2026年10月自考03346项目管理押题及答案（北京）

绝密★启用前2026年10月自考03346项目管理押题及答案（北京）一、单项选择题1．项目区别于日常运作最根本的特征是。（C）A．由多人协作完成B．需要制定计划C．临时性和独特性（一次性）D．需要投入资金2．项目“临时性”的准确含义是。（B）A．项目随时可以取消B．项目有明确的开始和结束时间C．项目团队是临时拼凑的D．项目持续时间很短3．下列最能体现项目“独特性”特征的是。（B）A．项目必须使用新技术B．项目所做的是前所未有的、非常规的工作C．项目只能成功不能失败D．项目没有任何经验可借鉴4．项目生命周期四个阶段的正确顺序是。（D）A．计划、定义、执行、交付B．计划、执行、定义、交付C．定义、执行、计划、交付D．定义、计划、执行、交付5．项目生命周期中，资源（人、财、物）投入水平的一般规律是。（A）A．开始低、执行阶段最高、交付时迅速下降B．各阶段基本保持均衡C．开始时最高、之后递减D．交付阶段投入最高6．在项目生命周期中，不确定性和风险通常。（D）A．各阶段大致相同B．在执行阶段最高C．在项目结束时最高D．在项目开始时最高，随推进而降低7．在项目生命周期中，变更和纠正错误的代价通常。（B）A．始终保持不变B．随着项目推进而显著增大C．在定义阶段最大D．随着项目推进而减小8．下列工作主要发生在项目“定义阶段”的是。（C）A．编制详细进度和预算B．按计划组织实施C．明确项目目标、范围并组建团队D．移交可交付成果9．编制工作分解结构、进度计划、成本预算和风险计划，主要属于生命周期的。（A）A．计划阶段B．定义阶段C．交付阶段D．执行阶段10．与职能经理相比，项目经理通常。（D）A．拥有对各职能部门的直接指挥权B．不承担项目成败责任C．只负责本专业领域的日常工作D．对项目全过程负责但正式直线职权有限，更多依靠影响力11．下列属于“项目”而非常规运作的是。（C）A．日常设备巡检B．流水线装配汽车C．建设一座新的长江大桥D．每月编制工资报表12．项目管理中的工作分解结构、网络计划、预算和挣值控制属于。（B）A．社会文化（软性）维度B．技术（硬性）维度C．战略维度D．政治维度13．战略管理目标应符合SMART特征，其中“M”代表。（B）A．可管理的（Manageable）B．可衡量的（Measurable）C．有意义的（Meaningful）D．现代的（Modern）14．SMART目标特征中，“T”指的是。（C）A．团队导向（Team）B．技术先进（Technology）C．有时间期限（Time-bound）D．可追踪（Trackable）15．组织高层的战略意图与实际被挑选、执行的项目之间缺乏联系所造成的差距，称为。（A）A．项目实施缺口B．范围蔓延C．管理储备D．资源平衡16．同一人员同时被分配到多个项目、频繁切换工作导致效率下降的现象称为。（C）A．资源平滑B．快速跟进C．多任务D．群体盲思17．为满足安全、环保、法规要求而“必须做”的项目属于。（A）A．必需（合规）项目B．研发项目C．运营项目D．战略项目18．直接支持组织战略定位、增强长期竞争优势的项目属于。（B）A．必需项目B．战略项目C．运营项目D．维护项目19．用一组标准（问题清单）对候选项目逐一评价筛选的简单模型是。（A）A．清单（检查清单）模型B．加权评分模型C．净现值模型D．关键路径模型20．为各评价标准设定权重、逐项打分并加权求和以排序项目的方法是。（A）A．加权评分模型B．清单模型C．回收期法D．德尔菲法21．下列属于项目选择财务标准的是。（C）A．战略符合度、品牌、员工发展B．技术能力、组织文化C．净现值、内部收益率、投资回收期D．团队士气、顾客满意22．在其他条件相同时，对投资回收期的判断正确的是。（D）A．回收期只考虑回收后的收益B．回收期与项目优劣无关C．回收期越长越优先D．回收期越短，项目风险越小、越优先23．在折现现金流分析中，折现率越高，未来现金流量折成的现值。（B）A．不变B．越小C．先增大后减小D．越大24．使项目净现值恰好等于零的折现率称为。（A）A．内部收益率（IRR）B．资产负债率C．投资回收期D．成本斜率25．在职能型组织中，项目工作通常。（A）A．由各职能部门分别承担本职能范围内的工作，项目经理权力很小B．实行职能经理与项目经理双重领导C．由独立的项目团队完成D．由专职项目经理统一指挥26．专职项目团队（项目型组织）最突出的优点是。（D）A．资源在部门间共享、成本最低B．不会与母体组织产生矛盾C．成员不脱离专业、技术积累强D．推进快、跨职能协作好、项目经理权力大27．专职项目团队（项目型组织）的主要缺点是。（A）A．资源重复配置、成本高、项目结束后成员缺乏归宿B．项目经理没有任何权力C．对客户响应迟缓D．无法处理跨职能工作28．矩阵型组织结构最本质的特征是成员。（C）A．只接受职能经理领导B．只接受项目经理领导C．同时接受职能经理和项目经理的双重领导D．不接受任何固定领导29．在弱矩阵、平衡矩阵、强矩阵三种形式中，项目经理权力最大的是。（B）A．三者相同B．强矩阵C．平衡矩阵D．弱矩阵30．下列组织结构中，项目经理权力最小、甚至没有专职项目经理的是。（B）A．专职项目团队B．职能型组织C．项目型组织D．强矩阵组织31．矩阵型组织的主要缺点是。（B）A．资源不能共享B．双重领导易产生命令冲突和资源争夺C．无法同时开展多个项目D．专业技术容易荒废32．矩阵型组织相比职能型组织的主要优点是。（A）A．资源可共享并能有效支撑多个跨职能项目B．不需要项目经理C．指挥完全统一、绝无冲突D．成员只向一个上级汇报33．在矩阵型组织中，通常由职能经理主要负责的是。（A）A．由谁来做、怎么做（人员调配与专业技术）B．项目做什么、何时做（目标与进度整合）C．项目交付验收D．项目总体目标设定34．当项目战略重要性高、时间紧、跨职能且独特性强时，较适宜采用。（A）A．专职项目团队或强矩阵B．弱矩阵C．职能型组织D．纯职能分工35．组织成员共同认同的价值观、行为规范和工作方式，称为。（B）A．风险登记册B．组织文化C．责任矩阵D．项目章程36．项目型（专职团队）结构中，项目结束后团队成员常面临的典型问题是。（A）A．缺乏明确的职能归宿（“无家可归”）B．无法接触项目工作C．被职能经理严格控制D．完全没有绩效评价37．项目范围陈述（范围说明书）中，用以标示项目中重要的、持续时间为零的关键检查点的是。（C）A．可交付成果B．技术要求C．里程碑D．工作包38．下列不属于项目范围检查表（范围陈述）内容的是。（A）A．项目成员的薪酬等级B．可交付成果和里程碑C．项目目标D．技术要求、限制和排除39．项目为完成目标而必须产出的有形或无形的产品、服务、文件或成果，称为。（B）A．应急储备B．可交付成果C．时差D．里程碑40．关于里程碑，下列说法正确的是。（C）A．它需要消耗大量资源B．它只能出现在项目结束时C．它是持续时间为零的关键事件或检查点D．它就是一项具体活动41．在未经相应的时间、成本和资源调整及正式审批的情况下，项目范围被不断、不受控制地扩大，称为。