供应商管理组织与职责分工制度

XX-SCM-SUP-002-2026-V1.0供应商管理组织与职责分工制度（V1.0）内部公开XX公司供应商管理组织与职责分工制度——《供应商管理总则》配套执行文件（全行业通用版）项目内容项目内容文件编号XX-SCM-SUP-002-2026-V1.0版本号V1.0文件类别管理制度（二级文件）密级内部公开上位文件《供应商管理总则》（XX-SCM-SUP-001）关联文件《采购管理制度》《合同管理制度》《内部控制手册》编制部门采购部（供应链管理部）编制日期2026年8月10日审核人采购总监、质量总监、生产总监、研发总监、财务总监、法务负责人会签部门质量部、生产/运营部、研发部、财务部、法务部、内审部审批人总经理批准机构供应链管理委员会发布日期2026年8月20日生效日期2026年8月20日修订周期每两年评审一次，重大变化时即时修订解释部门采购部（供应链管理部）版本修订记录版本号修订日期修订章节修订内容摘要编制/审批V1.02026-08-20全文首次发布采购部/总经理

目录（提示：在Word中打开本文档后，如目录内容为空或页码有变化，请在目录区域点击右键，选择"更新域—更新整个目录"即可自动生成。）TOC\h\o"1-3"11505第一章总则 5159541.1编制目的 5206881.2编制依据 5324871.3适用范围 5224301.3.1组织范围 5106121.3.2业务范围 5207861.3.3对象范围 6119441.3.4除外与特殊情形 6212251.4术语与定义 6164271.5基本原则 6313621.6与《供应商管理总则》的衔接关系 721656第二章组织架构与职权划分 8155472.1三级管理架构 8112782.1.1架构运行示意 815492.2决策层：供应链管理委员会 8252472.2.1委员会组成 897082.2.2委员会职责 8181512.2.3议事规则 93842.3管理层：采购部（归口管理部门） 978142.4执行层：专业与支撑部门 9124682.5供应商管理对接岗设置 1039322.6分级授权与审批权限 10254第三章部门职责分工 12234793.1职责分工总览 12295383.2采购部（归口管理部门） 12206873.2.1体系与制度 12141923.2.2资源开发与准入 125803.2.3商务与合同 13295203.2.4考核与关系管理 136423.2.5异常、退出与档案 13269083.3质量部 1318353.4生产/运营部 14194783.5研发/技术部 1487033.6财务部 14277703.7法务/合规部 15148093.8内审/监察部 15222703.9其他支撑部门职责 1532553.10职责边界界定规则 15115863.11职责交叉与空白处理规则 162796第四章供应商全生命周期职责矩阵 17262964.1矩阵编制说明 1774014.2全生命周期职责矩阵 17260584.3共担责任与唯一责任规则 1912349第五章跨部门协同机制 20274715.1协同机制总览 2035255.2准入联合评审机制 206555.2.1机制要点 20189745.2.2准入联合评审流程泳道图 2047005.2.3评审要素分工与时限 21273465.3绩效联合考核机制 21256175.3.1机制要点 22281285.3.2考核维度与数据提供分工 22142025.3.3绩效联合考核流程泳道图 2237255.3.4等级评定与结果应用 23294135.4异常联动处理机制 23147455.4.1异常分级标准 23145855.4.2异常联动处理流程泳道图 23297795.4.3联动纪律 24148535.5定期沟通例会机制 24217955.6信息共享与台账管理机制 2412395.7供应商辅导与改进协同机制 25249605.8淘汰退出与切换协同机制 25315945.8.1退出触发情形 2511285.8.2淘汰退出流程泳道图 26291635.9争议解决与升级机制 26107135.10协同接口标准 2729405第六章关键岗位权责与不相容岗位管理 28119976.1对接岗权责 28146926.2不相容岗位管理 2849036.3廉洁与回避要求 28151146.4授权、代理与交接 2977第七章协同考核与责任追究 3093307.1协同考核指标体系 3072057.2考核实施 3022627.3激励措施 3017527.4责任追究情形 30169637.5处理方式 31109087.6免责情形 3112530第八章附则 32292438.1不同规模企业适配方案 32148978.2制度衔接与效力顺序 32258058.3配套表单与附件清单 33111848.4培训、修订与解释 33226108.5生效日期 333642附录A配套Excel附件模板说明 3514863A.1附件1供应商管理部门职责矩阵表（RACI） 352838A.2附件2供应商准入联合评审会签表 358923A.3附件3跨部门协同工作考核表 3525008A.4附件4供应商管理对接岗登记表 3624249A.5附件5供应商异常联动处理单 365938A.6附件6供应商管理例会纪要模板 362684A.7附件7供应商绩效联合考核汇总表 366193A.8附件8供应商淘汰退出会签表 3716194A.9附件9不相容岗位与廉洁自查表 371196A.10附件10跨部门协同时限与责任清单 3717160附录B跨部门协同时限一览表 3924794发布与签署 40

