2026年关于职工思想动态分析情况的调研报告(3篇)

2026年关于职工思想动态分析情况的调研报告(3篇)第一篇2026年一季度，我们按照集团党委关于职工思想动态研判的常态化工作要求，覆盖生产一线、技术研发、职能管理、后勤服务、驻外项目5类岗位群体，选取12家下属二级单位共3276名职工作为调研样本，通过无记名问卷、班组恳谈会、一对一深度访谈、线上诉求通道数据回溯四种方式开展系统调研，共回收有效问卷3192份，召开不同层级恳谈会47场，访谈职工216名，梳理2025年四季度至2026年一季度职工思想领域的主流特征、共性诉求、潜在风险点，形成针对性的应对思路，为企业推进“十四五”后半程战略落地、深化产业转型升级筑牢思想共识基础。从调研结果看，当前职工思想的主流基本面保持积极稳定，对企业发展的认同感、对岗位成长的期待感、对价值创造的责任感持续提升。一是对企业战略方向的认知共识度达到89.7%，较2025年同期提升4.2个百分点。过去两年集团推进的新能源板块布局、智能制造产线升级、海外市场拓展三大核心战略逐步进入成果释放期，2025年集团整体营收同比增长18.3%，新能源板块贡献营收占比突破27%，智能制造产线的人均劳动生产率提升32%，海外项目订单额同比增长47%，这些实打实的发展成果通过厂务公开、职代会通报、一线宣讲等渠道传递到职工层面，直接带动了职工对企业发展的信心。访谈中，有12年工龄的装备制造车间数控班班长提到，2023年刚提出产线智能化改造时，班里有近一半老工人担心自己技能跟不上被淘汰、新设备投产后岗位会缩减，两年下来车间先后组织了23期技能实操培训，17名老工人全部取得智能设备操作资格证，班里的人均月收入比改造前增长了41%，大家从最初的怕改造变成了现在的盼升级。二是对价值创造导向的认可度持续走高，78.4%的职工认为当前企业的绩效考核、薪酬分配、评优评先机制能够体现“多劳多得、优绩优酬”的原则。过去三年集团持续推进薪酬体系改革，重点向一线苦脏险累岗位、核心技术岗位、驻外艰苦岗位倾斜，一线操作岗的平均薪酬增幅连续三年超过职能管理岗，技术研发序列的首席专家薪酬待遇对标企业高管层级，驻外项目职工设置了专项驻外补贴、轮休保障、家属探亲绿色通道，2025年全集团有32名一线技能工人通过“技能等级+实绩贡献”的专项通道直接获评中级职称，17名扎根海外项目的年轻职工被破格提拔为项目副经理，这些看得见、摸得着的激励机制，彻底打破了过去“熬年限、排资历”的固有认知，问卷中83.1%的35岁以下年轻职工表示“愿意在岗位上深耕技能、做出实绩”。三是对企业文化的归属感不断增强，82.6%的职工表示能够在工作中感受到组织的关怀。过去两年各单位持续完善职工服务保障体系，建成了覆盖所有生产厂区的职工爱心驿站、母婴室、心理咨询室，针对双职工家庭开设了寒暑假职工子女托管班，针对困难职工建立了“一人一档”的帮扶机制，2025年全集团共帮扶困难职工127名，发放帮扶资金213万元，解决职工子女入学、家属就业等实际诉求79项，尤其是2025年下半年针对行业周期性波动带来的短期经营压力，集团明确提出“不裁员、不降薪、不削减职工福利投入”的承诺，通过内部挖潜、结构调整消化成本压力，给全体职工吃下了“定心丸”，不少职工在访谈中提到，疫情最困难的时候企业没有抛下大家，现在遇到行业波动企业依然想着职工，自己没有理由不跟着企业好好干。在主流思想保持积极向上的同时，调研中也发现不同群体职工存在差异化的思想波动和诉求，部分共性问题如果不能及时回应解决，有可能影响队伍稳定和工作推进效率。一是不同年龄层职工的诉求分化明显，思想引导的精准性有待提升。30岁以下的青年职工群体中，有62.3%的人最关注个人成长通道问题，不少刚入职1-3年的青年职工反映，当前的岗位晋升通道虽然已经有了很大改善，但依然存在“成长路径不清晰、导师带徒流于形式、试错容错空间不足”的问题，部分单位给青年职工安排的工作以事务性、辅助性内容为主，核心技术、核心项目的参与度不高，导致部分青年职工产生“学不到真东西、看不到成长希望”的焦虑，问卷中有17.9%的青年职工表示“如果有更好的成长机会会考虑换工作”。