竞争，争夺市场资源。下一页返回第二节竞争者分析一般同行业中的企业越多，单个企业所占有的市场份额就越低，行业的竞争激烈程度就越高。在大多数行业中，为了增加企业竞争力，企业会采取各种不同的发展战略，必然会对其他企业产生较大的影响，因此，现有厂商之间的竞争时有发生。一般而言，行业内现有厂商的竞争往往会表现为五种基本状态。（1）完全垄断。完全垄断是指以一定地理范围内某一行业只有一家公司供应产品或服务。完全垄断可能有规章法令专利权许可证，规模经济或其他因素造成在西方国家完全垄断可分为政府垄断和私人垄断两种形式。在私人垄断条件下，由于没有竞争者，企业会抬高商品价格，少做或不做广告，并提供最低限度的服务。上一页下一页返回第二节竞争者分析（2）完全寡头垄断。寡头垄断是指某一行业被少数几家大公司提供的产品或服务占据绝大部分市场，并相互竞争。寡头垄断可分为完全寡头垄断和不完全寡头垄断。完全寡头垄断，也称为无差别寡头垄断，指某一行业少数几家大公司提供产品或服务占据市场的绝大部分，并且顾客认为各公司产品没有差别，对不同产品无特殊爱好。在完全寡头垄断条件下，寡头垄断企业调整商品价格，会引起竞争者的强烈反应，导致每一个企业只能按照行业的现行价格水平定价，竞争的主要手段是改进管理、降低成本、增加服务。（3）不完全寡头垄断。上一页下一页返回第二节竞争者分析不完全寡头垄断也称为差别寡头垄断，指某一行业内少数几家大公司提供的产品或服务占据绝大部分市场，而且顾客认为各公司的产品在质量、性能、款式或服务方面存在差异，对某些产品形成特殊偏好，其他品牌不能替代。西方国家的汽车、飞机、计算机、手机等行业多为不完全寡头垄断，顾客愿意以高于同类产品的价格购买自己所喜爱的品牌。不完全寡头垄断产业可以制定较高的价格以增加盈利，竞争的焦点是在产品的特色上寻求领先。（4）完全竞争。完全竞争指某一行业内有许多卖主且相互之间产品没有差别。上一页下一页返回第二节竞争者分析完全竞争大多存在于同质产品市场（如食盐、农产品、日用品等），买卖双方都只能按照供求关系确定的现行市场价格来，买卖商品都是价格的接受者，而不是价格的决定者。企业竞争战略的焦点是降低成本、增加服务，并争取通过产品开发扩大与竞争品牌的差别，或通过广告塑造产品形象，造成顾客的心理差别。（5）垄断竞争，是指某一行业内有许多卖主且相互之间的产品在质量、性能、款式和服务方面有差别，顾客对某些产品有特殊偏好，不同的卖主以产品的差异性吸引顾客从而开展竞争。企业竞争的焦点是扩大本企业品牌与竞争品牌的差异，突出特色，更好地满足目标市场需求以获得溢价，在垄断竞争条件下企业价格变动不会引起竞争者强烈反应。上一页下一页返回第二节竞争者分析2）潜在加入者当市场中某一行业前景乐观，有利可图时，会引来新的竞争企业加入到这个行业中，使该行业增加新的生产能力，并要求重新瓜分市场份额和主要资源。另外，某些多元化经营的大型企业还经常利用其资源优势从一个行业侵入另一个行业。新企业的加入，将可能导致产品价格下降、利润减少。一般来说，潜在加入者对行业内已有企业的威胁程度大小，主要取决于该行业的进入壁垒和现有企业的反应程度。如果进入该行业壁垒障碍很大，现有竞争对手反应激烈，则潜在加入者进入该行业，瓜分市场份额的机会就少。3）替代品厂商上一页下一页返回第二节竞争者分析与某一产品具有相同功能、能满足同一需求的不同性质的其他产品，属于替代品。