第一章总则1.1编制目的为落实《供应商管理总则》确立的管理框架，进一步明确公司各职能部门在供应商全生命周期管理中的职责边界、权限层级与协同规则，解决供应商管理中长期存在的职责不清、多头对接、推诿扯皮、信息割裂等问题，建立权责对等、分工清晰、协同高效、监督有力的跨部门运行机制，保障供应商准入、评价、改进、退出各环节顺畅落地，持续提升供应链整体运行效率与风险管控水平，特制定本制度。本制度的核心目标是：1.一事一主责——供应商管理的每一项活动均有且仅有一个主责部门，杜绝职责真空与责任重叠；2.一岗一接口——每个部门设立唯一的供应商管理对接岗，形成稳定、可追溯的沟通接口；3.一流程一闭环——评审、考核、异常、退出等关键流程均设定触发条件、责任分工、办理时限与关闭标准；4.一数据一来源——各类供应商数据由唯一的专业部门提供并对其真实性负责，归口部门只汇总不篡改。1.2编制依据1.公司《供应商管理总则》（上位文件，本制度为其配套执行文件）；2.公司《采购管理制度》《合同管理制度》《质量管理制度》《成本费用管理制度》《档案管理制度》；3.公司《内部控制基本规范》及不相容岗位分离的相关要求；4.公司《廉洁从业管理规定》及利益冲突申报、回避的相关要求；5.公司组织架构文件、部门职能说明书及授权审批权限表；6.国家有关合同、产品质量、安全生产、环境保护、数据与商业秘密保护的法律法规及企业适用的管理体系标准要求。1.3适用范围1.3.1组织范围本制度适用于公司总部、各分公司、子公司、事业部、生产基地及其他分支机构（以下统称"各单位"）的供应商管理工作。集团化企业中，子公司可依据本制度制定实施细则，但不得低于本制度规定的职责分工与协同标准，实施细则须报集团归口管理部门备案。1.3.2业务范围本制度适用于供应商全生命周期各环节的职责划分与跨部门协同，包括但不限于：需求提出与寻源开发、资格预审与准入评审、分级分类与合同签订、订单执行与交付管理、绩效考核与等级调整、改进辅导与能力提升、异常处理与索赔追偿、暂停淘汰与退出切换、档案信息与监督审计。1.3.3对象范围本制度适用于向公司提供原材料、零部件、辅料、设备、工程施工、外协加工、物流运输、技术服务、专业服务、办公与后勤物资等各类物料与服务的供应商，以及潜在供应商、备选供应商与已退出供应商的存续期管理。1.3.4除外与特殊情形1.政府指定、客户指定（客户指定供应商）、独家垄断供应商的管理，准入环节可简化，但质量、技术、合同、结算等专业把关环节不得免除，并须在评审记录中注明指定依据；2.一次性、零星、金额低于公司规定小额标准的采购，可执行简化流程，由采购部另行制定简化清单报批；3.关联方交易、股东单位交易，除执行本制度外，还应执行公司关联交易管理的专项规定。1.4术语与定义术语定义供应商全生命周期指从供应商资源开发、准入、定级、合作、评价、改进直至淘汰退出及档案封存的完整管理过程。归口管理部门对供应商管理体系承担统筹、组织、推进与最终汇总责任的部门，本制度中为采购部（供应链管理部）。协同部门按专业分工参与供应商管理特定环节，承担专业评审、数据提供、意见出具与执行配合职责的部门。对接岗各部门指定的、承担本部门供应商管理事务统筹与对外沟通的固定岗位，是跨部门协同的唯一接口。联合评审由归口部门组织、多个专业部门共同参与、按各自专业维度独立出具意见并会签形成结论的评审形式。一票否决在质量、技术、合规、安全等红线维度，专业部门作出否定结论时，该供应商不得准入或不得继续合作，任何部门不得以商务理由推翻。职责矩阵（RACI）以R（执行）、A（主责/审批）、C（咨询/会签）、I（知会）四类角色描述各部门在具体活动中权责关系的工具。异常联动发生质量、交付、技术、合规等异常时，按分级标准触发的多部门协同响应、原因分析、整改验证与关闭机制。不相容岗位由同一人员或同一部门承担会导致舞弊风险显著上升、必须相互分离与制衡的岗位组合。协同时限本制度对各部门在协同事项中出具意见、提交数据、响应异常所规定的最长办理时间，超时视为协同失效并纳入考核。1.5基本原则1.归口管理、分工协作：采购部作为唯一归口管理部门牵头总负责，各专业部门在各自领域内负专业责任，不越位、不缺位、不错位。2.权责对等、各负其责：谁主管谁负责、谁经办谁担责、谁签字谁负责；专业意见由出具部门承担相应责任，不得以"参加过评审"为由分散或转移专业责任。3.高效协同、信息共享：建立统一台账与固定接口，关键信息及时同步，杜绝信息孤岛与重复索取。4.客观公正、公开透明：评审、考核、决策标准事先公开、口径统一、全程留痕、可追溯可复核。5.分级授权、逐级审批：按供应商等级、金额大小、风险高低分级设定审批权限，重大事项集体决策。6.