（C）A．资源平衡B．快速跟进C．范围蔓延D．风险缓解42．防止范围蔓延最根本、最有效的措施是。（C）A．尽量增加项目成员B．把工期定得越短越好C．项目开始即明确范围并由客户确认，严格执行变更控制D．不与客户沟通需求43．项目优先级矩阵中，“约束（Constrain）”的含义是。（A）A．该维度固定、不可突破B．该维度可以让步、有弹性C．该维度应尽量优化D．该维度不予考虑44．项目优先级矩阵中，“接受（Accept）”的含义是。（A）A．该维度允许让步、保留一定弹性B．该维度绝对固定C．该维度由客户单方面决定D．该维度必须做到最优45．在项目优先级矩阵中，对某维度标注“加强（Enhance）”表示。（D）A．该维度可以完全放弃B．该维度严格固定不变C．该维度无需管理D．在该维度上尽量优化（如尽量降低成本）46．项目优先级矩阵最主要的作用是。（D）A．计算项目关键路径B．分配项目成员薪酬C．确定项目折现率D．在时间、成本、绩效冲突时提供统一的取舍标准47．工作分解结构（WBS）的分解导向是。（B）A．以时间先后为唯一导向B．以可交付成果为导向C．以职能部门为导向D．以项目成员为导向48．WBS最底层、可独立分配责任人并估算工期成本的最小工作单元是。（D）A．可交付成果B．成本基线C．里程碑D．工作包49．WBS分解应遵循的“100%原则”是指。（D）A．成本必须100%用直接成本B．项目必须100%按时完成C．每个工作包必须100%由一人完成D．各子项之和等于父项，既不遗漏也不重复50．在WBS相应层级设立、用于汇总其下工作包进度与成本并作为挣值控制单元的是。（B）A．责任矩阵B．成本账目C．风险登记册D．管理储备51．WBS中“1.2.3”这类逐级编码的主要作用是。（C）A．显示项目成员人数B．决定活动先后顺序C．唯一标识工作单元并表明层级、便于汇总和信息管理D．计算项目利润52．把项目涉及的组织单位、部门和岗位按层级排列、用于与WBS交叉落实责任的结构是。（C）A．风险分解结构（RBS）B．责任矩阵（RAM）C．组织分解结构（OBS）D．资源直方图53．在责任矩阵（RACI）中，“R”表示。（A）A．负责执行该项工作的人B．最终负责（批准）的人C．仅被告知的人D．需要被咨询的人54．在责任矩阵（RACI）中，对一项工作负最终责任、只能有一个的角色是。（C）A．C（被咨询者）B．I（被告知者）C．A（最终负责/批准者）D．R（执行者，可多人）55．WBS、OBS与责任矩阵（RAM）的正确关系是。（A）A．WBS分解工作、OBS分解组织，二者交叉形成RAMB．RAM与WBS没有关系C．OBS用于计算关键路径D．三者完全相同、可互相替代56．下列关于工作包的说法，错误的是。（C）A．可独立估算工期和成本B．通常可在一个职能单元内完成C．工作包工期越长越好、最好贯穿整个项目D．应有明确责任人和交付物57．项目沟通计划一般不包括下列哪项内容。（B）A．利益相关者的信息需求B．项目成员的个人隐私和家庭情况C．沟通的内容、方式、频率和责任人D．信息反馈与文档归档机制58．项目启动会（Kick-offmeeting）的主要目的是。（B）A．正式宣布项目竣工B．统一目标、范围、优先级、分工的认识并获得团队承诺C．计算项目挣值D．签订外包合同59．范围陈述中“限制和排除（边界）”一项的主要作用是。（B）A．确定项目的内部收益率B．明确项目不包括什么，防止对范围产生不同理解C．分配项目奖金D．列出项目全部活动的工期60．项目的时间、成本、绩效（范围/质量）三者关系是。（D）A．彼此完全独立、互不影响B．成本固定则其他两者可任意改变C．绩效与时间、成本无关D．相互制约、此消彼长，需要平衡61．在项目早期、信息不足时，由高层依据历史类似项目从整体推算总成本再向下分摊的方法是。（C）A．自下而上（微观）估算法B．参数定额法C．自上而下（宏观）估算法D．工作包详细估算法62．先对WBS最底层各工作包逐一详细估算、再逐级汇总的方法是。（C）A．类比估算法B．自上而下估算法C．自下而上估算法D．德尔菲法63．下列属于自上而下（宏观）估算方法的是。（C）A．基于WBS的明细估算法B．工作包详细估算法C．类比估算法、德尔菲法、比例法、功能点法D．参数定额逐项累加法64．以过去完成的类似项目为参照、由有经验者推算新项目成本的方法是。（D）A．自下而上法B．参数估算法C．学习曲线法D．类比估算法65．邀请若干专家匿名、多轮背靠背估算并反馈、逐步收敛以避免权威影响的方法是。（B）A．头脑风暴法B．德尔菲法C．清单模型法D．加权评分法66．利用历史数据建立单位工作量参数（如单位面积造价）再乘以工程数量的估算法是。（C）A．类比估算法B．比例法C．参数（定额）估算法D．德尔菲法67．对项目近期信息清楚的阶段用详细估算、对远期不确定阶段用粗略估算、随后再细化的混合方法是。（D）A．比例分配法B．清单法C．功能点法D．分段估算法68．下列关于自下而上估算的说法，正确的是。（A）A．较详细、较准确，但耗时、成本高B．不需要范围定义C．只能在项目启动前使用D．最快、最省钱但最粗略69．下列关于自上而下估算的说法，正确的是。（D）A．是所有方法中最精确的B．由一线工人逐项做出C．必须先有完整的WBSD．快速、省钱，适合早期信息不足时，但精度较低70．执行人员为自保而在真实估算之外额外加入的时间或费用，通常称为。（D）A．管理储备B．成本账目C．间接成本D．水分（裕量/Padding）71．可直接追溯、专门用于某项目的人工、材料、设备费用属于。（B）A．总部管理费用B．直接成本C．分摊费用D．一般管理成本72．组织总部管理、会计、人力等整体运营费用、按比例分摊到各项目的是。（C）A．项目奖金B．直接材料成本C．一般管理成本（G&A，间接成本）D．直接成本73．为组织、管理本项目而发生的项目经理团队费用、评审和协调费用属于。（B）A．直接材料费B．项目管理成本C．设备折旧费D．一般管理成本74．一般管理成本（G&A）通常的处理方式是。（C）A．不计入任何项目B．全部计入某一个项目的直接成本C．按一定比例分摊到各项目D．只由职能部门承担75．时间和成本估算最理想的参与者是。（A）A．熟悉并将具体承担该工作的人B．完全不了解项目的外部人员C．只由项目经理一人估算D．公司财务总监一人估算76．估算的“细节层次”应当。（C）A．与管理需要无关B．所有层级都越细越好C．与管理需要相匹配，执行层工作包更细、高层计划较粗D．所有层级都越粗越好77．软件开发项目中，以对用户有用的功能数量和复杂度来估算工作量的方法是。（D）A．比例法B．分段估算法C．类比法D．功能点法78．下列因素中，会影响时间与成本估算质量的是。（D）A．仅取决于项目经理的学历B．与历史数据完全无关C．只与项目名称有关D．规划细致程度、项目期限、人员经验、组织文化和范围变更79．WBS与项目网络图的关系是。（B）A．二者完全相同B．WBS分解工作，网络图在其基础上确定活动逻辑关系和时间安排C．网络图先于WBS产生D．