随着科学技术的发展，替代品将越来越多，某一行业的所有企业都将面临与生产替代品的其他行业的企业进行竞争。替代品的吸引力越大，则企业所要承受的竞争压力就越大。替代品厂商竞争力量通常表现为三个方面。（1）愿望竞争力量。愿望竞争力量指提供不同产品以满足不同需求的替代竞争力量。（2）平行竞争力量。平行竞争力量指提供能满足同一种需求的不同产品的替代品竞争力量。上一页下一页返回第二节竞争者分析（3）产品形式竞争力量与品牌竞争力量。产品形式竞争力量指生产同种产品，但规格、型号、款式不同的替代品竞争力量；产品品牌竞争力量指产品相同，规格、型号等也相同，但品牌不同的替代竞争力量。显然这两种替代竞争力量来自同行业，市场竞争十分激烈。因此，为了减少替代品竞争力量的威胁，企业要广义地正确认识替代品。同时，企业必须注重采取产品质量改进、营销努力、提供更大的产品有效性等措施，以改善行业整体竞争环境，从而从根本上提高企业的竞争力。2．从市场角度对竞争者分类从市场方面看，企业的竞争者可以划分为四种类型。上一页下一页返回第二节竞争者分析1）品牌竞争者企业把同一行业中以相似的价格向相同的顾客提供类似产品或服务的其他企业称为品牌竞争者。品牌竞争者生产的产品相互替代性较高，因而竞争非常激烈，培养顾客品牌忠诚度已经成为品牌竞争者争夺顾客的重要手段之一。2）行业竞争者企业把提供同种或同类产品，但规格、型号、款式不同的企业称为行业竞争者。所有同行业的企业之间存在彼此争夺市场的竞争关系，如家用空调与中央空调的厂家，生产高档汽车与生产中档汽车的厂家之间的关系。上一页下一页返回第二节竞争者分析3）需要竞争者提供不同种类的产品，但满足和实现消费者同种需要的企业称为需要竞争者。4）消费竞争者提供不同产品，满足消费者的不同愿望，但目标消费者相同的企业称为消费竞争者。3．从竞争地位角度对竞争者分类从企业所处的竞争地位来看，企业竞争者可以划分为四种类型。1）市场主导者上一页下一页返回第二节竞争者分析市场主导者指在某一行业的产品市场上占有最大市场份额的企业，如宝洁公司是日化用品市场的领导者，可口可乐公司是软饮料市场的领导者等。市场领导者通常在产品开发、价格变动、分销渠道、促销力量等方面处于主宰地位，占有最大的市场份额，其营销行为会对市场产生很大的影响。市场领导者的地位是在竞争中形成的，但不是固定不变的。2）市场挑战者市场挑战者指在行业中处于次要地位（第二、第三甚至更低地位）的企业，如富士是摄影市场的挑战者，高露洁是日化用品市场的挑战者，百事可乐是软饮料市场的挑战者等。上一页下一页返回第二节竞争者分析市场挑战者同样具有较强的竞争优势，有能力向市场领导者发起挑战，往往试图通过主动竞争扩大市场份额，提高市场地位，争取取代市场领导者的地位。3）市场跟随者市场跟随者指在行业中居于次要地位，并安于次要地位，在战略上追随市场主导者的企业。在现实市场中存在大量的追随者。市场追随者的最主要特点是跟随，它们往往不可能以自己的行为去影响市场的发展趋势，只能跟随市场竞争力强的企业去开展经营活动。在技术方面，它不做新技术的开拓者和率先使用者，而是做学习者和改进者。上一页下一页返回第二节竞争者分析在营销方面，它不做市场培育的开路者，而是“搭便车”，以减少风险和降低成本。市场追随者通过观察、学习、借鉴、模仿市场领导者的行为，不断提高自身技能，不断发展壮大。4）市场补缺者市场补缺者多是行业中相对较弱小的一些中小企业，它们专注于市场上被大企业忽略的某些细小部分，在这些小市场上通过专业化经营来获取最大限度的收益，在大企业的夹缝中求得生存和发展。