31-45岁的中年职工群体中，有71.2%的人最关注生活压力平衡问题，这个年龄段的职工大多是家庭的“顶梁柱”，普遍面临赡养老人、子女教育、房贷偿还的多重压力，尤其是双职工家庭、异地就业职工，反映最集中的问题是“常态化加班挤占家庭时间”“子女教育衔接难”“老人就医陪护时间不足”，部分生产车间的倒班职工提到，现在企业订单饱满，经常需要临时加班赶进度，有时候连续两三个星期没有完整的休息日，想陪孩子参加个家长会、带老人去医院做检查都挤不出时间，长期下来家庭关系容易出现矛盾，个人的身体也处于透支状态。46岁以上的老职工群体中，有58.7%的人最关注技能适配和岗位安置问题，随着企业智能化、数字化转型持续推进，部分老职工的原有技能和新的岗位要求出现差距，虽然企业组织了多轮培训，但部分年龄偏大、文化基础较弱的老职工学习新技能的速度较慢，存在“学不会、跟不上、怕被淘汰”的恐慌心理，尤其是部分传统生产岗的老职工，担心未来产线全面升级后自己没有合适的岗位，对职业发展的后半程存在焦虑。二是不同岗位序列的职工存在认知偏差，思想共识的凝聚力有待强化。生产一线职工中，有34.6%的人认为“职能部门的服务效率不高，存在管理内耗”，不少一线职工反映，有时候生产现场遇到设备故障、物料缺口、流程审批等问题，找职能部门协调的时候经常出现“踢皮球”的情况，一个简单的审批流程要跑三四个部门、等五六天，影响生产进度；还有部分一线职工认为，当前的绩效考核存在“鞭打快牛”的问题，生产任务压得越来越重，考核指标越来越细，但职能部门的考核弹性大、压力小，收入差距没有充分体现劳动强度的差异。技术研发序列职工中，有41.2%的人认为“科研考核的短期化倾向明显，不利于核心技术攻关”，不少研发人员反映，现在对研发项目的考核大多按季度、按年度算成果、看转化，但很多关键核心技术的攻关需要3-5年甚至更长时间的持续投入，短期考核导向导致部分研发人员不敢去碰周期长、难度大的硬核技术，更愿意做短平快、易出成果的应用类项目，长期来看会影响企业的核心竞争力。职能管理序列职工中，有28.9%的人认为“当前的工作责任边界不清晰，承担了很多额外的事务性工作”，不少职能岗位的职工反映，现在各类报表、检查、会议占了日常工作近一半的时间，真正用来梳理流程、服务一线的时间被挤压，而且一旦出现问题，职能部门往往要承担连带的考核责任，工作压力不比一线小，但在薪酬待遇、评优评先上的倾斜力度不如一线，心里存在落差。驻外项目职工中，有47.8%的人认为“后方保障和关怀机制不到位，家庭后顾之忧没有完全解决”，不少在海外、偏远地区项目的职工反映，驻外期间家里遇到老人突发疾病、孩子升学择校等急事，自己远在外地赶不回来，单位的后方联络帮扶机制不健全，往往只能靠亲戚朋友帮忙，很难真正安心在一线工作；还有部分驻外职工反映，驻外结束后的岗位安置没有明确的制度保障，担心自己在外面干几年，回来之后没有合适的岗位，反而和单位的发展脱节。三是面对转型发展的深层压力，部分职工存在认知误区，思想引导的穿透力有待增强。有21.3%的职工对当前行业竞争的严峻性认识不足，存在“小富即安、守成求稳”的心态，认为企业现在已经有了稳定的市场份额、不错的营收利润，没必要再花大力气搞转型、拓市场，对企业推进的组织架构调整、业务流程再造、市场化机制改革存在抵触情绪，觉得“改来改去折腾人”。还有15.7%的职工对转型带来的岗位调整、能力要求提升存在过度焦虑，尤其是听到同行业其他企业裁员、降薪的消息，就对自身的岗位稳定性产生怀疑，私下传播负面情绪，影响周围职工的心态。此外，在互联网信息传播的影响下，部分职工容易被网上的“躺平”“摆烂”“职场内耗”等负面言论影响，尤其是年轻职工，刚参加工作遇到一点挫折就产生职业倦怠，奋斗精神、担当意识有所弱化。针对调研中发现的问题，我们将坚持“解决思想问题和解决实际问题相结合”的原则，精准施策、系统推进，切实把职工的思想共识凝聚到企业发展的中心任务上来。