闭环管理、持续改进：所有事项设定触发—响应—处理—验证—关闭的完整闭环，定期复盘并优化规则。7.独立监督、廉洁回避：内审部独立于业务链条实施监督，涉及利益冲突的人员一律回避。1.6与《供应商管理总则》的衔接关系本制度是《供应商管理总则》项下的第一层配套执行文件，总则规定"做什么、按什么标准做"，本制度规定"谁来做、谁配合、谁审批、什么时候做完"。二者衔接关系如下：《供应商管理总则》条款方向本制度对应落地内容衔接方式供应商管理体系与组织保障第二章组织架构与职权划分将总则原则性组织要求细化为三级架构、委员会议事规则与对接岗设置供应商分类分级与准入标准第三章部门职责分工、第五章5.2准入联合评审标准由总则规定，评审组织者、评审要素分工与否决权由本制度界定供应商绩效评价与结果应用第四章职责矩阵、第五章5.3绩效联合考核考核指标由总则/考核细则规定，数据来源部门与汇总权限由本制度界定供应商异常与风险管理第五章5.4异常联动处理机制总则明确风险类型，本制度明确分级、时限与联动责任供应商退出与黑名单管理第五章5.8淘汰退出协同机制总则明确退出情形，本制度明确发起、会签、审批与切换分工监督检查与责任追究第六章、第七章总则明确纪律要求，本制度明确不相容岗位、协同考核与追责情形发生冲突时，以《供应商管理总则》为准；总则未作规定的职责与协同事项，以本制度为准；本制度与部门内部作业指导书冲突的，以本制度为准。第二章组织架构与职权划分2.1三级管理架构公司供应商管理实行"决策层—管理层—执行层"三级架构，纵向分层授权、横向分工协同。表2-1供应商管理三级组织架构层级对应主体负责人核心定位主要权限决策层供应链管理委员会总经理（主任委员）重大事项决策、争议最终裁决、体系监督制度批准；战略/核心级供应商准入、定级、淘汰审批；重大异常处置决策；跨部门争议终裁管理层采购部（供应链管理部，归口管理部门）采购总监体系统筹、流程推进、日常组织、结果汇总一般级供应商准入审批；评审与考核的组织权；等级调整建议权；争议一级协调权；台账管理权执行层质量部、生产/运营部、研发/技术部、财务部、法务部、内审部及需求使用部门各部门负责人按专业分工参与评审、提供数据、执行处置本专业领域评审意见权与红线一票否决权；数据出具权；异常首报权与止损处置权2.1.1架构运行示意【决策层】供应链管理委员会（主任委员：总经理；秘书处设于采购部）▲重大事项报批/争议提请▼决策下达/资源保障【管理层】采购部（供应链管理部）——唯一归口管理部门▲专业意见/数据提交/异常上报▼流程发起/组织协调/结果反馈【执行层】质量部｜生产/运营部｜研发/技术部｜财务部｜法务部｜内审部｜需求使用部门横向接口：各部门供应商管理对接岗（唯一沟通接口，信息互通、任务互认、时限互约）2.2决策层：供应链管理委员会2.2.1委员会组成1.主任委员：总经理（或分管副总经理）；2.副主任委员：采购总监、质量总监；3.委员：生产/运营负责人、研发/技术负责人、财务负责人、法务负责人、内审负责人及主要需求部门负责人；4.秘书处：设于采购部，由采购部供应商管理对接岗担任秘书，负责议题征集、会务组织、决议跟踪与档案归集。2.2.2委员会职责1.审议批准供应商管理制度体系、年度供应商管理规划与重大改革方案；2.审批战略级、核心级供应商的准入、定级、降级与淘汰；3.审批年度战略供应商名单、集中采购策略与重大品类供应格局调整；4.裁决部门之间在供应商管理事项上的重大分歧与争议；5.决策Ⅲ级（重大）供应商异常的处置方案、索赔与追责事项；6.审议内审部提交的供应商管理审计报告与整改要求；7.审定各部门供应商管理协同考核结果与奖惩建议；8.决定本制度的修订、废止与解释争议事项。2.2.3议事规则1.例会：每季度召开一次；临时会议：发生Ⅲ级异常、重大争议或紧急决策事项时，由主任委员或两名以上委员联名提议召开。2.会议应有三分之二以上委员出席方为有效；表决实行过半数通过，主任委员对表决结果享有最终决定权并承担相应责任。3.委员与议题所涉供应商存在利益关系的，必须回避并在会议记录中载明；回避委员不计入表决基数。4.会议形成书面决议，明确责任部门、完成标准与时限，由秘书处于会后3个工作日内下发并跟踪至闭环。2.3管理层：采购部（归口管理部门）采购部（或供应链管理部）是公司供应商管理的唯一归口管理部门，对供应商管理体系的完整性、流程的合规性与结果的有效性承担总责任。其管理层定位体现为四个"统一"：1.统一入口：所有供应商信息、资料、报价、合同、变更均通过采购部登记进入管理体系，任何部门不得绕过采购部私自确定供应商或直接下达订单；2.统一组织：准入评审、绩效考核、异常联动、退出评审等跨部门活动均由采购部召集组织；3.统一汇总：各部门专业意见与考核数据由采购部汇总形成结论，采购部只负责汇总与计算，无权修改各部门提供的原始数据与专业结论；4.统一出口：对供应商的正式通知、考核结果反馈、整改要求、商务与法律文件，原则上由采购部统一对外发出。2.4执行层：专业与支撑部门执行层部门在各自专业领域内独立行使评审权与判定权，对其出具的意见与数据的真实性、准确性、及时性负责。执行层部门的专业结论具有独立性：1.