市场补缺者通过生产和提供某种具有特色的产品和服务，赢得发展的空间，从而获得经营上的成功。上一页下一页返回第二节竞争者分析综上所述，企业应从不同的角度，识别自己的竞争对手，关注竞争形势的变化，以更好地适应和赢得竞争。二、判定竞争者的战略和目标（一）判定竞争者的战略战略群体指在某特定行业内推行相同战略的一组公司。战略的差别表现在产品线、目标市场、产品档次、性能、技术水平、价格、服务、销售范围等方面。公司最直接的竞争者是那些处于同一行业同一战略群体的公司。参与竞争的企业必须不断地观察竞争者的战略而修改自己的战略。上一页下一页返回第二节竞争者分析1．不同战略群体的进入与流动障碍不同比如，某公司在产品质量、声誉和纵向一体化方面缺乏优势，则进入低价格、中等成本的战略群体较为容易，而进入高价格、高质量、低成本的战略群体较为困难。2．同一战略群体内的竞争最为激烈处于同一战略群体的公司在目标市场、产品类型、质量、功能、价格、分销渠道和促销战略等方面几乎无差别，任一公司的在竞争战略都会受到其他公司的高度关注并在必要时做出强烈反应。3．不同战略群体之间存在现实或潜在的竞争上一页下一页返回第二节竞争者分析不同战略群体的顾客会有交叉。比如，中低收入、中收入、高收入顾客都可能购买苹果手机。而每个战略群体都试图扩大自己的市场，涉足其他战略群体的领地，在企业实力相当和流动障碍小的情况下尤其如此。（二）判定竞争者的目标竞争者的最终目标当然是追逐利润，但是每个公司对长期利润和短期利润的重视程度不同，对利润满意水平的看法不同。有的企业追求利润“最大化”目标，不达最大，决不罢休；有的企业追求利润“满足”目标，达到预期水平就不会再付出更多努力。上一页下一页返回第二节竞争者分析具体的战略目标有多种多样，如获利能力、市场占有率、现金流量、成本降低、技术领先、服务领先等，每个企业有不同的侧重点和目标组合。了解竞争者的战略目标及其组合可以判断他们对不同竞争行为的反应。竞争者的目标由多种因素确定，包括企业的规模、历史、经营管理状况、经济状况等。三、评估竞争者的实力和反应（一）评估竞争者的优势与劣势竞争者能否执行和实现战略目标，取决于资源和能力。上一页下一页返回第二节竞争者分析阿瑟·德·科特尔咨询公司把企业在目标市场的竞争地位分为以下六种：①主宰型。这类公司控制着其他竞争者的行为，有广泛的战略选择余地。②强壮型。这类公司可以采取不会危及其长期地位的独立行动，竞争者的行为难以撼动其长期地位。③优势型。这类公司在特定战略中有较多的力量可以利用，有较多机会改善其战略地位。④防守型。这类公司的经营状况令人满意，但它在主宰型企业的控制下生存，改善其地位的机会很少。⑤虚弱型。这类公司的经营状况不能令人满意，但仍然有改善的机会，不改变就会被迫退出市场。⑥难以生存型。这类公司经营状况很差且没有改善的机会。评估竞争者的步骤如下：上一页下一页返回第二节竞争者分析（1）收集信息。收集竞争者业务上最新的关键数据，主要有销售量、市场份额、心理份额、情感份额、毛利、投资报酬率、现金流量、新投资、设备能力利用等。其中，“心理份额”指回答“举出这个行业中你首先想到的一家公司”这个问题时，所提到竞争者的顾客在全部顾客中的比例。“情感份额”指回答“举出你最喜欢购买其产品的一家公司”这一问题时，所提到竞争者的顾客在全部顾客中的比例。