一是分层分类开展精准化思想引导，针对不同年龄、不同岗位职工的认知特点和诉求，定制思想引导的内容和方式。对青年职工，重点开展“成长领航”系列活动，进一步完善新职工导师带徒机制，给每一名入职3年以内的青年职工配备“技能导师+职业发展导师”，明确青年职工的岗位成长路径图，拿出15%的核心技术岗位、项目攻坚岗位面向青年职工开放竞聘，建立青年创新容错机制，对青年职工在创新探索中出现的非原则性失误免于考核，定期开展青年成长座谈会、青年创新成果评选、青年骨干拓展交流活动，让青年职工看到清晰的成长方向，有施展才干的平台。对中年职工，重点开展“暖心聚力”系列服务，进一步优化生产排班机制，严格控制常态化无意义加班，落实带薪年休假、职工轮休制度，针对双职工、异地就业职工完善弹性工作制、紧急事项调休机制，持续升级职工子女托管、老人就医绿色通道、家庭困难帮扶等服务项目，建立“职工诉求快速响应平台”，对职工反映的家庭相关诉求24小时内响应、72小时内反馈解决进度，切实为中年职工减轻生活负担，平衡好工作和家庭的关系。对老职工，重点开展“技能传承”系列行动，针对老职工的技能基础和学习特点，定制“慢节奏、重实操、一对一”的技能提升培训，不搞“一刀切”的考试考核，充分发挥老职工的经验优势，建立“首席技师工作室”“老匠师带徒站”，邀请经验丰富的老职工担任技能导师，参与技能培训、工艺优化、质量管控等工作，让老职工感受到自己的价值被尊重、被需要，消除技能恐慌。二是跨序列强化共识凝聚，打通不同岗位之间的认知壁垒。建立“一线体验日”机制，组织职能部门的职工定期到生产一线、项目现场跟班作业，亲身体验一线的工作节奏和实际困难，同时建立职能部门服务满意度一线评价机制，把一线职工的评价结果占职能部门绩效考核的权重提升到40%，倒逼职能部门改进工作作风、提升服务效率，切实解决管理内耗、流程繁琐的问题。针对研发岗位职工，进一步优化科研考核机制，建立“长期攻关+短期转化”相结合的差异化考核体系，对承担核心技术攻关任务的研发团队，拉长考核周期，提高过程性贡献的考核权重，允许攻关过程中的试错和失败，让研发人员能够沉下心来啃“硬骨头”。针对驻外职工，建立“一对一联络帮扶”机制，给每一名驻外职工配备一名后方联络人，定期和驻外职工家属沟通联系，家里遇到急事难事由联络人协调单位资源第一时间帮助解决，同时明确驻外职工返回后的岗位安置政策，驻外经历作为干部提拔、职称评定的优先条件，驻外返回职工根据个人意愿和能力专长优先安排核心岗位，切实解决驻外职工的后顾之忧。三是常态化做好形势政策宣讲，把企业的发展形势、战略方向、面临的机遇和挑战原原本本传递给职工，不回避问题、不夸大成绩，尤其是针对转型发展中的改革举措，提前做好政策解读，讲清楚改革的目的、路径、对职工的好处，对职工关心的岗位调整、薪酬变化、权益保障等问题逐一回应，消除职工的认知误区。同时充分挖掘一线职工身边的先进典型，通过微电影、宣讲会、班组学习等方式宣传立足岗位奋斗成才的真实故事，引导职工摒弃“躺平”“等靠要”的消极心态，树立“靠实绩赢得尊重、靠奋斗实现价值”的正向认知。在做好思想引导和服务保障的基础上，我们将持续完善职工思想动态月度研判机制，在每个班组设置思想信息员，第一时间掌握职工的思想波动和诉求变化，把问题解决在萌芽状态，切实把全体职工的积极性、主动性、创造性调动起来，为企业2026年各项目标任务顺利完成提供坚强的思想保障和队伍支撑。第二篇2026年4月至6月，公司工会联合党委宣传部、人力资源部组成专项调研组，围绕公司推进“数字化转型深化年”各项任务落地过程中的职工思想动态开展专项调研，调研覆盖公司总部及8家分子公司，涵盖数字化研发、生产制造、市场营销、供应链管理、行政服务全业务链条，共调研职工2143名，其中数字化相关岗位职工472名，传统岗位职工1671名，35岁以下职工占比42.7%，35-50岁职工占比48.2%，50岁以上职工占比9.1%，通过线上问卷、现场走访、焦点小组访谈、诉求台账分析等方式，全面掌握当前职工在数字化转型深化阶段的思想状态、行为倾向、核心诉求，梳理影响队伍稳定和转型推进的思想堵点，提出具体的工作举措，确保数字化转型各项工作平稳推进、取得实效。