企业管理存在的问题

企业存在H勺问题

1、领导互相牵制，〃三个领导一种兵"，下属做事，不是〃左右为难"，就是

〃进退两难〃

主线原因：（1）岗位职责不明确

导致后果：（1）下属不懂得听谁的，责任无法一对一。处理方案：（1）明确

岗位责任；（2）责任一对一。

2、"张飞"领导”诸葛亮〃，不懂装懂，对专业人士指手画脚，评头论足主

线原因：（1）领导没有自知之明，运用权力，妄加批评。

导致后果：（1）影响执行B勺成果,下属由于惧怕领导权力，有也许把对的做成

错B勺。

处理方案：（1）领导做对时事，下属把事情做对。（2）对事情成果负

责任。

3、人才构造老化、多数不胜任者占据企业的重要领导职位；人才战略产生管理

内耗

主线原因：（1）老板没有狼性，对家庭组员、创业元老，碍于面子问题，不愿

下手；

（2）人力资源储备局限性，不敢下手。

导致后果：（1）不胜任者占据位置，能人有能力没有发挥余地，人才内耗；

（2）员工不进步，企业逐渐丧失战斗力，甚至倒闭。

处理方案：（1）企业家要有狼性，以成果为导向，建立淘汰机制（优胜劣

汰）；（2）人力资源的储备；10、员工总是不竭力

主线原因：（1）员工付出与回报不成比例；

（2）员工不懂得工作B勺意义,看不到自己B勺未来；（3）缺乏做

事B勺流程和考核原则。导致后果：员工只做任务，不做成果。

处理方案：（1）与下属沟通他所在职位的意义,树立企业远景；

（2）让所有员工明白：员工与企业是商业互换B勺关系，互换的是成果；

（3）让每个部门制定工作的详细流程；

（4）用淘汰机制激发员工行动能力。11、制度一条条，执行没措施

主线原因：（1）制度太复杂；（2）流程可操作性不强；（3）监督不到位。

导致后果：制度形同虚设，达不到成果

处理方案：制度制定后,执行力实行的三化原则：

（1）流程化：事前做什么？事中做什么？事后做什么？

（2）明晰化：流程中的每个工作内容都要明晰化。强调什么，就去量化

什么。不能量化，就难以考核；

（3）操作化：把明晰B勺流程做成可操作的、有数量目B勺的，还要有行动

措施

4、总有许多理由让你B勺决定在执行二分之一时放弃

主线原因：（1）执行中追求完美；（2）老板对成果不够坚定。导致后果：

0<0.1过于追求完美的成果往往等于0.处理方案：（1）执行中，速度第一，

完美第二；（2）阶段性地检查成果；

（3）真正的执行型人才三大原则：一、信守承诺二、成果导向三、永

处理方案：（1）跟执行层沟通计划B勺意义，明确计划所要B勺成果；

（2）定义好阶段性的成果，并检查与监督；（13）根据成果设置计划

实行的）流程

7、部门之间互相推诿，人人规避风险，没人对成果和业绩负责主线原因：

（1）责任没有锁定好；（2）奖罚不明确

导致后果：企业内部形成推诿、扯皮风气，导致团体丧失凝聚力,业绩滑坡。

处理方案：（1）明确部门责任，界定清晰（一旦出现错误，没有推卸责任的机

会）；

（2）对积极承祖责任、对成果负责B勺员工予以嘉奖或肯定；

（3）培养或选择乐意积极承担责任B勺人作为晋升对象，树立楷模。16、员工

总有诸多“道理〃，让你觉得他没有做好事情是有原因

主线原因：（1）老板对成果的定义不明确；（2）员工只是在做任务没有做成

果。

导致后果：（1）员工做事，但没有做到想要的成果；（2）效率低下。处理方

案：（1）领导者要明谪成果。

（2）员工跟上级沟通上级想要的成果。（3）明确执行力的定

义：任务工成果个

8、有些制度、规章在老员工身上执行时就会拐弯、变形主线原因：熟人文

化，凡事〃情在前，理在后〃导致后果：制度形同虚设

处理方案：（1）领导者观念要突破，凡事"理在前，情在后〃（2）

制度的执行是自上而下B勺，先从老总以身作则开始。18、能人来了，制度却坏

了，能人走了，业绩就滑坡。

主线原因：（1）老板过于依赖能人；（2）人力资源储备局限性

导致后果：（1）制度变形让员工感觉不公平；（2）能人可以成就你，也可以

消灭你。

处理方案：（1）在制度面前,人人平等；（2）作好人力资源储备19、你的

团体不缺能人但缺乏活力

（4）用淘汰机制激发员工行动能力。1L制度一条条，执行没措施

主线原因：（1）制度太复杂；（2）流程可操作性不强；（3）监督不到位。

导致后果：制度形同虚设，达不到成果

处理方案：制度制定后，执行力实行的三化原则：

（1）流程化：事前做什么？事中做什么？事后做什么？