收集信息的方法是査找第一手资料和向顾客、供应商及中间商调研得到第一手资料。（2）分析评价。根据所得资料综合分析竞争者的优势与劣势，如表7-1所示。上一页下一页返回第二节竞争者分析表7-1中，公司要求顾客在五个属性上对三家主要竞争者做出评价。评价结果是：竞争者A的产品知名度和质量都是最好的，但是在技术服务和企业形象方面逊色一些，导致情感份额下降。竞争者B的产品知名度和质量都不及A，但是在技术服务和企业形象方面优于A，使情感份额达到最大。公司在技术服务和企业形象方面可以攻击品牌A，在许多方面都可以进攻品牌C，竞争者B的劣势不明显。表7-1中，5、4、3、2、1分别表示优秀、良好、中等、较差和差。（3）定点超越。战胜竞争者以扩大市场份额的方法是定点超越。定点超越指找出竞争者在管理和营销方面的最好做法作为基准，然后加以模仿、组合和改进，力争超过竞争者。上一页下一页返回第二节竞争者分析定点超越的步骤为：①确定定点超越项目；②确定衡量关键绩效的变量；③确定最佳级别的竞争者；④衡量最佳级别竞争者的绩效；⑤衡量公司绩效；⑥制定缩小差距的计划和行动；⑦执行和监测结果。在定点超越中，公司必须确定定点超越的对象，即“最好实践”的公司。方法是调查客户、供应商和分销商，请他们对“最好实践”的公司加以排序；也可以询问咨询公司，其可能有“最好实践”公司的档案。公司定点超越应当集中在影响顾客满意度和成本的关键任务上。（二）了解竞争者的反应模式了解竞争者的经营哲学、内在文化、主导信念和心理状态可以预测它对各种竞争行为的反应。竞争中常见的反应模式有以下四种。上一页下一页返回第二节竞争者分析（1）从容型竞争者。指对某些特定的攻击行为没有迅速反应或强烈反应。可能原因是：认为顾客忠诚度高，不会转移购买；认为该攻击行为不会产生大的效果；它们的业务需要收割榨取；反应迟钝；缺乏做出反应所必需的资金条件等。（2）选择型竞争者。指只对某些类型的攻击做出反应，而对其他类型的攻击无动于衷。了解竞争者会在哪些方面做出反应有利于企业选择最为可行的攻击类型。（3）凶狠型竞争者。指对所有的攻击行为都做出迅速而强烈的反应。这类竞争者意在警告其他企业最好停止任何攻击。上一页下一页返回第二节竞争者分析（4）随机型竞争者。指对竞争攻击的反应具有随机性，有无反应和反应强弱无法根据其以往的情况加以预测，许多小公司属于此类竞争者。（三）竞争平衡的影响因素竞争平衡状态指同行业竞争的激烈程度，即各企业是和平共处还是激烈争斗。如果相对和平共处，则视为竞争的相对平衡；反之视为相对不平衡。布鲁斯•亨德森认为，竞争平衡状态取决于影响竞争的因素多少。（1）竞争能力均势。上一页下一页返回第二节竞争者分析竞争能力均势指竞争者的产品、经营条件、规模和实力相同或相近。竞争者之间的竞争能力处于均势，竞争就是不平衡的，易于发生无休止的冲突。如果有一家公司首先降低了价格，竞争平衡就会被打破，价格战就会经常地爆发。（2）竞争关键因素数量。如果决定竞争胜负的关键因素只有一个或者少数几个，就不易实现竞争平衡。产品成本的差异由规模效益、先进技术和其他因素组成，首先取得成本突破的公司会降价竞争，夺取其他公司的市场份额。在这些行业中，成本突破易于经常性地引发价格战。如果决定竞争胜负的关键因素多，在这种情况下比较容易实现竞争平衡。上一页下一页返回第二节竞争者分析各企业都有自己的细分市场，在产品质量、性能、款式、档次、服务等方面具有某些优势与其他竞争者形成差异以吸引特定顾客，易于和平共处。