从调研数据来看，绝大多数职工对公司深化数字化转型的战略决策持支持态度，思想层面的正向认知是当前的主流。一是对数字化转型的必要性认知高度统一，91.2%的职工认为数字化转型是公司应对行业竞争、提升运营效率、实现长期发展的必然选择。尤其是经历了2025年第一阶段数字化转型带来的效率提升，职工对转型的认可度明显提高，生产端的数字化设备联网、质量智能检测系统投用后，生产线上的人工统计、人工质检工作量减少了47%，产品不良率下降了23%；营销端的客户数字管理系统投用后，客户跟进效率提升了38%，客户满意度提升了15个百分点；供应链端的智能仓储、数字调度系统投用后，库存周转效率提升了29%，采购成本下降了11%，这些实实在在的变化让职工切实感受到数字化不是“花架子”，而是真能减负、真能提效、真能增利的实招。在生产车间访谈时，有20年工龄的质检班老职工提到，原来做产品质量检测，一天要站8个小时，拿着卡尺逐个量尺寸、记数据，一天下来眼睛都花了，还容易出误差，现在上了智能检测系统，设备自动扫描识别不合格品，自己只需要处理异常问题，工作强度降了一半，检测准确率还提升了，自己从最开始怕数字化抢饭碗，现在变成了数字化的“义务宣传员”。二是对参与数字化转型的积极性持续提升，68.7%的职工主动学习数字化相关技能、参与数字化改进项目。2025年公司开展数字化技能系列培训以来，累计有1872名职工主动报名参加数字工具操作、数据分析基础等课程，职工自发提出的数字化流程优化小建议、小革新共743项，其中217项已经落地应用，创造经济效益超过3000万元。不少年轻职工主动组建数字化兴趣小组，利用业余时间研究岗位上的数字化改造场景，比如财务系统的青年职工自主开发了发票智能核验小工具，把原来需要3个人花一周做的发票核验工作压缩到4个小时完成；仓储班组的职工结合日常工作经验，给智能仓储系统的动线设计提出了12项优化建议，让仓储拣货效率又提升了17%，这种主动参与、主动创造的氛围正在逐步形成。三是对转型带来的个人成长机遇充满期待，73.4%的职工认为数字化转型会给自己带来新的成长空间。问卷中，有62.8%的职工希望能够通过参与数字化转型掌握新的技能，成为既懂业务又懂数字技术的复合型人才，获得更高的收入和更好的岗位发展机会，尤其是35岁以下的青年职工，对数字技术的接受度高、学习意愿强，普遍把数字化能力提升作为自己职业竞争力升级的重要方向，不少职工自己在网上报名学习编程、数据分析等课程，主动为参与转型储备能力。在主流认知积极向好的同时，调研中也发现，随着2026年数字化转型进入深水区，涉及业务流程重构、岗位权责调整、能力要求升级的内容越来越多，部分职工的思想出现了不同程度的波动，一些堵点问题如果不能及时疏导，很可能成为转型推进的阻力。一是部分职工存在“三种心态”，对转型的认知存在偏差。第一种是“等待观望”的保守心态，有22.7%的职工尤其是年龄偏大的职工，对数字化转型持“等一等、看一看”的态度，认为转型是领导的事、是技术部门的事，和自己关系不大，安排什么就做什么，不主动学习、不主动参与，甚至存在“上有政策下有对策”的情况，比如有的车间要求职工把生产数据实时录入数字系统，部分老职工嫌麻烦，依然用本子记数据，到下班的时候一次性录入，导致系统数据失真，失去了实时调度的意义。第二种是“本领恐慌”的焦虑心态，有31.4%的职工担心自己的能力跟不上数字化转型的要求，最终被淘汰。这部分职工主要集中在两个群体，一个是45岁以上、文化基础相对薄弱的老职工，他们对电脑操作、数字系统本来就不熟悉，现在转型不断推进，系统功能越来越多，操作要求越来越高，学了好几次还是记不住操作流程，一遇到系统升级就紧张，怕自己操作失误影响生产，甚至有的老职工说“自己干了一辈子，现在连班都不会上了”，心理压力很大；另一个是原来从事重复性、事务性工作的职工，比如原来负责数据统计、单据录入、档案整理等岗位的职工，看到这些工作逐步被数字系统替代，担心自己的岗位会被撤销，未来没有落脚的地方，工作的时候心神不宁。