（2）明晰化：流程中的每个工作内容都要明晰化。强调什么，就去量化

什么。不能量化，就难以考核；

（3）操作化：把明晰B勺流程做成可操作的、有数量目的的，还要有行动

措施

9、总有许多理由让你B勺决定在执行二分之一时放弃

主线原因：（1）执行中追求完美；（2）老板对成果不够坚定。导致后果：

0<0.1过于追求完美的成果往往等于0.处理方案：（1）执行中，速度第一，

完美第二；（2）阶段性地检查成果；

（3）真正的执行型人才三大原则：一、信守承诺二、成果导向三、永

不言败

10、不开会不懂得做啥，开会了也处理不了啥

主线原因：（1）议的成果不明确；（2）没有设置流程

导致后果：失去了开会的意义，不是为了处理问题而是形式。挥霍时间，影响

效率。

处理方案：设置会议流程

（1）会议前：准备好会议所需资料。定义会议成果，一切以成果为导向。

（2）会议中：只谈与成果有关的话题。（3）会议后：总结，作出详细实行方

案。

11、付出比计划多10倍的精力，可往往只好到计划中10%B勺成果

主线原因：（1）没有定义好阶段性B勺成果；（2）计划太完美，执行没有重

点；（3）缺乏监控流程。

导致后果：付出诸多，计划没有得到预期的成果,由于企业是靠成果生存，长

期没有成果，企业就无法持续。

处理方案：（1）跟执行层沟通计划的意义，明确计划所要的成果；

（2）定义好阶段性的成果,并检查与监督；（13）根据成果设置计划

实行的）流程

12、部门之间互相推诿，人人规避风险，没人对成果和业绩负责主线原因：

（1）责任没有锁定好；（2）奖罚不明确

导致后果：企业内部形成推诿、扯皮风气，导致团体丧失凝聚力,业绩滑坡。

处理方案：（1）明确部门责任，界定清晰（一旦出现错误，没有推卸责任的机

会）；

（2）对积极承理责任、对成果负责B勺员工予以嘉奖或肯定；

（3）培养或选择乐意积极承担责任B勺人作为晋升对象，树立楷模。16、员工

总有诸多“道理〃，让你觉得他没有做好事情是有原因

主线原因：（1）老板对成果的定义不明确；（2）员工只是在做任务没有做成

果。

导致后果：（1）员工做事，但没有做到想要的成果；（2）效率低下。处理方

案：（1）领导者要明通成果。

（2）员工跟上级沟通上级想要H勺成果。（3）明确执行力的定

义：任务工成果个

13、有些制度、规章在老员工身上执行时就会拐弯、变形主线原因：熟人文

化，凡事"情在前，理在后〃导致后果：制度形同虚设

处理方案：（1）领导者观念要突破，凡事"理在前，情在后〃（2）

制度的执行是自上而下的，先从老总以身作则开始。18、能人来了，制度却坏

了，能人走了，业绩就滑坡。

主线原因：（1）老板过于依赖能人；（2）人力资源储备局限性

导致后果：（1）制度变形让员工感觉不公平；（2）能人可以成就你，也可以

消灭你。

处理方案：（1）在制度面前，人人平等；（2）作好人力资源储备19、你的

团体不缺能人但缺乏活力

主线原因：（1）员工不明确自己的成果；（2）企业鼓励机制和淘汰机制不

导致后果：（1）员工有能力，没有发挥出来

处理方案：（1）把员工的个人发展战略和企业的发展结合在一起；

（2）设置完善鼓励机制、淘汰机制。20、关键人员〃叛逃”导致巨大损失

主线原因：（1）制度不完善；（2）授权与监督不平衡（3）能人体系；（4）

关键员工的管理

导致后果：给企业导致人力、物力、财力等巨大损失

处理方案：（1）完善人力资源制度；（2）授权与监督平衡；（3）备

人力资源，建立不依赖于能人日勺制度体系；（4）加强对关键员工的管

理

21、协调B勺事诸多，却越协调，事越多

主线原因：职责不明确、都在以自我为中心，没有以企业成果为导向。导致后

果：部门间互相推卸责任，互相扯皮，导致企业内耗。

处理方案：（1）明确企业成果，统一目的；（2）明确职责；（3）建立完善

的工作流程

14、小企业犯大企业病，程序繁多、部门壁垒、信息不通等

主线原因：（1）组织构造臃肿，以显示企业管理的水平；（2）各部门以自我

为中心。

导致后果：（1）企业内部沟通不畅，部门之间互相设置障碍，效率不高。处

理方案：（1）有效简化组织架构；（2）以客户价值为导向，统一企业关键文

化。

15对员工做事B勺成果没有清晰B勺定义；（2）没有检查和监督；（3）

没有明确的奖罚机制

导致后果：（1）"好人主义"导致企业的权谋文化，都去搞人际关系，而不提

供成果

（2）员工不能提供成果，导致企业无法生存

企业管理都会存在哪些问题?