质量部对质量体系与来料判定的结论、研发部对技术可行性的结论、法务部对合规风险的结论、财务部对财务风险的结论，在红线范围内具有一票否决效力；2.一票否决须以书面形式说明依据与条款，不得以"感觉不合适"等主观理由行使；3.被否决方对否决结论有异议的，按5.9争议解决机制处理，在争议解决前不得推进准入或继续合作。2.5供应商管理对接岗设置各部门应指定一名固定人员担任供应商管理对接岗（可兼职），并在采购部备案；对接岗人员变更须提前5个工作日书面通知采购部并完成工作交接。表2-2各部门供应商管理对接岗设置与核心职责部门建议对接岗位核心职责主要输出物采购部供应商管理专员（体系归口岗）统筹全流程；组织评审与考核；维护台账；召集例会；对外沟通；跟踪任务闭环供应商名录、评审通知与纪要、考核报告、任务跟踪表质量部SQE（供应商质量工程师）质量标准转化；体系与现场审核；来料判定；整改验证；提供质量数据质量审核报告、来料合格率数据、8D验证结论生产/运营部计划或工艺对接工程师需求计划提报；产能与交付能力评估；现场使用表现反馈；异常止损配合需求计划、交付准时率数据、现场评价表研发/技术部供应商技术对接工程师技术规格制定；技术能力评估；样品验证；变更评审；技术辅导技术评估报告、样品验证结论、技术协议财务部成本会计/结算专员财务资信审核；成本与价格合理性核算；结算付款；成本数据提供财务资信意见、成本分析表、结算台账法务部合同与合规专员主体资格与证照审核；合同条款审核；法律风险提示；纠纷处理合同审核意见、法律风险提示函内审部内控审计专员流程合规审计；数据抽查；廉洁与利益冲突核查；整改督办审计报告、整改通知书需求使用部门需求归口联系人需求申请与规格确认；使用效果反馈；异常首报需求申请单、使用评价意见2.6分级授权与审批权限审批权限实行"事项—等级—金额"三维分级，超越授权范围的事项一律上报，不得拆分规避审批。表2-3供应商管理事项审批权限表管理事项发起部门联合评审/会签部门审批权限备案要求一般级供应商准入采购部质量、研发、生产、财务采购总监委员会季度备案核心级供应商准入采购部质量、研发、生产、财务、法务分管副总经理委员会备案战略级供应商准入与定级采购部质量、研发、生产、财务、法务供应链管理委员会—供应商等级调整（升/降）采购部质量、生产、研发采购总监（升至核心级以上报委员会）各部门知会周期性绩效考核结果确认采购部质量、生产、研发、财务采购总监（战略级报委员会）结果全员共享限期整改/黄牌警告质量部或采购部相关专业部门采购总监内审部备案暂停合作（冻结下单）任一专业部门采购、质量、生产、法务采购总监委员会备案淘汰退出与列入黑名单采购部质量、生产、研发、财务、法务分管副总经理/委员会内审部备案标准范本合同签订采购部法务、财务授权额度内由采购总监审批法务部合同台账非标/重大合同签订采购部法务、财务、质量、研发总经理委员会备案价格调整与年度降本目标采购部财务按金额分级审批财务部备案紧急/例外准入需求部门采购、质量采购总监先行批准，48小时内补办联合评审委员会备案第三章部门职责分工3.1职责分工总览公司供应商管理形成"一部牵头、四部把关、三部支撑、全员参与"的职责格局：采购部牵头归口，质量、生产、研发、财务四大部门在各自专业维度把关，法务、内审及其他支撑部门提供合规与监督保障，需求使用部门全程参与。表3-1各部门角色定位与主责领域总表部门角色定位主责领域关键输出物采购部归口管理（主责A）体系建设、资源开发、准入组织、商务谈判、合同履约、考核组织、关系维护、退出执行、档案管理供应商名录与档案、评审组织记录、合同、考核报告、异常台账质量部质量把关（专业R/C）质量标准、体系审核、现场考察、来料检验、质量判定、整改验证、质量提升质量审核报告、检验记录、不合格处置单、8D验证结论生产/运营部需求与验证（专业R/C）需求计划、产能评估、交付适配、现场表现反馈、试产验证、异常止损需求计划、交付绩效数据、现场评价表、试产报告研发/技术部技术把关（专业R/C）技术标准、技术能力评估、样品验证、新品协同、变更评审、技术辅导技术规格书、技术评估报告、样品结论、技术协议财务部财务把关（支撑C）财务资信、成本核算、价格审核、结算支付、税务合规、成本数据财务资信意见、成本分析、价格审核意见、结算台账法务部合规把关（支撑C）主体资格、合同合规、法律风险、知识产权、纠纷与索赔法律支持合同审核意见、法律意见书、风险提示函内审部独立监督（监督I/C）流程合规审计、数据真实性抽查、廉洁核查、内控评价、整改督办审计报告、问题清单、整改通知书需求使用部门需求发起（参与R/I）需求提出、规格确认、使用反馈、异常首报需求申请单、使用评价、异常报告3.2采购部（归口管理部门）采购部承担供应商全流程统筹总责任，具体职责如下：3.2.1体系与制度1.负责供应商管理制度体系的建设、宣贯、修订与执行监督；2.负责供应商分类分级规则、准入标准、考核办法等配套文件的编制与更新；3.负责组织本制度的年度执行情况自评，并向供应链管理委员会报告。3.2.2资源开发与准入1.负责潜在供应商资源的搜寻、开发、初步筛选与资料收集；2.负责准入流程的发起、组织与推进，召集联合评审会并汇总各部门意见；3.负责审核供应商商务条件（价格、账期、供货能力、服务承诺）；4.