网络图与WBS工作包无关80．在网络图中，需要消耗时间（和资源)的一项工作称为。（B）A．事件B．活动C．时差D．路径81．在网络图中，表示活动开始或结束、本身不消耗时间的时点称为。（A）A．事件B．工作包C．成本账目D．活动82．网络图中从开始到结束、由活动组成的一条完整线路称为。（B）A．缓冲B．路径C．事件D．里程碑83．关键路径是网络图中。（B）A．持续时间最短的路径B．持续时间最长的路径C．活动数量最少的路径D．成本最低的路径84．关键路径的长度决定了项目的。（C）A．资源数量B．总预算C．最短可能工期D．最长可能工期85．关键路径上的活动，其总时差通常为。（D）A．等于总工期B．为负值且很大C．最大D．零（没有机动余地）86．有两个或两个以上紧前活动汇入的活动称为。（C）A．平行活动B．虚活动C．汇合活动D．分叉活动87．在不延误项目完工日期的前提下，一项活动最多可以推迟的时间称为。（A）A．总时差（总浮动）B．赶工时间C．滞后时间D．自由时差88．在不影响其紧后活动最早开始时间的前提下，某活动可推迟的时间称为。（B）A．滞后B．自由时差C．总时差D．工期89．节点活动法（AON）的表示方式是。（A）A．活动表示在节点（方框）上，箭头表示逻辑关系B．只用甘特条表示活动C．活动表示在箭头上，节点表示事件D．用表格表示、没有箭头90．箭头活动法（AOA）中，活动表示在。（A）A．箭头上，节点表示事件B．节点（方框）上C．里程碑上D．成本账目上91．在AOA网络图中，仅用于表示逻辑依赖关系、不消耗时间和资源的是。（A）A．虚活动（虚箭线）B．平行活动C．汇合活动D．关键活动92．网络计划的顺推（正向计算）用于求各活动的。（B）A．资源需求量B．最早开始ES和最早完成EFC．总成本和总预算D．最迟开始LS和最迟完成LF93．网络计划的逆推（反向计算）用于求各活动的。（D）A．活动工期DB．可交付成果C．最早开始ES和最早完成EFD．最迟完成LF和最迟开始LS94．活动最早完成时间的计算公式是。（D）A．EF＝LS＋LFB．EF＝LF－ESC．EF＝ES－DD．EF＝ES＋工期D95．活动最迟开始时间的计算公式是。（C）A．LS＝LF＋DB．LS＝EF－ESC．LS＝LF－工期DD．LS＝ES＋D96．活动总时差的计算公式是。（D）A．SL＝EF＋LFB．SL＝ES－LSC．SL＝ES＋EFD．SL＝LS－ES＝LF－EF97．对有多个紧前活动的汇合活动，其最早开始时间应取各紧前活动最早完成时间的。（B）A．最小值B．最大值C．任意值D．平均值98．对有多个紧后活动的分叉活动，其最迟完成时间应取各紧后活动最迟开始时间的。（C）A．最大值B．中间值C．最小值D．平均值99．以横线表示各项活动起止时间和持续时间、直观易懂的进度计划图是。（C）A．责任矩阵B．优先级矩阵C．甘特图（横道图）D．风险矩阵100．把一项长活动按可分段交接的部分拆成若干前后搭接的小活动、使后续活动提前插入的技术是。（A）A．阶梯化（Laddering）B．资源平衡C．范围蔓延D．快速跟进101．紧前活动完成后、紧后活动开始前安排的一段必要等待时间（如养护期）称为。（B）A．总时差B．滞后（Lag）C．自由时差D．超前（Lead）102．当一个网络图中存在多条关键路径时，要缩短工期必须。（B）A．压缩非关键活动B．同时压缩所有关键路径上的活动C．只压缩其中一条即可D．增加非关键活动时差103．某项目活动及工期：A=3；B、C紧前为A，B=4、C=2；D紧前为B，D=5；E紧前为B、C，E=3；F紧前为D、E，F=2。该项目的关键路径是。（C）A．A→B→C→FB．A→C→E→FC．A→B→D→FD．A→B→E→F104．接上题，该项目的最短总工期为。（D）A．12B．16C．10D．14105．接上题，汇合活动E的最早开始时间ES为。（A）A．7B．5C．10D．3106．接上题，活动C的总时差为。（B）A．2B．4C．0D．7107．项目风险通常可以表示为。（D）A．仅指风险发生的概率B．概率与影响之和C．影响除以概率D．风险发生的可能性（概率）与其影响的乘积108．可能对项目目标造成损害或机会的、具体的、离散的不确定发生情况称为。（C）A．成本账目B．时差C．风险事件D．里程碑109．下列不属于项目风险构成要素的是。（C）A．风险影响和风险成本B．风险事件C．项目的可交付成果数量D．发生的可能性110．下列属于项目外部经济风险来源的是。（B）A．团队成员分工B．通货膨胀、汇率波动C．WBS编码方式D．甘特图的画法111．通过召开会议、让团队成员自由提出各种可能风险的识别方法是。（B）A．挣值法B．头脑风暴法C．资源平衡法D．德尔菲法112．按技术、外部、组织、项目管理等类别对风险逐层分类的结构是。（A）A．风险分解结构（RBS）B．责任矩阵（RAM）C．工作分解结构（WBS）D．组织分解结构（OBS）113．用规范文字说明每一风险的产生原因、风险事件本身及可能后果的文件是。（A）A．风险说明（风险陈述）B．资源直方图C．成本基线D．责任矩阵114．风险评估的三个基本要素是。（D）A．概率、工期、人数B．影响、范围、人数C．时间、成本、质量D．发生可能性、影响程度、发现难度115．以发生可能性为一维、影响程度为另一维，把风险划分为高、中、低区域以确定优先级的工具是。（B）A．优先级矩阵B．风险程度（概率—影响）矩阵C．责任矩阵D．甘特图116．在风险程度矩阵中，位于“高概率、高影响”红色区域的风险应当。（D）A．放到项目最后处理B．忽略不管C．一律接受且不做准备D．重点应对、优先配置资源117．通过采用更成熟方案、加强测试、增加冗余备份来降低风险概率或减轻后果，属于。（A）A．降低（缓解，Mitigate）B．规避（Avoid）C．转移（Transfer）D．保留（Retain）118．通过改变项目计划或方案、放弃高风险做法，从根本上消除风险源，属于。（A）A．规避（Avoid）B．缓解（Mitigate）C．转移（Transfer）D．分担（Share）119．通过购买保险、提供履约担保或签订固定总价合同，把风险后果转给第三方，属于。（B）A．规避（Avoid）B．转移（Transfer）C．接受（Retain）D．缓解（Mitigate）120．与合作伙伴组成联合体、合资共同承担风险并共享收益，属于。（D）A．转移（Transfer）B．规避（Avoid）C．强制（Force）D．分担（Share）121．对发生概率小、影响也小的风险，主动承担并准备事后处理，属于。（A）A．保留（接受，Retain/Accept）B．分担（Share）C．规避（Avoid）D．转移（Transfer）122．为应对已识别、可预期的风险而预留、通常项目经理即可动用的资金是。（A）A．应急储备（应急基金/预算储备）B．一般管理成本C．管理储备D．直接利润123．为事先无法预见、未识别的风险设立、动用需高层管理者批准的储备是。（D）A．成本账目B．应急储备C．项目奖金D．管理储备124．