2026年管理学原理中级考试题及答案

2026年管理学原理中级考试题及答案一、单项选择题（每题2分，共20分）1.下列关于管理的说法，最准确的是（）A.管理就是管人理事，核心是指挥和控制B.管理是管理者在特定环境下，对组织资源进行计划、组织、领导、控制，以实现组织目标的过程C.管理只存在于企业组织中D.管理的唯一目标是提高效率答案：B解析：管理不仅存在于企业，也存在于政府、学校等各类组织；管理的目标既包括效率，也包括效果；A项对管理的界定过于狭窄。2.下列不属于亨利·法约尔提出的管理职能的是（）A.计划B.组织C.领导D.控制答案：C解析：法约尔将管理活动划分为计划、组织、指挥、协调和控制五种职能，“领导”是后来的管理职能学说中的提法。3.某公司按产品设立甲、乙两个项目组，项目成员既接受项目经理的领导，又接受原职能部门的管理。这种组织结构属于（）A.直线制B.职能制C.矩阵制D.事业部制答案：C解析：矩阵制结构的最大特点就是双重指挥链，即成员同时受项目经理和职能部门主管的双重领导。4.在明茨伯格的管理者角色理论中，下列不属于信息角色的是（）A.监督者B.传播者C.发言人D.联络者答案：D解析：联络者属于人际角色。信息角色包括监督者、传播者和发言人三种。5.下列属于前馈控制的是（）A.车间质检员在生产过程中抽检半成品B.财务部对各部门预算执行情况按月分析C.人力资源部在招聘时严格审核候选人的从业资质D.销售部根据上月业绩调整本月销售目标答案：C解析：前馈控制发生在活动开始之前，目的是防患于未然。招聘前的资质审核属于事前把关。6.根据赫茨伯格的双因素理论，下列属于激励因素的是（）A.公司政策B.工资水平C.工作成就D.工作环境答案：C解析：工作成就属于激励因素；公司政策、工资水平、工作环境均属于保健因素。7.小李已具备较强的专业技术能力，但主观上不愿承担更多责任。按照领导生命周期理论，上级对其应采用（）A.命令式B.说服式C.参与式D.授权式答案：C解析：领导生命周期理论认为，“有能力但不愿意干”的下属属于M3成熟度水平，适宜采用参与式领导方式，通过扩大参与增强其责任感和主动性。8.组织文化结构中最核心的层次是（）A.物质层B.制度层C.精神层D.行为层答案：C9.在群体决策中，由于群体压力导致成员放弃个人意见而盲目趋同的现象称为（）A.晕轮效应B.群体思维C.风险转移D.近因效应答案：B10.某企业通过SWOT分析发现自身“品牌知名度高、资金实力雄厚”，这属于企业的（）A.优势B.劣势C.机会D.威胁答案：A二、多项选择题（每题2分，共10分。每题有两个或两个以上正确选项，多选、少选、错选均不得分）1.下列属于管理基本职能的有（）A.计划B.组织C.领导D.控制E.营销答案：ABCD解析：管理学通行教材将管理职能概括为计划、组织、领导、控制；营销属于企业管理中的具体业务职能。2.下列属于非正式组织特征的有（）A.以感情为纽带自然形成B.存在自发的核心人物C.成员之间有较强的心理认同和内聚力D.存在非正式的信息沟通网络E.有明确严格的规章制度和等级体系答案：ABCD解析：非正式组织自发形成，没有正式的制度规范和等级体系，其权威来源于个人魅力和成员认同，而非组织任命。3.下列属于内容型激励理论的有（）A.需要层次理论B.双因素理论C.成就需要理论D.期望理论E.公平理论答案：ABC解析：内容型激励理论侧重研究激发动机的诱因，主要包括需要层次理论、双因素理论和成就需要理论。期望理论、公平理论属于过程型激励理论。4.组织变革中可能遇到的阻力来自（）A.个体对未知的恐惧B.既得利益受损C.习惯和惰性D.组织结构的僵化E.清晰通畅的沟通渠道答案：ABCD解析：清晰通畅的沟通渠道有助于减少变革阻力，而非产生阻力。5.按控制的时机划分，控制类型包括（）A.前馈控制B.现场控制C.反馈控制D.程序控制E.跟踪控制答案：ABC解析：前馈控制、现场控制、反馈控制分别对应活动开始前、进行中和结束后的控制。“程序控制”“跟踪控制”不属于按时机划分的控制类型。三、判断题（每题2分，共10分）1.管理既具有自然属性，又具有社会属性。答案：正确2.管理幅度越小，管理层次就越多，组织运行效率一定越高。答案：错误解析：管理幅度与管理层次呈反比关系，但管理层次过多会带来信息传递慢、协调成本高等问题，管理效率不一定更高。3.头脑风暴法要求与会者畅所欲言，允许相互批评，以激发更多创造性设想。答案：错误解析：头脑风暴法的一条基本原则是禁止批评和评论，以保证与会者自由提出想法。4.根据赫茨伯格的双因素理论，改善保健因素可以起到激励作用。答案：错误解析：保健因素只能消除员工的不满，并不能带来满意感和激励作用；真正产生激励作用的是激励因素。5.在管理方格理论中，(9，9)型领导方式被称为团队型管理，对生产和人都给予高度关心。答案：正确四、简答题（每题10分，共30分）1.简述泰勒科学管理理论的主要内容。