第三种是“抵触排斥”的防御心态，有13.9%的职工认为数字化转型是“给自己加活”，存在抵触情绪。这部分职工主要是部分中层管理者和核心业务岗的老员工，原来的工作模式已经用了很多年，流程熟、人脉熟，工作起来得心应手，数字化转型之后，所有的业务流程都要在线上留痕，权力运行更加透明，原来的“弹性操作空间”被压缩，而且新的流程需要重新适应、重新学习，打破了原来的工作舒适区，所以部分人从心里排斥新系统、新流程，找各种理由拒绝使用，甚至私下说“数字化就是搞形式主义，反而降低效率”。二是数字化推进过程中的“三个脱节”，直接影响职工的体验和认同。第一个脱节是系统开发和一线实际需求脱节，有38.6%的职工反映现在上线的部分数字系统不好用、不实用。不少系统是技术部门或者外包公司开发的，开发之前没有充分征求一线职工的意见，只是按照通用的标准设计，和岗位实际工作场景不匹配，比如有的生产车间上报的设备维保系统，设计的填报字段有20多个，职工每次填维保记录要花十几分钟，比原来的纸质记录还麻烦；有的营销系统设计的客户标签不符合实际业务需要，营销人员要花大量时间给客户打无用的标签，真正用来对接客户的时间被挤占，导致大家觉得“数字化不是减负，是增负”。第二个脱节是技能培训和岗位实际需要脱节，有45.3%的职工反映当前的数字化培训针对性不强、效果不好。现在的培训大多是“大水漫灌”式的集中讲课，不管什么岗位都讲一样的内容，理论讲得多，实操练得少，培训结束就考试，考完试就忘，回到岗位上遇到具体问题还是不会操作。比如给生产一线的老职工讲大数据原理、工业互联网架构这些理论内容，老职工听得云里雾里，但真正需要掌握的系统操作步骤、常见问题排查方法，培训的时候只讲一遍，没有反复实操练习，导致培训完还是不会用。第三个脱节是岗位调整和权益保障脱节，有27.8%的职工担心转型过程中岗位调整、薪酬变化会损害自己的切身利益。2026年以来，随着部分数字系统上线，已经有112个原来的事务性岗位被整合，涉及职工147名，虽然公司对这些职工都做了转岗安置，但在安置过程中，存在岗位匹配度不高、转岗培训不到位、新岗位薪酬衔接不明确的问题，有个别转岗职工因为不适应新岗位，收入比原来有所下降，导致其他还没调整岗位的职工心里打鼓，不知道哪天调整会落到自己头上，也不知道调整之后待遇会不会变、岗位合不合适，心里没有底。三是不同群体之间的“三个认知差”，容易引发思想层面的对立。第一个是管理层和一线职工的认知差，部分中层管理者在推进数字化工作的时候，只强调“要完成上线指标、要达到考核要求”，不跟职工讲清楚转型的长远好处，不听取职工的意见建议，简单粗暴压任务，导致一线职工觉得“领导只想着出政绩，根本不考虑我们的实际困难”，产生对立情绪。第二个是技术部门和业务部门的认知差，技术部门的职工觉得业务部门的职工不学习、不配合，思想保守；业务部门的职工觉得技术部门的职工不懂业务，开发的系统不好用，还动不动就说业务人员“数字素养差”，两个部门之间互相抱怨，协作不畅。第三个是年轻职工和老职工的认知差，年轻职工学东西快，觉得新系统好用、方便，觉得老职工“顽固、不想学新东西”；老职工觉得年轻职工“浮躁，不了解实际生产情况，系统花里胡哨不实用”，新老职工之间因为工作方式的差异容易产生矛盾，影响班组的团结。针对这些思想层面的问题，公司将坚持“以人为本、精准施策、双向赋能”的原则，把思想引导、问题解决、机制完善贯穿数字化转型全过程，确保职工和企业共同成长、共同受益。一是做好分层分类的思想引导，消除认知偏差。针对存在等待观望心态的职工，重点开展“转型故事大家讲”活动，邀请一线岗位上从“不会用、不想用”变成“用好系统得实惠”的职工现身说法，用自己的真实经历讲清楚数字化给岗位带来的变化、给职工带来的好处，让大家意识到转型不是“领导的事”，而是和每个人的工作强度、效率、收入都息息相关的事，引导职工主动接纳、主动参与。