负责准入结论的报批、供应商编码与名录登记、准入档案建立。3.2.3商务与合同1.负责询价、比价、议价与商务谈判，形成价格与商务条款；2.负责合同/协议的起草与发起会签，跟进用印、履约与变更；3.负责订单下达、交期跟踪、到货协调与异常催办；4.负责与法务、财务协同完成合同归档与台账维护。3.2.4考核与关系管理1.负责组织周期性绩效考核，汇总各部门数据并计算综合得分；2.负责考核结果的报批、通报、反馈与结果应用（份额调整、等级升降、奖惩）；3.负责供应商日常关系维护、战略沟通与年度供应商大会组织；4.负责组织供应商改进计划的跟踪与辅导资源协调。3.2.5异常、退出与档案1.负责异常事件的受理登记、联动组织、对外交涉与索赔推进；2.负责淘汰退出评审的发起、切换方案组织与遗留事项清理；3.负责供应商档案、台账与信息系统的统一管理与权限分配；4.负责组织月度供应商管理例会与跨部门任务跟踪。采购部禁止事项：不得单方面决定供应商准入或淘汰；不得修改其他部门提供的原始考核数据与专业结论；不得在质量、技术、合规否决未解除的情况下推进合作；不得兼任本部门采购业务的内部审计角色。3.3质量部质量部负责供应商质量的全链条管控，是质量红线的唯一判定主体：1.制定供应商质量准入标准、来料检验标准、验收规范与抽样方案；2.参与准入评审，负责供应商质量管理体系审核、现场质量考察并出具书面质量评审意见；3.负责来料检验、过程抽检、不合格判定、隔离与处置（退货、返工、挑选、让步接收建议）；4.负责质量异常的原因分析主导、责任判定与供应商纠正预防措施（8D/CAPA）的审核与验证；5.负责供应商质量绩效数据的采集、统计与提供，参与质量等级评定；6.负责供应商质量改进项目的策划与推动，组织质量培训与技术帮扶；7.负责质量协议的技术性条款拟定与会签；8.负责供应商质量档案（审核记录、检验记录、异常记录）的专业归档。质量部红线权限：供应商质量管理体系审核不通过、存在系统性质量风险或重大质量诚信问题的，质量部有权行使一票否决，采购部不得以价格或交期理由推翻。3.4生产/运营部生产/运营部是供应商交付表现的第一现场感知方与需求源头：1.编制并提报物料需求计划、交付节奏与库存安全水位要求；2.参与准入评审，负责供应商产能规模、生产设备、排产柔性与交付保障能力的评估；3.负责供应商交付表现（准时率、齐套率、批次准确性、包装与物流配合）的记录与反馈；4.负责物料在生产过程中的使用表现反馈（可加工性、稳定性、损耗率、线上不良）；5.组织并参与供应商试产、小批量验证与量产爬坡评估；6.提供交付类考核数据，参与交付等级评定；7.发生交付延期或线上异常时，负责影响评估、排产调整、替代方案实施与止损处置；8.配合紧急订单、插单、加急交付的协同处理与现场协调。3.5研发/技术部研发/技术部是供应商技术能力的唯一权威评估方：1.制定物料技术规格书、图纸、技术标准与验收技术要求；2.参与准入评审，负责供应商技术能力、工艺水平、研发实力、检测能力的评估并出具技术意见；3.负责样品评审、打样验证、可靠性与性能测试的技术判定；4.负责新品开发阶段的供应商早期介入（ESI）、联合开发与技术对接；5.负责供应商提出的技术变更、材料替代、工艺变更（4M变更）的评审与批准；6.负责技术类异常的原因分析、技术方案支持与让步接收的技术判定；7.提供技术支持类考核数据，评估供应商技术创新与降本增效贡献；8.负责技术协议、保密协议中技术条款的拟定与会签，管控技术资料外发范围。技术让步接收规则：任何让步接收（特采）必须由研发部作出技术判定、质量部作出质量风险评估并共同会签，采购部与生产部不得单独决定；连续三次同类让步接收的，须启动供应商专项整改。3.6财务部1.负责供应商财务资质、资信状况、偿付能力与经营稳定性的审核；2.负责采购成本测算、目标成本设定、价格合理性审核与降本效果核算；3.负责发票、结算、付款执行与账期管理，监控预付款与质保金风险；4.负责税务合规审核（资质匹配、发票类型、税率适用）；5.提供成本与结算类考核数据，参与价格竞争力评价；6.参与合同财务条款（付款方式、账期、结算币种、违约金）的会签；7.负责供应商相关损失、索赔与追偿的账务处理及财务影响评估。3.7法务/合规部1.负责供应商主体资格、证照有效性、经营范围与涉诉涉执风险的法律审查；2.负责各类合同、协议范本的制定与个案合同的法律审核；3.负责识别与提示供应商合作中的法律风险（履约、知识产权、数据合规、反商业贿赂等）；4.负责合同争议、违约索赔、诉讼仲裁的处理与法律支持；5.参与淘汰退出评审，出具合同解除与遗留风险的法律意见；6.负责供应商保密协议、廉洁协议的管理与违约追究；7.为跨部门争议提供法律依据支持。3.8内审/监察部1.独立开展供应商管理全流程合规审计，覆盖准入、定价、考核、付款、退出各环节；2.抽查各部门提交的考核数据与评审记录的真实性、完整性；3.核查不相容岗位分离、授权审批、回避申报的执行情况；4.受理并调查供应商管理领域的举报、投诉与利益冲突线索；5.出具审计报告并督办整改，跟踪整改闭环；6.对协同考核结果进行独立复核，向委员会报告；7.内审部不参与供应商准入、定价与考核评分等业务决策，以保持独立性。