我征询过B勺一种老板说："企业小，没有必要！〃故意思的是我去帮他人

征询调查的时候，有的连基本的规章都没有，甚至岗位职责不清新，谁都能

管，但谁都又不管，最终要推到老板那,老板皱着眉头说〃就这样着吧"，企

业没有"责权利〃，也没有原则。员工不懂得每天该干什么？干到什么程度？

考核就是出勤。真晕！

啰嗦复杂型

这里就要提到组织机构B勺设置和流程管理，部门制度规划的很细,层层设置关

卡，本来很简朴的T牛事情，搞的很复杂。最终就等着，影响了工作情绪，什

么时候批了什么时候做，也不理了，耽误了事我也没措施。

自我粉碎型

也许有领导的原因，制度规定到了老板那就成了废纸。他人该干什么干什么？

亲情化管理太重，自我粉碎，也就没了规矩，各自孤立，互不沟通，信息流堵

塞，老板最清晰一切细节。甚至申请办公物品都要老板亲自批。多累呀！我接

触过一种电气企业，老板就是业务员，唯一的业务员。其他员工〃假装干活,

混一天算一天"。

打肿充胖型

岗位设置到是很全，一看真是个大企业，搞一种副总成天没事干，真正有能力

的人还提不上来。怨声载道！"以目的定事、以事定岗、以岗定人"。中国不

少企业存在〃以人定岗”的问题。重要出力B勺人员成天忙死，其他人都闲死。

部门设置重叠，打肿脸装胖子，既挥霍又会发生事端，何须呢？设置一定要合

理科学。

完美苛刻型

诸多管理者，做事追求完美，常常用自己的行为原则和价值去规定他人，这样

很轻易在管理者和被管理者之间出现多种紧张气氛；管理者觉着"烂泥扶不上

墙"，被管理者"胆怯紧张，为何我总打不到他的原则"的多种现象。

半吊子型

执行不到位就是半吊子。这种作风存在诸多人身上。做事做二分之一，没有成

果，也不负责任。还阵阵有词，不快乐就走，也不接受教育。怎样是好？目前

都要讲执行力。很关键。

有一次在某食品企业做征询中，在车间里，我顺手拿着躺在地上的扫靶，

放好后，叫人拿来标签贴上，写上扫靶,告诉员工，用完后归位。这是一种车

间管理很小的一种事情，把扫靶放到该放的位置C

管理不仅是一种平衡艺术，更是科学的行为方式，孔子老人家都说过"先有

司，赦小过，举贤才"。我个人理解：系统规划，一步到位就是管理。谋事成

系统，做事有规划，流程要简洁，执行有原则。

企业企业工作中面临B勺问题的总结与意见

对于现阶段工作中面临时问题的总结与意见

对于这样一种经历了数年B勺高速发展，在短时间内获得了骄人的成绩并立图打造行业

内旗舰品牌的企业来说,在不停攀高的销售数字和发展蓝图面前，有关领导应当保持

清醒的头脑，对即将面对的困难与阻碍作好充足的思想准备。尤其是面临品牌化和集

团化的发展趋势，正在经历转型与变革的好易企业，在平常B勺销售和经营管理中难免

会出现多种各样的问题，因此，应当尽快发现和及时处理好目前面临的多种困扰，重