“已知的未知”（已识别但结果不确定的风险）通常用下列哪项来应对。（C）A．不需任何储备B．额外利润C．应急储备D．管理储备125．在固定总价（总价）合同中，成本超支的风险主要由。（C）A．双方平均承担且可随时调价B．政府承担C．卖方（承包商）承担D．买方（业主）承担126．在成本补偿（成本加酬金）合同中，成本超支的风险主要由。（B）A．供应商承担B．买方（业主）承担C．保险公司承担D．卖方（承包商）承担127．下列属于项目资源约束类型的是。（B）A．时间、成本、质量B．人力、原材料、设备C．概率、影响、发现难度D．定义、计划、执行128．完工时间固定不可推迟、资源使用可尽量均衡甚至增加资源的项目属于。（A）A．时间受限型项目B．风险受限型项目C．质量受限型项目D．资源受限型项目129．可用资源数量有限不能突破、资源不足时只能调整（往往延长）进度的项目属于。（D）A．职能型项目B．成本补偿型项目C．时间受限型项目D．资源受限型项目130．在资源不能突破的约束下，利用时差把资源超载时段的活动后移，使资源需求不超过限量，称为。（A）A．资源平衡（Leveling）B．快速跟进C．范围蔓延D．资源平滑131．在不延长工期、不改变关键路径的前提下，利用时差削峰填谷使资源需求曲线尽量平稳，称为。（B）A．赶工B．资源平滑（Smoothing）C．风险转移D．资源平衡132．进行资源平衡时，应优先后移。（C）A．时差为零的活动B．已完成的活动C．时差较大的非关键活动D．关键路径上的活动133．按时间显示某资源在各时段计划投入量、并标出可用量上限的柱状图是。（D）A．甘特图B．S曲线C．责任矩阵D．资源负载图（资源直方图）134．资源受限型项目在资源平衡后，最可能出现的结果是。（D）A．工期一定缩短B．成本基线消失C．关键路径变为零D．工期延长135．按时间分段、用于度量和监控项目成本绩效的分阶段预算，称为。（A）A．费用（成本）基线B．管理储备C．责任矩阵D．风险登记册136．把各工作包预算按计划进度逐期累计所形成的、形似S的累计预算曲线称为。（C）A．风险矩阵B．优先级矩阵C．时间分段成本基线（S曲线）D．资源直方图137．挣值管理中，成本基线（时间分段预算）是下列哪个参数的来源。（B）A．CPIB．PV（计划价值）C．IRRD．AC（实际成本）138．建立成本基线的正确顺序是。（D）A．先画S曲线再做WBSB．先累计再估算工作包C．由资源直方图直接决定利润D．WBS工作包估算成本→按进度分摊到各期→逐期累计成S曲线139．资源安排和进度控制中，应优先保障其资源的是。（D）A．最后定义的活动B．成本最低的活动C．时差最大的活动D．关键路径活动和时差最小的活动140．项目累计成本S曲线的一般形状是。（D）A．完全水平不变B．呈直线匀速上升C．开始最快、之后递减为零D．开始和结束支出慢、中间执行阶段支出快141．时间受限型项目在进度安排时的主要目标是。（C）A．使资源需求始终为零B．取消所有非关键活动C．在工期不变的前提下使资源使用尽量均衡D．不惜延长工期也要资源平均142．资源平滑与资源平衡的根本区别是。（B）A．资源平滑只用于风险项目B．资源平滑不延长工期，资源平衡可能延长工期C．资源平衡不改变活动时间D．二者完全相同143．资源充分（不受限）时，下列属于缩短项目时间方法的是。（B）A．缩小范围、降低质量B．增加资源、加班、外包、组建专职核心团队C．快速跟进和关键链法D．取消项目144．不增加资源，而把原本先后进行的活动改为并行或搭接以缩短工期的方法是。（D）A．风险转移B．赶工（Crashing）C．资源平衡D．快速跟进（Fast-tracking）145．通过增加资源来缩短关键活动工期、通常以增加直接成本为代价的方法是。（B）A．资源平滑B．赶工（Crashing）C．范围蔓延D．快速跟进146．资源受限时，下列可用于缩短工期的方法是。（B）A．无限增派人手B．快速跟进、关键链法、缩小范围、提高生产率C．延长所有活动工期D．取消成本控制147．当项目被压缩（赶工）时，项目的直接成本一般会。（D）A．先升后降为零B．下降C．保持不变D．上升148．项目的间接成本（管理费用等）随工期缩短一般会。（B）A．保持不变B．下降（节约）C．与工期无关D．上升149．成本斜率（赶工成本斜率）的计算公式是。（D）A．正常时间÷赶工时间B．赶工成本÷正常成本C．（正常成本－赶工成本）×工期D．（赶工成本－正常成本）÷（正常时间－赶工时间）150．运用赶工法选择压缩对象时，应优先选择。（C）A．关键路径上成本斜率最大的活动B．非关键路径上的活动C．关键路径上成本斜率最小的活动D．时差最大的活动151．某活动正常5天、成本1000元，赶工3天、成本1800元，其成本斜率为。（D）A．200元/天B．800元/天C．1800元/天D．400元/天152．项目总成本（直接成本＋间接成本）最低时所对应的工期点称为。（A）A．最优成本时间点B．自由时差点C．最晚开始点D．风险保留点153．若压缩某活动后项目工期并未缩短，最可能的原因是该活动。（A）A．不在关键路径上（有时差）B．成本斜率最小C．直接成本最低D．是关键活动154．当项目存在多条关键路径时，压缩工期必须。（A）A．同时压缩各条关键路径上的活动B．只压缩成本最高的一条C．改为压缩里程碑D．只压缩其中任意一条155．赶工与快速跟进的主要区别是。（C）A．快速跟进会增加直接资源而赶工不会B．赶工不改变工期C．赶工靠增加资源（增加成本），快速跟进靠活动并行（增加风险）D．二者完全相同156．在成本—时间图上，总成本曲线通常呈。（A）A．U形（存在总成本最低点）B．一直单调上升C．一直水平D．倒U形且无最低点157．判断继续赶工是否经济，应比较每缩短一天。（D）A．总工期与总人数B．风险概率与团队人数C．PV与EV的名称D．增加的直接成本与节约的间接成本158．下列赶工措施中，属于“资源充分”条件下典型做法的是。（A）A．把部分工作外包给可靠的承包商B．缩小项目可交付成果范围C．重新安排为全部串行施工D．降低项目质量验收标准159．关于管理与领导，下列说法正确的是。（B）A．领导只靠职位权力，管理只靠个人魅力B．管理侧重计划、组织、控制，领导侧重愿景、激励和影响变革C．二者是完全对立、不能兼具的D．管理比领导更重要，领导可以没有160．积极参与项目、或其利益会受到项目实施或完成影响的个人和组织，称为。（B）A．分包商B．利益相关者（干系人）C．职能经理D．审计员161．下列属于项目经理职位性权力的是。（D）A．专家权和参照权B．专家权和魅力权C．参照权和表率权D．法定权、奖赏权、强制（惩罚）权162．下列属于项目经理个人性权力的是。（A）A．专家权、参照（表率/魅力）权B．审批权和签字权C．法定权和奖赏权D．强制权和惩罚权163．在矩阵型组织中，项目经理正式职权有限，推动工作最应主要依靠。（C）A．频繁向高层告状B．强制权和惩罚威胁C．专家权、参照权等个人影响力及谈判D．拒绝与职能经理合作164．项目中最常见、最主要的冲突来源是。（D）A．公司名称B．