针对存在本领恐慌心态的职工，一方面明确给职工交底，公司推进数字化转型的核心目的是把职工从简单重复、劳动强度大、有安全风险的岗位上解放出来，从来没有“以数字化替代职工、裁员减人”的打算，所有岗位调整都会通过转岗培训、新岗位安置的方式妥善安排，让职工放下思想包袱；另一方面定制个性化的技能提升方案，对年龄大、基础弱的老职工，安排青年技术骨干“一对一”结对帮扶，从最基础的操作教起，不搞强制考试、不搞末位淘汰，只要愿意学、慢慢练，都能掌握操作技能，对学习进步快、应用效果好的老职工还要给予奖励，增强他们的学习信心。针对存在抵触排斥心态的职工，尤其是中层管理者，一方面开展专题谈话，讲清楚数字化转型是必须完成的硬任务，不存在“讨价还价”的空间，引导管理者带头学习、带头使用新系统；另一方面完善数字系统的全过程留痕机制，把流程线上化作为规范管理、防控风险的重要举措，打消少数人想保留“弹性空间”的念头，同时认真听取他们对系统优化的合理建议，让系统设计更加贴合业务实际，减少抵触情绪。二是打通转型推进中的堵点，切实提升职工的获得感。首先，建立“职工需求前置”的系统开发机制，以后所有新的数字系统上线、老系统功能优化，必须邀请一线岗位的职工代表全程参与需求调研、测试试用、验收评估，一线职工满意度低于80%的系统坚决不能上线，对已经上线但职工反映不好用的系统，逐一梳理问题清单，安排技术人员蹲点一线，跟着职工跟班作业，根据实际需求优化功能、简化流程，真正把系统做成帮职工减负的工具，而不是给职工添乱的负担。其次，优化“实操导向”的技能培训机制，针对不同岗位的实际需求定制培训内容，一线操作岗的培训不讲空泛的理论，只讲岗位需要的操作步骤、常见问题处理方法，采取“课堂讲+现场练+随时问”的模式，把培训课堂搬到生产现场、工位旁边，职工在岗位上遇到问题随时能找到人指导，培训效果的考核不考死记硬背的概念，就考实际操作能力，确保学了就能会、会了就能用。再次，完善“权益托底”的岗位调整机制，针对转型过程中的岗位整合，提前制定职工安置方案，充分听取职工的个人意愿，优先匹配和职工原有技能、经验相近的岗位，转岗期间安排不少于3个月的带薪培训期，培训期内薪酬待遇保持不变，转岗后1年内如果新岗位的收入低于原岗位，给予差额补贴，确保职工的切身利益不受损，让职工吃下“定心丸”。三是搭建多元参与的价值共创平台，凝聚转型合力。一方面，常态化开展“数字化金点子”征集活动，鼓励职工结合岗位实际提出系统优化、流程改进的建议，对被采纳的建议给予物质奖励和评优倾斜，让职工从转型的“旁观者”变成“参与者”“建设者”，尤其是要充分尊重老职工的经验，把老职工积累的生产操作、业务流程经验融入数字系统的算法和规则设计里，让老职工感受到自己的经验是有价值的，不是被数字化淘汰的“老古董”。另一方面，打通数字化人才的成长通道，设立“数字技能标兵”“数字业务骨干”等专项评定序列，对既懂业务又懂数字技术的复合型职工，在薪酬调整、岗位提拔、职称评定上给予优先倾斜，引导不同年龄、不同岗位的职工主动提升数字技能，在转型中实现个人成长。同时，建立不同部门、不同年龄层职工的常态化交流机制，定期组织技术人员到业务岗位跟班学习，组织业务人员到技术部门参与系统讨论，组织新老职工结对互帮互学，消除认知差，形成“新老搭配、业务技术融合，共同推进转型”的良好氛围。接下来，公司将建立数字化转型阶段职工思想动态周研判机制，每一个系统上线、每一次岗位调整前都提前做好思想预判和风险排查，第一时间回应职工的诉求、解决职工的困难，确保转型推进过程中队伍思想稳定、干劲充足，真正实现“企业提效、职工受益”的转型目标。第三篇2026年9月至10月，为准确把握全年生产经营攻坚阶段的职工思想动态，集团党委组织各二级单位党组织以“进班组、到工位、访家庭”为主要方式，覆盖集团所有生产单元、项目现场、驻外机构，共访谈职工4217名，回收有效思想动态问卷4089份，重点梳理了三季度以来职工在生产攻坚、薪酬福利、职业发展、权益保障等方面的思想状态、实际诉求和潜在风险，分析研判当前职工思想领域的新趋势、新特点，为冲刺全年经营目标、谋划2027年工作提供思想层面的决策依据。