因此，决定竞争胜负的关键因素越多，能够共存的竞争者数量就越多；反之越少。如果关键因素只有一个，能够共存的竞争者也不过两三个。（3）竞争者市场份额之比。任何两个竞争者之间的市场份额之比为2∶1时，可能是平衡点。任一竞争者提高或降低市场份额可能既不实际也无利益，增加促销和分销成本会得不偿失。上一页下一页返回第二节竞争者分析四、进攻与回避对象的选择了解竞争者以后，企业要确定与谁展开最有力的竞争。企业要攻击的竞争者不外乎下列三类之一。（一）强竞争者与弱竞争者攻击弱竞争者在提高市场占有率的每个百分点方面所耗费的资金和时间较少，但能力提高和利润增加也较少。攻击强竞争者可以提高自己的生产、管理和促销能力，更大幅度地扩大市场占有率和利润水平。（二）近竞争者和远竞争者多数公司重视同近竞争者对抗并力图摧毁对方，但是竞争胜利可能招来更难对付的竞争者。上一页下一页返回第二节竞争者分析（三）“好”竞争者与“坏”竞争者“好”竞争者的特点是：遵守行业规则；对行业增长潜力提出切合实际的设想；按照成本合理定价；喜爱健全的行业，把自己限制在行业的某一部分或某一细节市场中，推动他人降低成本，提高差异化；接受为他们的市场份额和利润规定的大致界限。“坏”竞争者的特点：是违反行业规则；企图靠花钱而不是靠努力去扩大市场份额；敢于冒大风险；生产能力过剩仍然继续投资。总之他们打破了行业平衡。公司应支持好的竞争者，攻击坏的竞争者。上一页下一页返回第二节竞争者分析更重要的是，竞争者的存在会给公司带来一些战略利益，如增加总需求，导致产品更多的差别，为效率较低的生产者提供了成本保护伞，分摊市场开发成本，服务于吸引力不大的细分市场，减少了违背反托拉斯法的风险等。上一页返回第三节基于竞争地位的竞争战略选择一、市场领导者战略市场领导者只占有最大的市场份额，在价格变化、新产品开发、分销渠道建设和促销战略等方面对本行业其他公司起着领导作用的公司。占据着市场领导者地位的公司常常成为众矢之的。要击退其他公司的挑战，保持第一位的优势，必须从三个方面努力，即扩大总需求、保护现有市场份额、扩大市场份额。（一）扩大总需求市场领导者占有的市场份额最大，在市场总需求扩大时受益最多。扩大总需求的途径有开发产品的新用户、寻找产品的新用途和增加顾客使用量等。下一页返回第三节基于竞争地位的竞争战略选择1．开发新用户1）转变未使用者转变未使用者，即说服那些尚未使用本行业产品的人开始使用，把潜在顾客转变为现实顾客。2）进入新的细分市场新的细分市场指该细分市场的顾客使用本行业产品，但是不使用其他细分市场的同类产品和品牌。企业在原细分市场的需求饱和后可设法进入新的细分市场，扩大原有产品的适用范围，说服新细分市场的顾客使用本产品。上一页下一页返回第三节基于竞争地位的竞争战略选择3）地理扩展地理扩展指寻找尚未使用本产品的地区，开发新的地理市场。2．寻找新用途寻找新用途指在产品原有用途之外找出新用途或新使用方法以增加销售量。3．增加使用量（1）提高使用频率。企业应设法促使顾客更频繁地使用产品。（2）增加每次使用量。企业可以设法促使顾客增加每次使用量以扩大产品销量。上一页下一页返回第三节基于竞争地位的竞争战略选择（3）增加使用场所。（4）及时更换超过保质期或使用期的产品。有的顾客由于节约或者疏忽而继续使用超过保质期或使用期的产品，不仅影响使用效果还影响健康，同时也减少了企业的产品销量。