成员的血型差异C．办公室面积D．进度（时间安排）冲突165．下列冲突处理方式中，最能从根本上解决问题、效果最好的是。（C）A．强制（以权压服）B．一味迁就而不讲原则C．面对（合作/解决问题）D．回避（置之不理）166．项目经理的工作时间中占很大比例、也是最重要软技能之一的是。（B）A．保管印章B．沟通（开会、汇报、协调、谈判）C．亲自操作设备D．独自编写程序167．塔克曼提出的项目团队发展五阶段的正确顺序是。（C）A．形成、规范、震荡、执行、解散B．规范、形成、震荡、解散、执行C．形成、震荡、规范、执行、解散D．震荡、形成、执行、规范、解散168．团队成员初聚、相互了解、熟悉目标角色、礼貌但依赖领导的阶段是。（A）A．形成阶段（Forming）B．规范阶段（Norming）C．执行阶段（Performing）D．震荡阶段（Storming）169．团队因工作方式、领导、角色和资源产生冲突与对抗、士气下降的阶段是。（D）A．解散阶段（Adjourning）B．执行阶段（Performing）C．形成阶段（Forming）D．震荡阶段（Storming）170．团队建立共同规范、信任增强、分工明确、凝聚力形成的阶段是。（A）A．规范阶段（Norming）B．震荡阶段（Storming）C．解散阶段（Adjourning）D．形成阶段（Forming）171．团队结构成熟、高度自治、协作顺畅、绩效最高的阶段是。（D）A．形成阶段（Forming）B．震荡阶段（Storming）C．规范阶段（Norming）D．执行阶段（Performing）172．群体为追求一致和凝聚而压制不同意见、不能客观评价备选方案，导致错误决策的现象是。（C）A．快速跟进B．资源平衡C．群体盲思（Groupthink）D．范围蔓延173．团队为追求效率而绕开组织正式规章制度和审批程序行事，短期高效但长期失控的现象是。（A）A．规避官僚主义综合症B．团队五阶段C．风险转移D．群体盲思174．团队凝聚力过强、形成封闭小团体本位，把团队利益置于组织整体和客户利益之上的现象是。（C）A．群体盲思B．资源平滑C．团队精神变为团队狂热（GoingNative）D．阶梯化175．项目控制过程的正确步骤是。（B）A．衡量绩效→建立基准→纠偏→比较B．建立基准→衡量实际绩效→与基准比较分析偏差→采取纠偏措施C．比较分析→纠偏→衡量→建立基准D．采取纠偏→建立基准→衡量绩效→比较分析176．在原计划甘特图上用不同标记动态标示实际完成情况、以比较计划与实际进度的工具是。（B）A．风险分解结构B．动态甘特图C．优先级矩阵D．责任矩阵177．挣值管理中，PV（计划价值）是指。（D）A．实际已完成工作的预算价值B．完成工作实际花费的成本C．项目完工时的总成本D．到检查点为止计划应完成工作的预算成本178．挣值管理中，EV（挣值）是指。（A）A．实际已完成工作按预算计算的价值B．计划应完成工作的预算C．剩余工作的预算D．实际花费的成本179．挣值管理中，AC（实际成本）是指。（B）A．已完成工作的预算价值B．到检查点为止完成这些工作实际花费的成本C．计划工作量的预算D．项目总预算180．项目计划总预算（成本基线总额）的英文缩写是。（D）A．VACB．EACC．ETCD．BAC181．按当前绩效预测的项目完工时总成本，称为。（C）A．PV（计划价值）B．IRR（内部收益率）C．EAC（完工估算）D．BAC（完工预算）182．完成项目剩余工作还需要的成本称为。（C）A．BAC（完工预算）B．VAC（完工偏差）C．ETC（完工尚需估算）D．CPI（成本绩效指数）183．完工预算BAC与完工估算EAC之差，称为。（A）A．VAC（完工偏差）B．CV（成本偏差）C．ETC（完工尚需估算）D．SV（进度偏差）184．成本偏差CV的计算公式是。（A）A．CV＝EV－ACB．CV＝EV－PVC．CV＝PV－ACD．CV＝EV÷AC185．进度偏差SV的计算公式是。（D）A．SV＝EV÷PVB．SV＝PV－ACC．SV＝EV－ACD．SV＝EV－PV186．成本绩效指数CPI的计算公式是。（C）A．CPI＝PV÷ACB．CPI＝AC÷EVC．CPI＝EV÷ACD．CPI＝EV÷PV187．进度绩效指数SPI的计算公式是。（B）A．SPI＝EV÷ACB．SPI＝EV÷PVC．SPI＝AC÷PVD．SPI＝PV÷EV188．若成本偏差CV＜0，表明项目。（D）A．成本节约B．进度提前C．进度落后D．成本超支189．若进度偏差SV＞0，表明项目。（A）A．进度提前B．成本超支C．成本节约D．进度落后190．若成本绩效指数CPI＜1，表明项目。（D）A．进度提前B．与成本无关C．成本节约D．成本超支、资金效率低191．项目完工百分比的计算方法是。（C）A．PV÷EVB．EV÷ACC．EV÷BACD．AC÷BAC192．当当前偏差被认为将持续到完工（典型偏差）时，完工估算EAC的计算公式是。（A）A．EAC＝BAC÷CPIB．EAC＝AC＋（BAC－EV）C．EAC＝BAC＋ACD．EAC＝BAC－EV193．当当前偏差是偶然的、今后将按计划进行（非典型偏差）时，EAC的计算公式是。（A）A．EAC＝AC＋（BAC－EV）B．EAC＝BAC－ACC．EAC＝BAC÷CPID．EAC＝EV＋PV194．若CPI＝0.89，其含义是。（B）A．成本节约11%B．每投入1元只完成价值0.89元的工作，成本超支C．进度提前11%D．每投入1元完成1.89元的工作195．（计算）某项目检查点PV=100、EV=80、AC=90（万元），其成本偏差CV为。（D）A．－20万元B．＋10万元（节约）C．＋20万元D．－10万元（超支）196．（计算）接上题，其进度偏差SV为。（B）A．＋20万元（提前）B．－20万元（落后）C．＋10万元D．－10万元197．（计算）接上题，其成本绩效指数CPI约为。（C）A．1.25B．1.11C．0.89D．0.80198．（计算）接上题，其进度绩效指数SPI为。（C）A．0.89B．1.25C．0.80D．1.10199．（计算）接上题，项目完工预算BAC=200万元，当前完工百分比为。（C）A．45%B．80%C．40%D．50%200．（计算）接上题，若认为当前偏差将持续，预测完工估算EAC约为。（D）A．240万元B．200万元C．180万元D．225万元二、名词解释题1．项目答：为完成某一独特产品或服务、实现明确界定的目标，在规定的时间、成本和绩效约束下开展的临时性、一次性工作。2．项目管理答：项目经理和项目组织运用知识、技能、工具和方法，对项目进行计划、组织、领导和控制，以在规定的时间、预算和质量目标内实现项目目标、满足利益相关者期望的过程。3．项目生命周期答：项目从开始到结束一般经历的定义、计划、执行（与控制）、交付四个阶段的有序过程；资源投入开始低、执行期最高、交付时迅速下降。4．利益相关者（干系人）答：积极参与项目，或其利益会因项目的实施或完成而受到正面或负面影响的个人和组织，如客户、发起人、团队、职能经理、供应商、政府等。