答案：（1）科学制定工作定额，通过工时研究和动作研究确定合理的日工作量；（2）科学地挑选和培训工人，做到人岗匹配；（3）实现工具、操作方法、材料及作业环境的标准化；（4）实行差别计件工资制，按完成定额情况支付不同水平的工资；（5）将计划职能与执行职能分开，实行职能工长制或专业化分工；（6）在管理控制中实行例外原则，高层管理者只处理重大例外事项。2.简述管理与领导的联系与区别。答案：联系：领导是管理的重要职能之一，领导活动不能脱离管理而独立存在；二者都以实现组织目标为共同指向，有效的管理需要有效的领导作支撑。区别：（1）含义不同：管理是通过计划、组织、领导、控制等职能实现组织目标的过程；领导是影响和引导他人完成组织目标的过程。（2）对象范围不同：管理的对象包括人、财、物、信息等各种资源；领导的对象主要是人。（3）权力基础不同：管理者的权力主要来自职位赋予的正式职权；领导者的影响力既可能来自职权，也可能来自个人品质、专长等非职位权力。（4）侧重点不同：管理重在维持秩序、提高效率；领导重在引领方向、推动变革。3.简述目标管理的基本思想与实施步骤。答案：基本思想：以目标为导向，以人为中心，以成果为标准，通过组织成员共同制定目标、执行目标、评价成果，实现自我控制，从而保证组织整体目标的实现。实施步骤：（1）制定目标：上下级共同商定组织总目标，并进一步分解为部门目标和个人目标；（2）目标分解与责任落实：建立层级分明的目标体系，明确各自责任；（3）执行目标：上级适当授权，下级自主管理，在执行中加强沟通与反馈；（4）检查与评价：定期检查目标进度，期满后进行成果考核评价；（5）奖惩与总结：根据目标完成情况兑现奖惩，并为下一个目标管理循环提供依据。五、论述题（每题15分，共15分）1.联系实际论述：管理者应如何综合运用激励理论调动员工的工作积极性？答案：（1）了解并尊重员工需要的多样性。马斯洛需要层次理论指出，人的需要分为生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要和自我实现需要。管理者应当通过调查、访谈等方式了解员工所处的需要层次，有针对性地采取激励措施。例如，对收入较低的基层员工，合理的薪酬与奖金更为有效；对知识型员工，挑战性的工作和成长平台更具吸引力。（2）兼顾保健因素与激励因素。根据双因素理论，管理者首先要改善工作条件、薪酬福利、公司政策等保健因素，消除员工的不满情绪；在此基础上，通过工作丰富化、增加自主权、及时认可成绩等方式发挥激励因素的作用，真正调动员工积极性。（3）合理设置目标，增强期望值。期望理论认为，激励力=效价×期望值×工具性。管理者应帮助员工设定既有挑战性又可实现的目标，明确绩效与报酬之间的对应关系，使员工相信“努力能带来好绩效，好绩效能带来好回报”。（4）坚持公平公正。公平理论表明，员工不仅关心自己所得报酬的绝对值，还会与自身历史水平及他人进行横向比较。管理者应建立科学的绩效考核体系和透明的分配制度，减少主观随意性，避免因分配不公挫伤积极性。（5）综合运用物质激励与精神激励。在物质激励的基础上，注重榜样激励、参与激励、信任激励、荣誉激励等精神手段，并根据员工年龄、岗位、发展阶段的特点灵活组合。解析：论述题应注意“理论+方法+实际”三结合。答题时应先简要阐述激励的重要性或相关理论背景，再分条提出综合性措施，并适当举例说明，体现对激励理论的综合运用能力。六、案例分析题（每题15分，共15分）1.阅读材料，回答问题。某机电设备公司早年规模较小，总经理张明直接管理30名员工，从采购到销售每个环节都能亲自过问，公司运转高效。近年来公司规模迅速扩张，员工增至600余人，产品种类由原来的3种增加到20多种，但张明仍然延续过去的管理方式，几乎所有重要决定，包括单价10万元以上的设备购置，都要由他亲自审批。结果一方面他每天工作超过12小时，仍有许多文件来不及处理；另一方面，部门经理普遍反映“有职无权”，遇到问题互相推诿，新产品的研发和市场推广明显滞后。公司还因一份合同未及时审批而违约，赔付客户40万元。（1）结合管理幅度与管理层次原理，分析该公司当前管理困境的主要原因。（5分）（2）该公司在组织设计上违背了哪些基本原则？（4分）（3）请你为该公司提出组织结构调整建议。（6分）答案：（1）管理幅度是指一名管理者直接有效指挥和监督下属的人数，管理幅度与管理层次成反比例关系。随着公司规模扩大至600余人、产品种类大幅增加，张明直接管理的业务和人员数量已远远超过其合理的管理幅度。他仍然事必躬亲，必然导致决策缓慢、事务积压、效率下降。组织应当适当增加管理层次，实行分级管理和逐级授权，使高层管理者从日常事务中解脱出来。（2）违背了以下组织设计基本原则：①适当管理幅度原则。总经理直接管理的事务严重超出其个人能力和精力的界限。②集权与分权相结合原则。权力过度集中于总经理个人，未能向中层管理者合理分权。③权责对等原则。部门经理承担相应责任却缺乏必要决策权限，出现“有职无权”现象。④分工协作原则。部门之间职责划分不清，遇事推诿，协作不畅。（3）建议：①建立健全职能管理机构，在总经理下分设生产、销售、研发、财务等职能部门，实行专业化分工。