从调研情况看，当前职工思想整体保持昂扬向上的奋进姿态，支撑全年目标完成的思想基础十分牢固。一是攻坚冲刺的共识度持续提升，87.3%的职工对集团完成全年经营目标充满信心。2026年前三季度，集团克服了原材料价格波动、海外市场贸易壁垒、局部区域疫情反复等不利影响，营收同比增长14.7%，利润同比增长12.9%，重点项目推进进度达到年度计划的82%，尤其是三季度以来，各单位围绕“大干一百天、冲刺全年红”开展了系列劳动竞赛、党员攻坚活动，广大职工主动加班加点、坚守岗位一线，涌现出了一大批先进典型：高温期间生产一线的职工顶着40度的高温坚守车间，连续20天抢工期完成重点客户的订单交付；海外项目组的职工在当地安全形势复杂、物资供应紧张的情况下，提前12天完成项目节点；研发团队的职工为了攻克核心技术“卡脖子”问题，连续3个月吃住在实验室，终于取得关键技术突破。访谈中，不少职工表示，看到集团发展稳中有进，自己的收入年年涨，就算攻坚阶段辛苦一点也值得，大家都愿意攥紧一股劲，把全年的目标拿下来。二是对各项改革举措的认同度持续提升，79.6%的职工支持集团为提升效率、激发活力推出的各项改革措施。2026年以来，集团先后推出了班组自主管理、项目跟投激励、技师等级直评等改革举措，把经营管理自主权下放到班组、项目，班组可以自主安排排班、自主分配班组绩效奖金，参与项目跟投的职工在项目盈利后可以拿到额外的收益，一线技能工人只要技能过硬、实绩突出，可以直接评技师、高级技师，享受对应的薪酬待遇。这些举措实施以来，班组的活力明显提升，比如装配车间的数控二班推行自主管理后，自己优化排班流程、改进装配工艺，三季度的生产效率比二季度提升了24%，班组人均绩效奖金增加了820块钱；新能源研发项目组的17名核心成员参与项目跟投，项目提前实现量产，大家拿到的跟投收益平均相当于3个月的工资，实实在在的收益让职工切实感受到改革不是“换汤不换药”，而是真能让干活的人得实惠，所以对改革的支持度越来越高。三是对企业的归属感持续提升，84.2%的职工表示自己和企业是“命运共同体”。2026年以来，集团在职工福利保障上持续投入，针对高温天气给一线职工加装了岗位空调、发放高温补贴和降温物资，针对职工就餐问题优化了食堂菜品结构、推出了“错峰就餐、送餐到岗”服务，针对职工通勤问题新增了3条通勤班车线路，解决了偏远厂区职工的上下班难题。尤其是三季度，部分区域遭遇极端暴雨天气，集团第一时间组织人员排查职工住房安全，给家住老旧小区、存在内涝风险的职工安排临时安置点，组建党员服务队帮助职工转移家里的物资，不少职工说，遇到事的时候企业想着大家，大家心里自然把企业当成家。在整体思想稳定、干劲充足的同时，调研中也发现，进入全年攻坚阶段，职工的工作压力持续加大，思想上出现了一些值得关注的新动向、新问题，如果不能及时疏导和解决，很可能影响攻坚阶段的队伍状态，甚至出现安全生产、队伍稳定方面的风险。一是持续高强度攻坚下，部分职工出现“职业倦怠”的苗头。三季度以来，为了赶订单、抢进度，不少生产单位、项目现场的职工已经连续两个多月没有完整休息过，问卷中有48.7%的职工表示“近期工作强度太大，身体和精神都有点吃不消”。其中，生产一线倒班职工反映最集中的是长期倒班加上加班，睡眠不足，不少人出现了神经衰弱、关节疼痛等职业健康问题；技术研发职工反映，项目节点卡得紧，经常要熬夜改方案、做测试，心理压力大，掉头发、失眠的情况很普遍；基层管理者反映，上面的考核指标、检查任务层层往下压，既要抓生产进度、抓质量安全，又要填各种报表、应付各种检查，有时候一天要开三四个会，手机24小时不敢关机，生怕出问题，精神长期处于紧绷状态。访谈中，有个车间主任说，自己最近三个月从来没有在晚上10点前回过家，孩子上小学三年级，已经快两个月没见过爸爸醒着的样子，自己也觉得对不起家里，但实在是走不开；有个一线的年轻操作工说，自己最近上班的时候经常注意力不集中，就怕太累了操作设备出安全事故。