5．SMART目标答：战略和项目目标应具备的五项特征：明确（Specific）、可衡量（Measurable）、可指派（Assignable）、现实（Realistic）、有时限（Time-bound）。6．项目实施缺口答：组织高层的战略意图与实际被挑选、执行的项目之间缺乏联系和理解所造成的差距，即战略没有有效落实到具体项目上。7．多任务答：同一人员或资源同时被分配到多个项目上工作，导致频繁切换、效率损失并使各项目都被拖延的现象。8．加权评分模型答：为各选择标准赋予权重、对候选项目逐项打分并加权求和，据总分高低筛选排序项目的多标准定量选择模型。9．职能型组织结构答：按职能划分部门的传统层级组织，项目由各职能部门分别承担本职能范围内的工作、由部门之上的管理者协调，项目经理权力很小。10．专职项目团队（项目型组织）答：为项目抽调专职人员组成相对独立、自足的团队，由专职项目经理统一领导、项目经理权力较大、团队专注于单一项目的组织形式。11．矩阵型组织结构答：把按职能划分的纵向部门与按项目划分的横向团队结合，项目成员同时接受职能经理和项目经理双重领导的组织形式，分弱、平衡、强矩阵。12．项目范围陈述（范围说明书）答：对项目边界和应完成工作的明确说明，内容包括项目目标、可交付成果、里程碑、技术要求、限制和排除等，是后续计划和控制的基准。13．可交付成果答：项目为完成其目标而必须产出的、有形或无形的产品、服务、文件或成果。14．里程碑答：项目过程中具有重要意义、持续时间为零的关键事件或检查点，用于标示阶段成果和控制进度。15．范围蔓延答：在未经相应的时间、成本和资源调整及正式变更控制批准的情况下，项目范围被不断、不受控制地扩大的现象。16．项目优先级矩阵答：对项目的时间、成本、绩效（范围/质量）三大约束分别标注约束（固定）、加强（优化）、接受（可让步），以指导项目权衡取舍的工具。17．工作分解结构（WBS）答：以可交付成果为导向，把项目逐层分解为更小、更便于管理的工作单元（直至工作包）的层级结构，是估算、计划、责任落实和控制的基础。18．工作包答：WBS最底层的、可独立分配给责任人、可估算工期和成本、可控制并具有明确交付物和验收标准的最小工作单元。19．成本账目答：为管理和核算而在WBS相应层级设立的控制单元，汇总其下工作包的进度与成本，是挣值管理中绩效衡量的控制点。20．责任矩阵（RAM/RACI）答：以WBS工作为行、组织部门或人员为列，用R（负责）、A（最终负责/批准）、C（被咨询）、I（被告知）等符号明确每项工作分工与责任的表格。21．自上而下（宏观）估算答：信息不足时由高层依据经验和历史类似项目，从项目整体出发推算总时间和总成本、再向下分摊的估算方法，快速但较粗略。22．自下而上（微观）估算答：先对WBS最底层各工作包的时间和成本逐一详细估算，再逐级汇总得到项目整体估算的方法，较准确但耗时、成本高。23．类比估算法答：以过去完成的类似项目为参照，由有经验的专家类比推算新项目时间和成本的自上而下估算法，适合早期信息不足时使用。24．德尔菲法答：邀请若干专家匿名、多轮背靠背地估算并反馈，逐步收敛达成一致的群体估算方法，可避免权威和从众影响。25．参数（定额）估算法答：利用历史数据建立单位工作量参数（如单位面积造价、每功能点工时），再乘以项目数量来估算时间或成本的方法。26．直接成本答：可直接追溯、专门用于某一项目的成本，如项目人员工资、材料和设备费用。27．一般管理成本（G&A）答：组织整体运营所发生、不能直接归属于某一项目、需按一定比例分摊到各项目的共同间接费用，如总部管理、会计、人力费用。28．关键路径答：网络图中从开始到结束持续时间最长、时差为零（最小）的活动路径，它决定项目的最短可能工期，其上活动延误将延误整个项目。29．总时差（总浮动）答：在不延误整个项目完工日期的前提下，一项活动最多可以推迟的时间，SL＝LS－ES＝LF－EF。30．节点活动法（AON）答：把活动表示在节点（方框）上、用箭头表示活动间逻辑关系的网络图绘制方法，应用最广。31．甘特图（横道图）答：以横线表示各项活动起止时间和持续时间的进度计划图，直观易懂，可在网络计算后绘制并用于实际与计划进度对比。32．项目风险答：项目过程中可能发生的、一旦发生会对项目目标（时间、成本、绩效）产生有利或不利影响的不确定事件或条件，风险＝可能性×影响。33．风险事件答：可能对项目造成损害（或机会）的、具体的、离散的不确定发生情况，可用“原因—事件—后果”描述。34．风险程度矩阵答：以发生可能性（概率）为一维、影响程度为另一维，把风险划分为高、中、低（红、黄、绿）区域以确定应对优先级的工具，风险值＝概率×影响。35．应急储备（应急基金/预算储备）答：为应对已识别、可预期（已知的未知）的风险而预留的资金或时间缓冲，通常项目经理即可动用。36．管理储备答：为事先无法预见、未识别（未知的未知）的风险而设立的额外预算，一般不由项目经理支配，动用需高层管理者批准。37．时间受限型项目答：完工时间固定、不可推迟，而资源使用可以尽量均衡、必要时可增加资源的项目。38．资源受限型项目答：可用资源数量有限、不能突破，当资源不足时只能通过调整（往往延长）进度来满足约束的项目。39．资源平衡答：在资源受限情况下，把资源需求超过可用量时段内的非关键活动利用时差后移，使资源需求不超过限量的进度安排，可能延长工期。40．费用（成本）基线答：按时间分段的、用于度量和监控项目成本绩效的分阶段预算，是挣值管理中计划价值（PV）的来源，常以S曲线表示。41．赶工（Crashing）答：通过增加资源（人、设备、加班、外包）来缩短关键活动工期、从而缩短总工期的方法，通常以增加直接成本为代价。42．快速跟进（Fast-tracking）答：不增加资源，而把原本按先后顺序进行的活动改为并行或搭接进行以缩短工期的方法，往往带来返工和风险增加。43．成本斜率答：每缩短单位时间所增加的直接成本，等于（赶工成本－正常成本）÷（正常时间－赶工时间）；斜率越小，压缩该活动越经济。44．最优成本时间点答：项目总成本（直接成本＋间接成本）最低时所对应的工期；继续赶工使直接成本增加超过间接成本节约，总成本反而上升。45．群体盲思（Groupthink）答：群体为追求一致和凝聚而压制不同意见、不能客观评价备选方案，从而导致错误决策的现象。46．规避官僚主义综合症答：团队为追求效率而绕开组织正式的规章制度和审批程序行事，短期看似高效，长期造成失控和风险的现象。47．团队精神变为团队狂热（GoingNative）答：团队凝聚力过强、形成封闭的小团体本位，成员把团队利益置于组织整体利益和客户利益之上、对外产生抵触的现象。48．挣值管理（EVM）答：把范围、进度、成本综合在同一货币化尺度上，通过计划价值PV、挣值EV、实际成本AC及其偏差和绩效指数衡量项目绩效并预测完工成本的方法。49．挣值三参数（PV、EV、AC）答：PV是到检查点计划应完成工作的预算；EV是实际已完成工作按预算计算的价值；AC是完成这些工作实际花费的成本。50．