企业可以通过及时提醒顾客更换产品来扩大市场需求，如提醒顾客注意产品的首次使用时间和应当更换的时间；提醒顾客注意产品当前的性能状况。（二）保护现有市场份额占据市场领导者地位的公司在力图扩大市场总需求的同时，还必须时刻注意保护自己的现有业务免遭竞争者入侵。上一页下一页返回第三节基于竞争地位的竞争战略选择最好的防御方法是发动最有效的进攻，不断创新，永不满足，掌握主动，在新产品开发、成本降低、分销渠道建设和顾客服务方面成为行业先驱，持续增加竞争效益和顾客让渡价值。防守战略的基本目标是减少受到攻击的可能性，或将进攻目标引到威胁较小的区域并设法减弱进攻的强度。保护市场份额主要的防御战略有以下六种。1．阵地防御阵地防御是指围绕企业目前的主要产品和业务建立牢固的防线，根据竞争者在产品、价格、渠道和促销方面可能采取的进攻战略而制定自己的预防性营销战略，并在竞争者发起进攻时坚守原有的产品和业务阵地。上一页下一页返回第三节基于竞争地位的竞争战略选择阵地预防是防御的基本形式，是静态的防御，在许多情况下是有效的、必要的，但是单纯依赖这种防御则是一种“市场营销近视症”。企业更重要的任务是技术更新、新产品开发和扩展业务领域。海尔集团没有局限于赖以起家的冰箱市场，而是积极从事多元化经营，开发了空调、彩电、洗衣机、计算机、微波炉、干衣机等一系列产品，成为我国电器行业的著名品牌。2．侧翼防御侧翼防御是指企业在自己主阵地的侧翼建立辅助阵地以保卫自己的周边和前沿，并在必要时作为反攻基地。上一页下一页返回第三节基于竞争地位的竞争战略选择3．以攻为守以攻为守是指在竞争对手尚未构成严重威胁或在向本企业采取进攻行动前抢先发起攻击以削弱或和挫败竞争对手。这是一种先发制人的防御，公司应正确的判断何时发起进攻效果最佳，以免贻误战机。4．反击防御反击防御是指市场领导者受到竞争者攻击后采取反击措施。要注意选择反击的时机，可以迅速反击，也可以延迟反击，弄清竞争者发动攻击的意图、战略、效果和其薄弱环节后再实施反击，不打无把握之仗。反击战略主要有以下几方面。上一页下一页返回第三节基于竞争地位的竞争战略选择（1）正面反击。即与对手采取相同的竞争措施，迎击对方的正面攻击。如果对手开展大幅度降价和大规模促销等活动，市场领导者凭借雄厚的资金实力和卓越的品牌声誉以牙还牙地采取降价和促销活动可以有效地击退对手。（2）攻击侧翼。即选择对手的薄弱环节加以攻击。（3）钳形攻势。即同时实施正面攻击和侧翼攻击。（4）退却反击。即在竞争者发动进攻时我方先从市场退却，避免正面交锋的损失，待竞争者放松进攻或麻痹大意时再发动进攻，收复市场，以较小的代价取得较大的战果。上一页下一页返回第三节基于竞争地位的竞争战略选择（5）围魏救赵。即在对方攻击我方主要市场区域时攻击对方的主要市场区域，迫使对方撤销进攻以保卫自己的大本营。5．机动防御机动防御是指市场领导者不仅要固守现有的产品和业务，还要扩展到一些有潜力的新领域，以作为将来防御和进攻的中心。6．收缩防御收缩防御是指企业主动从实力较弱的领域撤出，将力量集中于实力较强的领域。当企业无法坚守所有的市场领域，并且由于力量过于分散而降低资源效益的时候，可采取这种战略。其优点是在关键领域集中优势力量，增强竞争力。上一页下一页返回第三节基于竞争地位的竞争战略选择（三）扩大市场份额一般而言，如果单位产品价格不降低且经营成本不增加，企业利润会随着市场份额的扩大而提高。但是，切不可认为市场份额提高就会自动增加利润，还应考虑以下三个因素。1．