职业倦怠带来的直接影响就是工作效率下降、安全风险上升，三季度集团范围内排查出的操作不规范、注意力不集中导致的安全隐患比二季度增长了17%，必须引起高度重视。二是信息传递不畅通，导致部分职工出现“不必要的焦虑”。调研中发现，有23.4%的职工对集团的一些政策、经营情况存在误解，主要是因为信息传递“上下不对称”。比如，前段时间集团开会提到“要进一步优化人力资源配置、提升人均劳动生产率”，本来是要通过技能培训、流程优化提升效率，但传到一线就变成了“集团要裁员、要降薪”，搞得人心惶惶，不少职工私下打听消息，工作的时候心神不宁；还有部分单位的绩效考核调整、福利政策变化，只是在中层干部会上讲一讲，没有及时给职工讲清楚调整的原因、具体的规则、对职工收入的影响，导致职工胡乱猜测，比如有的单位把原来的季度奖调整为月度绩效发放，本来是为了让绩效激励更及时，结果职工以为“季度奖被取消了，收入要降了”，产生了不少负面情绪。还有部分基层管理者不重视和职工的沟通，每天只想着压任务、提要求，不关注职工的情绪变化，职工有想法、有诉求找不到人说，时间长了就会积累负面情绪，甚至通过网络渠道发泄，造成不好的影响。三是部分职工的权益保障存在“最后一公里”没打通的问题，影响职工的工作积极性。首先是加班补休、加班工资落实不到位，有31.6%的职工反映，攻坚阶段经常加班，但加班工资没有按照劳动法的规定足额发放，补休也因为生产任务紧一直排不上号，不少人攒了几十天的调休根本没时间休，觉得“白加班了”。其次是安全生产和劳动保护有短板，有18.9%的一线职工反映，部分岗位的劳动保护用品发放不及时，有的岗位为了赶进度，简化安全操作流程，让职工冒险作业，比如有的设备检修本来要断电挂牌，但为了抢时间，要求职工带电作业，给职工的人身安全带来隐患。再次是一线职工的民主权利落实不到位，有26.7%的职工反映，单位制定考核政策、分配绩效奖金的时候，不征求职工的意见，有的班组绩效分配不公开、不透明，班组长“一言堂”，干多干少、干好干坏一个样，甚至出现“人情分”“关系分”，让踏实干活的职工寒心。另外，针对青年职工的婚恋关怀、针对孕产期女职工的劳动保护、针对工伤职工的康复安置等工作，也存在不少短板，比如有不少30岁左右的青年职工反映，平时工作忙、圈子窄，根本没有时间认识异性，个人问题迟迟解决不了，家里催得急，自己也闹心；有的孕产期女职工被安排加班、倒夜班，身体吃不消。四是对2027年的发展预期，部分职工存在“迷茫心态”。有27.8%的职工表示，只知道现在要埋头干活冲全年目标，但不知道集团明年的发展方向是什么、自己所在的板块明年有什么安排、自己的岗位明年有什么变化，心里没有长远的打算。尤其是部分面临产业调整的板块职工，知道集团要对传统业务板块进行升级改造，但不知道怎么改、改了之后自己的岗位怎么安排，心里不踏实；还有部分年轻职工，入职之后一直在岗位上埋头干活，没有人帮自己做长远的职业规划，不知道自己干3年、5年之后能成长为什么样，看不到长远的发展方向，容易产生“干一天算一天”的混日子心态。针对这些问题，集团各级党组织将坚持“问题导向、职工为本”，把解决思想问题和解决实际问题紧密结合起来，在冲刺全年目标的过程中做好职工思想引导和服务保障工作，切实把职工的干劲凝聚好、把职工的权益维护好、把职工的顾虑打消掉。一是合理调整工作节奏，防范化解职业倦怠和安全风险。一方面，科学安排生产攻坚任务，不搞“疲劳战术”，根据订单和项目进度合理排班，严格控制常态化加班，保障职工每天的休息时间，对已经连续加班超过1个月的职工，强制安排补休，确因工作需要不能安排补休的，严格按照劳动法规定足额发放加班工资，切实保障职工的劳动权益。另一方面，持续改善一线职工的劳动条件，对生产岗位的降温、通风、降噪设施进行全面排查升级，及时配发合格的劳动保护用品，严格落实安全生产操作规范，坚决杜绝为了赶进度让职工冒险作业的行为，定期组织职工开展职业健康体检，针对已经出现职业健康问题的职工及时调整岗位、安排治疗，邀请心理咨询师到一线开展压力疏导讲座、提供一对一心理咨询服务，帮助职工缓解心理压力，引导职工合理安排工作和休息，做到张弛有度，避