3.9其他支撑部门职责表3-2其他支撑部门职责部门核心职责人力资源部供应商管理相关岗位的编制、任职资格与培训支持；协同考核结果在绩效与晋升中的落地；违规人员的纪律处分执行信息化/IT部供应商管理系统（SRM/ERP）的建设、维护与权限管理；数据接口与自动取数支持；数据安全与访问日志留存安全环保/EHS部涉及现场作业、危化品、特种设备、施工类供应商的安全资质审核与现场安全管理；环保合规要求的提出与验证行政/综合管理部办公与后勤类供应商的需求归口与日常管理（准入与考核仍执行本制度）；档案实体保管支持需求/使用部门提出需求与规格；参与样品与试用评价；提供使用满意度反馈；第一时间上报使用异常3.10职责边界界定规则为彻底消除职责交叉与推诿，对实践中最易产生分歧的事项，按下表明确主责部门（A）与协同部门（C/R）及边界规则。表3-3易混淆事项职责边界界定表易混淆事项主责部门A协同部门C/R边界规则供应商资源开发与推荐采购部研发、生产、质量可推荐任何部门推荐的供应商必须经采购部统一登记并履行准入流程，不得直接对接下单技术标准与质量标准研发部（技术标准）质量部（检验标准）研发定"应达到什么性能"，质量定"如何检验与判定合格"，二者不得互相替代来料合格与否的判定质量部研发（技术依据）判定权唯一归质量部；研发提供技术依据但不直接判定让步接收（特采）研发部+质量部共同采购（对外协商）、生产（使用风险）必须双部门会签，采购部与生产部不得单独决定；须记录次数并触发整改交付延期处理采购部（对外交涉）生产部（影响评估）生产评估影响与调整排产，采购负责催交、协商与索赔价格与成本采购部（谈判定价）财务部（成本测算与价格审核）谈价与核价分离，采购不得自行确认价格合理性供应商财务资信财务部采购部（收集资料）财务出具结论，采购不得代为判断主体资格与证照合法性法务部采购（收集）、质量（体系证书）法律效力判断归法务，体系证书有效性核验归质量现场审核质量部（体系与过程）研发（技术）、生产（产能）、采购（组织）采购部负责组织与商务评分，不参与质量与技术打分，避免既当组织者又当评判者考核数据来源各专业部门采购部（汇总计算）数据提供部门对真实性负责，采购部只汇总不修改；差异须书面澄清合同条款分段负责采购（商务）、法务（合规）、财务（结算）、质量（质量条款）、研发（技术附件）各管一段、会签生效，缺任一会签的合同不得用印供应商信息与档案采购部（统一归口）各部门按权限更新专业记录由专业部门保存副本，正本统一归档于采购部异常责任判定按异常性质对口部门采购部（组织）质量异常归质量部、技术异常归研发部、交付异常归采购部与生产部共同判定3.11职责交叉与空白处理规则1.本制度已明确的事项，各部门必须严格按职责执行，不得自行调整分工；2.出现本制度未明确的新事项时，由采购部在3个工作日内提出归属建议，征求相关部门意见后确定；意见不一致的，报供应链管理委员会在10个工作日内裁定；3.裁定结果自动构成本制度的补充解释，并在下次修订时纳入正文；4.任何部门不得以"制度未规定"为由拒绝承办紧急事项；紧急情况下先由采购部临时指定承办部门，事后补办归属确认。第四章供应商全生命周期职责矩阵4.1矩阵编制说明本章以RACI模型描述各部门在供应商全生命周期各项活动中的角色，是第三章职责分工的量化落地工具，也是判定责任归属的直接依据。代码角色含义与要求R执行（Responsible）具体承办该活动、投入资源、产出结果的部门，一项活动可有多个RA主责/审批（Accountable）对该活动结果承担最终责任并作出决定的部门，每项活动有且仅有一个AC咨询/会签（Consulted）须在活动完成前被征询意见或参与会签的部门，其意见须书面留痕I知会（Informed）活动完成后须被告知结果的部门，无须参与过程使用规则：①每项活动的A唯一，不得出现两个A；②C角色部门在规定时限内未回复的，视为无异议，但质量、技术、法务的红线事项不适用默认同意规则；③矩阵与部门职责描述不一致时，以本矩阵为准。4.2全生命周期职责矩阵表4-1供应商全生命周期部门职责矩阵（RACI）管理活动需求部门采购部质量部生产运营研发技术财务部法务部内审部委员会【一、需求与寻源】ARCCCIIII1.年度供应商开发与品类策略规划CACCCCIIA2.采购需求提出与技术规格确认ARCCRI3.潜在供应商搜寻与初步筛选CACICI4.供应商资料收集与完整性初审IACICCC【二、准入评审】ARRRRRIC5.主体资格与证照合法性审查IRIIAI6.财务资信与偿付能力评估RACI7.质量体系审核与现场质量考察IRACCI8.技术能力评估与样品验证CRCCA9.产能与交付保障能力评估CRCAC10.安全环保与社会责任合规审核RCCCI11.联合评审会组织与意见会签CARRRRRII12.准入结论审批与名录登记IRCCCCCIA【三、定级与合同】IACCCCCIC13.供应商分级分类评定CACCCCIC14.商务谈判与价格确定IAIIC15.成本测算与价格合理性审核RCAI16.合同起草与法律条款审核IRCCCCAI17.质量协议/技术协议/保密协议签订IRAIRC18.合同用印、归档与台账登记IAIIICCI【四、交付与日常管理】CARRCRII19.