视先进的管理理念在现代企业经营发展中的重要作用，总结各部门在实际工作中的经

验与得失，重新理顺企业的组织流程，以保证企业的良好运作和发展势头。就企业目

前在经营管理上面出现的状况，重要有如下几点：

问题一、旧时管理体制已不能适应新的企业发展规定

企业虽然在几年的实际工作经验中已经总结出了一套行之有效并

较为严谨的经营管理体制和规章制度，不过伴随企业的发展，原有的部分条款明显已

经无法适应现阶段的企业发展规定；

出现问题的原因：由于是一家以业绩即销售数字为重要发展指标的）营销型企业，因此

在平常工作中往往重视的是利润数字而忽视了企业管理,导致了发展不协调，管理相

对滞后的状况。提议：规章制度并不应当是一成不变的东西，而是应随时根据实际状

况加以调整。管理体制应因时而宜，以适应企业转型期中不停发展和变化的需要；问

题二、部分职能部门没有起到应有的作用既有的组织陶造存在一定的问题，例如中层

管理部门并没有发挥出应有时效用，发生问题的往往不能自己处理，常常出现大小事

情都要拿到高层领导那里才能处理的现象；出现问题B勺原因：部门的）工作职责没有区

划到位，诸多中层干部没有应有的或不敢使用自己应有的权限。各部门的配合和街接

不够，也导致了出现问题不能自行处理的状况；提议：根据实际状况合适增长中层管

理者的权限，严格遵照己经定好的岗位职责和规章制度处理工作中出现问题，做到部

门内出现的问题部门内史理。中层管理者应提高自身的管理水平和独立完毕工作的能

力。要加强各部门之间的沟通和协调。

问题三、工作职责划分不清导致工作失误

“一种和尚有水吃、两个和尚挑水吃、三个和尚没水吃"B勺状况常常出现，一件事情

往往出现没人管或每个人每个部门都来管的状况，最终无人跟进，变成被搁置或被遗

忘，导致工作失误，从而给企业经营带来严重的负面影响；例如有些事情不懂得该找

谁办，谁来管，有员工想买个垃圾桶领了几天都没有成果，最终不了了之。名片印了

十数天，直到最终才发现卡在了主线不必要的环节上，延误了工作。碰到某些工作都

觉得不是自己的工作范围，互相推卸责任，不仅影响了工作，也导致了同事之间的矛

盾和磨擦。出现问题的原因：由于某些岗位职责划分不清，对需要调整的工作职责也

没有形成制度和正式的书面材料，或不能按照即定的岗位职责进行工作，因此产生了

员工对工作范围和职责说不清晰、糊里糊涂的状况。提议：重新划分工作范围及工作

职责，形成书面材料，直属经理通过后，召开部门会议宣布，并告知有关部门人员，

如在此后的工作中发生工作变动也应照此办理。每件工作安排真接负责人跟进并及时

汇报工作进度与成果。问题四、员工中一般存在工作状态低迷现象员工中普遍出现工

作积极性下降，工作热情不高，对企业缺乏认同感的或象,诸多人感觉压力大，满腹