经营成本许多产品往往有这种现象：当市场份额持续增加而未超出某一限度的时候，企业利润会随着市场份额的提高而提高；当市场份额超过某一限度仍然继续增加时，经营成本的增加速度就大于利润的增加速度，企业利润会随着市场份额的提高而降低，其主要原因是用于是提高市场份额的费用增加。上一页下一页返回第三节基于竞争地位的竞争战略选择如果出现这种情况，则市场份额应保持在该限度以内，市场领导者的战略目标应是增加利润而不是扩大市场份额。图7-2是一个假设的例子，说明当某产品的市场份额持续增长而未超出50%的时候，利润也同步提高；超出50%以后，利润会随着市场份额的增加而降低。因此，市场份额保持在50%为最佳。2．营销组合如果企业实行了错误的营销组合战略，比如过分地降低商品价格，过高地支出公关费、广告费、渠道拓展费、销售员和营业员奖励费等促销费用，承诺过多的服务项目导致服务费大量增加等，则市场份额的提高反而会造成利润下降。上一页下一页返回第三节基于竞争地位的竞争战略选择3．反垄断法为了保护自由竞争，防止出现市场垄断，许多国家的法律规定，当某一公司的市场份额超出某一限度时，就要强行将其分解为若干个相互竞争的小公司。西方国家的许多著名公司都曾经因为触犯这条法律而被分解，微软公司也曾引起反垄断诉讼。如果占据市场领导者地位的公司不想被分解，就要在自己的市场份额接近于临界点时主动加以控制。二、市场挑战者战略市场挑战者指在行业中占据第二位及以后位次，有能力对市场领导者和其他竞争者采取攻击行动，希望夺取市场领导者地位的公司。上一页下一页返回第三节基于竞争地位的竞争战略选择（一）确定战略目标与竞争对手军事上的“目标原则”主张：每次军事行动必须指向一个明确的、决定性的和可以达到的目标。大多数市场挑战者的目标是增加自己的市场份额和利润，减少竞争对手的市场份额，战略目标与所要进攻的竞争对手直接相关。1．攻击市场领导者这一战略风险大，潜在利益也大。当市场领导者在其目标市场的服务效果较差而令顾客不满或对某个较大的细分市场未给予足够关注的时候，采用这一战略带来的利益更为显著。上一页下一页返回第三节基于竞争地位的竞争战略选择2．攻击规模相当的公司攻击规模相当的公司也有一定的风险。为了增加取胜的把握，应当在规模相当的公司中选择攻击那些经营不佳、资金不足的公司。如果竞争者在满足消费者需求及产品创新能力方面有缺陷，就可作为攻击对象。3．攻击规模较小的公司攻击规模较小的公司取胜把握较大，选择攻击规模较小、经营不善、资金缺乏的公司取胜把握更大。这种情况在我国比较普遍，许多实力雄厚、管理有方的外国独资和合资企业一进入市场就击败了当地资金不足、管理混乱的弱小企业。上一页下一页返回第三节基于竞争地位的竞争战略选择（二）选择进攻战略选择进攻战略应遵循“密集原则”，即把优势兵力集中在关键的时刻和地点，以达到决定性胜利的目的。1．正面进攻正面进攻是想竞争对手的强项而不是弱项发起进攻。比如，以更好的产品、更低的价格、更大规模的广告攻击竞争对手的拳头产品。决定正面攻击胜负的是“实力原则”，即享有较大资源（人力、财力和物力）的一方将取得胜利。当进攻者比竞争对手拥有更大的实力和持久力时才能采取这种战略。降低价格是一种有效的正面进攻战略，如果让顾客相信进攻者的产品同竞争对手相同但价格更低，这种进攻就会取得成功。上一页下一页返回第三节基于竞争地位的竞争战略选择要使降价竞争得以持久并且不惜损伤自己的元气，必须大量进行降低生产成本的研究。