订单下达与交期跟踪CARI20.来料检验与放行判定IIACCI21.生产使用表现反馈与线上不良统计CICAC22.技术变更/4M变更评审CRCCAI23.让步接收（特采）判定CRACAII24.对账、结算与付款执行IRIIAII【五、绩效与改进】CARRRRICC25.考核指标与权重制定/修订CACCCCICC26.考核原始数据提供CRRRRRII27.绩效汇总、评分与等级初评IACCCCC28.考核结果审批与对外通报IACCCCIIC29.改进计划审核与辅导实施IARRRII30.整改效果验证与关闭IRACCI【六、异常与退出】RARRRCCCC31.异常发现、上报与分级RARRRIIII32.原因分析与责任判定CRACCICI33.索赔、扣款与损失追偿IACCIRRI34.暂停合作/淘汰退出决策CRCCCCCIA35.供应商切换与备份启用CARRRII36.退出结算清理与遗留风险确认IRCCIACI【七、监督与档案】IRIIIICAC37.流程合规审计与数据抽查ICCCCCCAI38.廉洁与利益冲突核查ICCCCCCAI39.档案与信息台账维护IARRRRRI注：标注A的单元格为该活动的最终责任部门（底色标黄）；分组行为该阶段的整体角色概览。4.3共担责任与唯一责任规则1."让步接收判定"是唯一允许双A的活动，由质量部与研发部共同承担最终责任，二者意见不一致时按争议机制上报，不得默认放行；2.同一活动中，R角色部门未按时完成的，A角色部门有权直接上报采购总监并纳入协同考核；3.A角色部门对结果负责，但不因此免除R、C角色部门在其专业范围内的责任；因专业意见错误造成损失的，由出具意见的部门承担主要责任；4.外部审计、客户审核追溯责任时，以本矩阵与会签记录作为责任划分的第一依据。第五章跨部门协同机制5.1协同机制总览公司建立"六大常态协同机制"，覆盖准入、考核、异常、沟通、信息、争议全部协同场景，并对每一机制明确牵头方、参与方、触发条件、输出物与办理时限。表5-1跨部门协同机制总览表协同机制适用场景牵头部门参与部门主要输出物办理时限准入联合评审新增供应商、恢复合作、客户指定供应商备案采购部质量、研发、生产、财务、法务联合评审会签表、准入结论通知受理起15个工作日内完成绩效联合考核月度/季度/年度考核采购部质量、生产、研发、财务考核汇总表、等级评定结论考核期结束后10个工作日内异常联动处理质量、交付、技术、合规、安全异常采购部（Ⅲ级由委员会）对应专业部门及全体相关方异常联动处理单、8D报告Ⅰ级24h/Ⅱ级4h/Ⅲ级2h内响应定期沟通例会周/月/季/年例行沟通采购部/委员会秘书处各部门对接岗及负责人会议纪要、任务跟踪清单会后2个工作日内发出纪要信息共享与台账全生命周期信息同步采购部全体相关部门统一供应商台账、变更记录信息变更后3个工作日内更新争议解决与升级部门间分歧、专业结论冲突采购部→委员会争议双方及相关方协调纪要、委员会裁决书一级5个工作日/二级10个工作日5.2准入联合评审机制5.2.1机制要点1.新供应商一律实行联合评审，不得由单一部门决定准入；2.评审采取"专业维度独立评分+会签结论"方式，各部门在本专业维度独立出具意见，互不干预；3.质量、技术、法务合规三个维度实行一票否决，任一维度否决的，评审即终止；4.评审意见须以书面形式记录于《供应商准入联合评审会签表》（附件2），全体评审人签字确认；5.客户指定、政府指定或独家供应商可简化评审环节，但质量、技术、合规意见不得免除。5.2.2准入联合评审流程泳道图图5-1供应商准入联合评审流程泳道图泳道/阶段①需求发起②资料初审③专业评审④会签决策⑤准入落地需求/使用部门提出需求申请，明确品类、规格、数量、交期与预算参与使用适配性确认，提出使用要求接收准入结果，安排试用采购部（牵头）受理登记，编制寻源计划，发起供应商开发收集资质与商务资料，完成完整性与商务初审，发出评审通知开展商务评审、价格摸底，组织现场评审会汇总各方意见，形成评审结论，按权限报批发出准入通知，编码入库，签订合同，建立档案质量部核验体系证书与既往质量业绩实施质量体系审核与现场考察，出具质量评审意见（一票否决）会签质量意见纳入来料检验计划，设定初期加严检验研发/技术部确认技术规格书与验收技术要求评估技术能力与工艺水平，组织样品验证，出具技术意见（一票否决）会签技术意见签订技术协议，移交图纸与规格生产/运营部提报需求计划与交付节奏要求评估产能规模、排产柔性与交付保障能力会签交付能力意见安排试产/小批量验证财务部审核财务资信、偿付能力与税务资质出具成本与价格合理性意见会签财务意见建立结算档案与付款信息法务部审查主体资格、证照有效性与涉诉风险出具法律合规意见（一票否决）合同法律审核并会签合同备案，风险条款跟踪决策层委员会审批核心级/战略级供应商准入决议下发与备案5.2.3评审要素分工与时限评审维度责任部门主要评审要素时限要求商务与供应采购部价格竞争力、账期、供货规模、服务承诺、行业口碑资料齐备后3个工作日质量能力质量部体系认证、过程控制、检测能力、不良历史、质量诚信5个工作日（含现场审核）技术能力研发/技术部工艺水平、设备能力、研发实力、样品符合性、标准理解5个工作日（含样品验证）交付能力生产/运营部产能负荷、排产柔性、库存策略、物流保障、应急能力3个工作日财务合规财务部注册资本实缴、资产负债、盈利与现金流、涉税合规3个工作日法律合规法务部主体资格、经营范围、许可资质、诉讼执行、失信记录3个工作日综合决策采购部/委员会综合评分、风险平衡、供应格局与备份策略汇总后3个工作日内报批超时规则：专业部门未在时限内出具意见且未书面申请延期的，采购部有权提请该部门负责人限期办理，并将超时情况记入协同考核；但不得视为默认通过。