完工估算（EAC）答：按当前绩效预测的项目完工时总成本；偏差持续时EAC＝BAC÷CPI，偏差偶然时EAC＝AC＋（BAC－EV）。三、简答题1．简述项目的主要特征。答：①有明确界定的目标；②有明确的开始和结束；③需要跨部门、跨专业协调；④特定、前所未有的独特性，含不确定性；⑤有具体的时间、成本和绩效要求。2．项目与日常运作有何区别？答：项目是临时性、一次性、独特、非常规的，有明确起止和特定成果；日常运作是持续、重复、常规化的，没有明确结束，旨在维持组织正常运转，环境相对稳定。3．简述项目生命周期各阶段的管理重点。答：定义阶段明确范围目标、识别干系人、组建团队；计划阶段编制WBS、进度、预算、资源和风险计划；执行阶段投入最大并监控纠偏；交付阶段验收移交成果、总结评价、解散团队。4．项目经理与职能经理有何不同？答：职能经理是某专业职能领域的直线管理者，有直接指挥权，关注本部门效率和日常运作；项目经理对项目全过程负总责，常缺乏正式直线职权，主要靠影响力、谈判和跨职能协调。5．项目经理为什么必须理解组织战略？答：①项目要为战略作贡献，理解战略才能在取舍权衡上做出与组织目标一致的决策；②资源有限需竞争，理解战略有助于争取资源、在项目优先级评审中获得支持、避免做与战略无关的项目。6．简述战略管理过程的主要活动。答：①回顾确定组织使命、目标和战略；②分析内外部环境，识别机会、威胁、优势、劣势；③识别和评价可选战略；④选择战略并组织实施。7．缺乏项目组合（优先级）管理系统会带来哪些问题？答：项目实施缺口、凭关系和嗓门分配资源的组织政治、资源冲突、多任务导致效率下降、项目数量超出组织能力、优先级混乱。8．简述职能型组织结构的优劣势。答：优点：结构简单、专业纵深强、资源可在多项目间灵活调配、职业发展路径清晰。缺点：无专人对项目整体负责、跨部门协调难、项目易被职能工作挤占、对客户响应慢。9．简述专职项目团队（项目型）的优劣势。答：优点：推进快、凝聚力强、跨职能协作好、项目经理权力大、对客户响应快。缺点：资源重复配置、成本高、易与母体产生内部竞争、项目结束后成员缺乏归宿、技术经验难积累。10．简述矩阵型组织结构的优劣势。答：优点：资源共享、利用效率高、可同时支撑多个项目、成员不脱离专业。缺点：双重领导易产生命令冲突、项目经理与职能经理争资源、成员压力大，需要较强的协调和规则。11．选择项目管理结构时应考虑哪些因素？答：组织视角看资源利用率、专业化需要、并行项目数量和战略重要性；项目视角看跨职能程度、时间压力、客户接口多少、技术独特性和预算规模。跨职能强、时间紧、战略重要宜用专职团队或强矩阵。12．项目范围检查表（范围陈述）包括哪些内容？答：①项目目标；②可交付成果；③里程碑；④技术要求；⑤限制和排除；⑥与客户共同检查确认。13．什么是范围蔓延？应如何管理？答：范围蔓延是范围未经正式变更控制而不受控制地扩大。管理：开始即明确范围并由客户签字确认；建立正式变更控制流程；任何变更同步调整基准；加强沟通和文档管理。14．项目优先级矩阵有何作用？答：对时间、成本、绩效三维分别标注约束、加强、接受，使团队在冲突和权衡时有统一明确的取舍标准，避免各方各执一词。15．简述建立工作分解结构（WBS）的方法与原则。答：以可交付成果为导向逐层分解；遵循100%原则；分解到可估算、可分配、可控制的工作包；层次清晰、口径一致；由熟悉工作的人员参与。16．如何整合WBS与组织（OBS）以落实责任？答：把WBS的工作包与组织分解结构OBS的部门/岗位交叉，形成责任矩阵RAM，用R、A、C、I等符号明确每项工作由谁执行、谁最终负责、咨询谁、告知谁；并对WBS逐级编码便于汇总管理。17．项目沟通计划主要包括哪些内容？答：识别利益相关者及其信息需求；确定沟通信息的内容、来源和详略；确定沟通方式、频率、责任人和传递渠道；规定信息反馈、文档归档和更新机制。18．简述影响时间与成本估算质量的主要因素。答：规划细致程度、项目期限长短、项目独特性与不确定性、参与人员经验、组织文化、范围变更，以及估算中人为加入的水分。19．简述自上而下估算的具体方法及优劣势。答：方法有类比法、德尔菲法、比例法、功能点法等。优点是快速、省钱、适合早期信息不足；缺点是较粗略、精度低，依赖专家经验和历史项目的相似性。20．简述自下而上估算的方法及优劣势。答：基于WBS工作包做详细工时、资源和成本估算再汇总。优点是详细、较准确、可落实到人、便于控制；缺点是耗时长、成本高，需要范围和工作定义清晰。21．项目的成本分为哪三类？有何差异？答：①直接成本：可直接追溯到项目的人工、材料、设备；②项目管理成本：组织管理本项目的费用；③一般管理成本G&A：组织整体运营、按比例分摊的间接费用。22．WBS与项目网络图有何联系？答：WBS解决“项目有哪些工作、如何分解”，网络图在WBS工作包基础上进一步确定活动之间的先后逻辑关系和时间安排；WBS是网络图的基础，网络图是WBS在时间维度上的展开。23．简述网络计划中顺推、逆推、时差和关键路径的计算方法。答：顺推求ES、EF，EF＝ES＋D，汇合活动取紧前EF最大值；逆推求LF、LS，LS＝LF－D，分叉活动取紧后LS最小值；时差SL＝LS－ES＝LF－EF；时差为零的活动连成关键路径，其长度即最短工期。24．简述风险的主要来源。答：外部经济方面有通货膨胀、市场接受度、汇率波动、政府监管等；此外还有技术、进度、资源、组织等内部风险，海外项目还面临政治、法律、文化风险。25．简述风险识别的主要方法。答：头脑风暴法、风险分解结构RBS、检查清单、历史经验教训、专家判断、流程图分析、SWOT分析、编制风险说明（风险陈述）等。26．风险评估包括哪三个要素？答：①风险发生的可能性；②风险发生后的影响程度；③风险的发现难度。通常用概率×影响的风险程度矩阵确定优先级。27．简述风险应对的五种方式。答：①降低：降低概率或减轻影响；②规避：改变方案从根本上消除风险；③转移：通过保险、担保、固定价合同转给第三方；④分担：与伙伴合资、联合体共担共享；⑤保留：对小风险主动承担。28．应急储备与管理储备有何区别？答：应急储备针对已识别、可预期的“已知的未知”，通常项目经理即可动用；管理储备针对未识别、无法预见的“未知的未知”，动用需高层管理者批准。29．时间受限型与资源受限型项目在进度安排上有何差异？答：时间受限型工期固定，先保工期，通过资源平滑使资源使用均衡、必要时加资源；资源受限型资源不能突破，通过资源平衡把超载时段活动后移，可能延长工期。30．资源平滑与资源平衡有何区别？答：资源平滑是在不延长工期、不改变关键路径前提下利用时差削峰填谷，使资源曲线平稳；资源平衡是在资源不能突破的硬约束下后移活动，可能延长工期。31．如何由WBS和资源进度计划建立成本基线？答：先在WBS工作包上估算成本并分配资源，再按资源进度计划把成本分摊到各时间段，逐期汇总累计形成时间分段的成本基线，经批准后作为挣值控制基准。32．资源充分（不受限）时，缩短项目时间有哪些方法？答：增加资源、加班、把工作外包、组建专职核心团队、把资源优先安排到关键活动上等。33．