如果防守者具有某些防守优势，比如在某市场上有较高的声誉、广泛的销售网络、牢固的客户关系等，则实力原则不一定奏效，资源上略占优势的一方不一定取得胜利。军事信条认为，当对方占有防守优势（如高地或防御工事）时，进攻者必须具有3∶1的优势才有把握取得胜利。2．侧翼进攻侧翼进攻是寻找和攻击竞争对手的弱点。上一页下一页返回第三节基于竞争地位的竞争战略选择寻找竞争对手弱点的主要方法是分析竞争对手在各类产品和各个细分市场上的实力和绩效，把竞争对手实力薄弱或绩效不佳或尚未覆盖而又有潜力的产品和市场作为攻击点和突破口。①分析地理市场，选择竞争对手忽略或绩效较差的区域和产品加以攻击。②分析其余各类细分市场，按照收入水平、年龄、性别、购买动机、产品用途和使用率等因素辨认细分市场并认真研究，选择竞争对手尚未重视或尚未覆盖的细分市场作为攻占的目标。侧翼进攻使各公司的业务更加完整地覆盖了各个细分市场，进攻者较易收到成效，并且避免了守攻双方为争夺同一市场而造成的两败俱伤的局面。上一页下一页返回第三节基于竞争地位的竞争战略选择侧翼进攻指出了营销目的就是发现需要并为之提供服务，成功概率高于正面进攻，特别适用于资源较少的攻击者。3．包抄进攻包抄进攻是在多个领域同时发动进攻以夺取竞争对手的市场。比如向市场提供竞争对手所能提供的一切产品或服务，并且更加质优价廉，同时配合大规模促销。其适用条件是：①通过市场细分未能发现竞争对手忽视或尚未覆盖的细分市场，补缺空档不存在，无法采用侧翼进攻。②与竞争对手相比拥有绝对的资源优势，制定了周密可行的作战方案，相信包抄进攻能够摧毁对手的防线和抵抗意志。4．迂回进攻上一页下一页返回第三节基于竞争地位的竞争战略选择迂回进攻是避开竞争对手的现有业务领域和现有市场，进攻竞争对手尚未涉足的业务领域和市场以壮大自己的实力。这是最间接的进攻战略，主要有三种方法：①多元化的经营与竞争对手现有业务无关联的产品；②用现有产品进入新的地区市场；③用竞争对手尚未涉足的高新技术制造的产品取代现有产品。在高新技术领域实现技术飞跃是最有效的迂回进攻战略，可以避免单纯地模仿竞争者的产品和正面进攻造成的重大损失。公司应致力于开发新一代的技术，时机成熟后就向竞争对手发动进攻，把战场转移到自己已经占据优势的领域中去。5．游击进攻上一页下一页返回第三节基于竞争地位的竞争战略选择游击进攻是向竞争对手的相关领域发动小规模的、断断续续的进攻，逐渐削弱竞争对手，使自己最终夺取永久性的市场领域。游击进攻适用于小公司打击大公司，主要方法是在某一局部市场上有选择地降价、开展短促的密集促销、向对方采取相应的法律行动等。游击进攻能够有效地骚扰对手、消耗对手、牵制对手、误导对手、瓦解对手的士气、打乱对手的战略部署而己方不冒太大的风险。适用条件是对方的损耗将不成比例地大于己方。采取游击进攻必须在开展少数几次主要进攻还是一连串小型进攻之间做出决策，通常认为，一连串小型进攻能够形成累积性的冲击，效果更好。上一页下一页返回第三节基于竞争地位的竞争战略选择三、市场追随者战略市场追随者指那些在产品、技术、价格、渠道和促销等大多数营销战略上模仿或跟随市场领导者的公司。在很多情况下，追随者可让市场领导者和挑战者承担新产品开发、信息搜集和市场开发所需的大量经费，自己坐享其成，减少支出和风险，并避免向市场领导者挑战可能带来的重大损失。许多位居第二及后面的公司往往选择追随而不是挑战。当然，追随者也应当制定有利于自身