资源受限时，缩短项目时间有哪些方法？答：快速跟进、关键链法、缩小项目范围、降低质量要求、重新安排活动逻辑、提高生产率等。34．简述运用赶工法选择压缩活动的步骤。答：①只在关键路径上选可压缩活动；②优先压缩成本斜率最小的关键活动；③压缩后重算网络和关键路径（可能转移或增多）；④逐步压缩，比较每步增加的直接成本与节约的间接成本，直到总成本不再下降。35．简述管理与领导的区别。答：管理侧重计划、组织、配置资源、控制和解决问题，依靠职位权力维持秩序；领导侧重确立愿景、激励、影响和鼓舞团队、推动变革，更多依靠个人影响力；高效项目经理两者都需要。36．简述项目经理影响力（权力）的来源。答：职位性权力包括法定权、奖赏权、强制权；个人性权力包括专家权、参照权。矩阵环境中正式职权有限，应主要依靠专家权、参照权及谈判信任推动工作。37．简述项目冲突的主要来源与处理方式。答：来源主要有进度、资源、管理程序、技术意见与绩效权衡、成本和个性冲突。处理方式有面对）、妥协、缓和、强制、回避，其中面对/合作最能根本解决问题。38．简述团队发展五阶段及各阶段特点。答：形成阶段成员初聚、礼貌依赖领导；震荡阶段冲突对抗、士气下降，最困难；规范阶段建立规范、信任增强；执行阶段高度自治、协作顺畅、绩效最高；解散阶段移交成果、总结表彰、团队解散。39．如何防止群体盲思、建设高绩效团队？答：鼓励批判性意见和异见、领导不先表态、引入外部专家、设置唱反调者、分组讨论再汇总、多方案比较；并明确共同目标和角色责任、建立信任、加强沟通和集中办公、合理激励。40．简述项目控制的四个步骤。答：①建立绩效基准（计划/基线）；②衡量实际绩效、收集进展数据；③把实际绩效与基准比较、分析偏差；④采取纠偏措施并跟踪落实。41．写出挣值管理的主要公式并说明判读规则。答：CV＝EV－AC（＞0节约、＜0超支）；SV＝EV－PV（＞0提前、＜0落后）；CPI＝EV/AC、SPI＝EV/PV（＞1好、＜1差）；完工百分比＝EV/BAC；ETC＝EAC－AC；VAC＝BAC－EAC。42．简述完工估算EAC的两种算法及适用情形。答：①偏差将持续（典型偏差）：EAC＝BAC÷CPI；②偏差是偶然的、今后按计划进行（非典型）：EAC＝AC＋（BAC－EV）。43．项目状态报告主要包括哪些内容？答：本期进展与完成工作、进度/成本绩效（SV、CV、SPI、CPI）、存在问题与风险、拟采取的纠偏措施、下期计划以及完工预测等。44．简述直接成本、间接成本随工期变化的规律及赶工决策依据。答：赶工压缩工期时直接成本上升，间接成本随工期延长而增加、随工期缩短而下降；当缩短一天增加的直接成本小于节约的间接成本时继续赶工有利，总成本最低点即最优成本时间点。45．简述成本—时间图中“最优成本时间点”的含义。答：总成本（直接成本＋间接成本）曲线呈U形，其最低点对应最优工期；在此点之前赶工使总成本下降，超过此点继续赶工，直接成本的增加超过间接成本的节约，总成本反而上升。四、案例分析题1．某项目网络计划分析某项目各项活动的紧前关系和工期（天）如下：A无紧前、工期2；B、C紧前均为A，工期分别为3、4；D紧前为B、工期5；E紧前为B和C、工期2；F紧前为D和E、工期3。经顺推逆推计算，活动C、E的总时差均为2天。（1）指出该项目的关键路径和最短总工期。答：关键路径为A→B→D→F；总工期＝2＋3＋5＋3＝13天。（2）活动C、E的总时差是多少？说明其含义。答：C、E总时差均为2天，即在不延误总工期的前提下最多可推迟2天。（3）若活动C因故延误3天，对总工期有何影响？答：C只有2天时差，延误3天将超出时差1天，导致总工期延长1天（变为14天）。2．关键活动延误与多关键路径赶工某项目有关键路径A→C→F（工期20天），非关键活动B所在路径有3天时差。执行中，活动B延误2天，关键活动C因设备故障延误2天。（1）活动B延误2天是否影响总工期？为什么？答：不影响。B有3天时差，延误2天仍在时差范围内。（2）关键活动C延误2天对总工期有何影响？答：关键活动时差为零，C延误2天将使总工期相应延长2天。（3）若项目出现两条关键路径，赶工时应注意什么？答：必须同时压缩两条关键路径上的活动（或压缩其共有的关键活动）；只压缩其中一条，总工期不会缩短。3．赶工成本斜率决策某项目甲、乙、丙三项活动均在关键路径上，其正常/赶工时间与成本为：甲5天1000元、3天1800元；乙4天800元、3天1100元；丙6天1500元、4天1900元。已知每缩短1天可节约间接成本500元。（1）分别计算三项活动的成本斜率。答：成本斜率＝（赶工成本－正常成本）÷（正常时间－赶工时间）：甲＝800÷2＝400元/天；乙＝300÷1＝300元/天；丙＝400÷2＝200元/天。（2）应优先压缩哪项活动？为什么？答：优先压缩丙，其成本斜率最小（200元/天），压缩同样时间增加的直接成本最少。（3）压缩丙2天是否经济？说明理由。答：经济。丙每赶工1天增加直接成本200元、节约间接成本500元，每天净节约300元，赶工2天约净节约600元。4．成本—时间方案比选某项目可安排三种工期：10周时直接成本50万元、间接成本32万元；9周时直接成本54万元、间接成本26万元；8周时直接成本60万元、间接成本22万元。（1）计算三种工期的总成本。答：10周＝50＋32＝82万元；9周＝54＋26＝80万元；8周＝60＋22＝82万元。（2）确定最优成本时间点（最优工期）。答：最优工期为9周，此时总成本最低（80万元），即最优成本时间点。（3）能否继续把工期压缩到8周？为什么？答：不宜。压到8周时总成本回升到82万元，赶工增加的直接成本已超过节约的间接成本，不经济。5．挣值管理综合分析（一）某项目到检查点：计划价值PV＝500万元，挣值EV＝450万元，实际成本AC＝480万元，完工预算BAC＝1000万元。（1）计算成本偏差CV、进度偏差SV并判读。答：CV＝EV－AC＝450－480＝－30万元＜0，成本超支30万元；SV＝EV－PV＝450－500＝－50万元＜0，进度落后50万元工作量。（2）计算CPI、SPI和当前完工百分比。答：CPI＝450/480≈0.94，SPI＝450/500＝0.90；完工百分比＝EV/BAC＝45%。（3）若偏差将持续，计算EAC和VAC并提出措施。答：EAC＝BAC/CPI≈1067万元，VAC＝BAC－EAC≈－67万元（预计超支约67万元）。应分析超支落后原因，对关键路径赶工或快速跟进、增配高效资源并控制成本。6．挣值管理综合分析（二）某项目检查点数据：PV＝200万元，EV＝220万元，AC＝210万元，BAC＝800万元。（1）判断项目当前的成本和进度状态。答：CV＝220－210＝＋10万元（成本节约）；SV＝220－200＝＋20万元（进度提前），整体状态良好。（2）计算CPI和SPI。答：CPI＝220/210≈1.05（资金效率高）；SPI＝220/200＝1.10（进度效率110%）。（3）按典型偏差计算EAC、ETC和VAC。答：EAC＝800/1.05≈764万元；