5.3绩效联合考核机制5.3.1机制要点1.考核实行"分头取数、集中汇总、联合评议、分级审批、闭环应用"五步法；2.各专业部门对其提供数据的真实性、完整性、及时性负责；采购部负责汇总计算，无权修改原始数据；3.考核结果与供应商等级、采购份额、付款条件、改进要求、淘汰决策直接挂钩；4.考核过程与结果全程留痕，供应商有异议的，可在收到通知后5个工作日内申诉，由采购部组织复核。5.3.2考核维度与数据提供分工表5-2考核维度、通用权重与数据提供部门考核维度通用权重主要指标数据提供部门数据来源质量表现35%来料批合格率、不良率（PPM）、质量异常次数、整改及时率与有效性质量部检验记录/质量系统交付表现30%准时交付率、数量准确率、订单响应及时率、紧急插单达成率生产/运营部、采购部ERP/收发货记录价格与成本20%价格竞争力、年度降本达成率、结算准确率、账期配合度采购部、财务部询比价记录/结算台账服务与技术15%问题响应时效、技术支持能力、配合度、改善与创新提案研发部、采购部服务记录/项目评价合规与责任（加减分）±10分合同履约合规、廉洁承诺、安全环保、社会责任、信息安全法务部、内审部、EHS审计与检查记录注：上述权重为通用建议值，各企业可结合业务特性在《供应商考核细则》中调整，但调整须经供应链管理委员会批准，且四大维度不得缺项。5.3.3绩效联合考核流程泳道图图5-2供应商绩效联合考核流程泳道图泳道/阶段①数据采集②汇总初评③联合评议④分级审批⑤结果应用质量部提供质量指标数据与异常清单核对数据准确性评议质量表现，提出等级建议跟进质量改进与加严检验生产/运营部提供交付与现场使用数据核对交付口径评议交付与配合表现提出份额与排产调整建议研发/技术部提供技术支持与变更配合数据核对技术评价评议技术能力与创新贡献实施技术辅导与能力提升财务部提供结算、成本与降本数据核对成本口径评议成本与结算表现调整付款条件与信用额度采购部（牵头）发出取数通知，明确口径与截止时间汇总计算加权得分，形成初评结果组织考核评议会，形成一致意见按权限报批通报供应商、调整等级与份额、下达改进要求并跟踪决策层委员会审批战略级/核心级供应商等级与重大结果应用审议年度供应商总体评价报告5.3.4等级评定与结果应用等级得分区间结果应用责任部门A（优秀）≥90分优先增加份额、优先付款、优先参与新品开发、年度表彰采购部（份额）、财务部（付款）、研发部（新品）B（良好）80~89分维持现有份额与合作条件，鼓励持续改进采购部C（合格）70~79分限期改进，缩小份额，加强过程监控采购部、质量部D（待改进）60~69分黄牌警告，暂停新增业务，60日内完成整改并复评采购部牵头，质量/生产/研发验证E（不合格）<60分启动暂停或淘汰程序，同步启动备份供应商切换采购部牵头，委员会审批5.4异常联动处理机制5.4.1异常分级标准表5-3供应商异常分级、响应时限与牵头部门等级判定标准（通用）上报时限牵头处置关闭要求Ⅲ级（重大）导致停线停产、批量召回、客户重大投诉或索赔、安全环保事故、重大合规与舆情风险、造成重大经济损失发现后2小时内上报采购部与委员会供应链管理委员会（成立专项工作组）8D报告+高层复盘+制度改进，30日内关闭Ⅱ级（较大）批量来料不合格、交付延误影响订单履约、重大技术变更未报备、合同争议、连续同类异常发现后4小时内上报采购部（对口专业部门主导分析）8D报告+效果验证，15日内关闭Ⅰ级（一般）零星不合格、轻微延期、单据与包装问题、服务响应不及时发现后24小时内上报对口专业部门（采购部知会）整改回复+跟踪确认，7日内关闭5.4.2异常联动处理流程泳道图图5-3供应商异常联动处理流程泳道图泳道/阶段①发现上报②分级响应止损③原因分析④整改验证⑤关闭与追责发现部门（质量/生产/研发/使用）填写《异常联动处理单》，按时限上报采购部配合实施隔离、停用、替代等止损措施提供现场证据，参与原因分析验证整改效果确认关闭并签字采购部（牵头）受理登记，判定等级，通知供应商与相关部门启动联动，明确分工与时限，督促供应商到场要求供应商提交8D/纠正预防措施报告跟踪整改进度，组织复核实施索赔扣款、考核扣分、记入档案与黑名单评估质量部质量异常首报与初步判定作出隔离、退货、返工或让步的质量处置判定主导质量原因分析与责任判定验证整改有效性并决定是否解除加严更新检验标准与风险清单生产/运营部线上异常首报评估生产影响，调整排产，启用替代物料提供工艺与使用数据支持分析试用验证并反馈结果恢复正常使用，更新现场作业要求研发/技术部技术异常首报评估技术可行性与让步风险主导技术原因分析，提供改进方案技术验证与标准符合性确认修订技术标准与规格书财务/法务部Ⅱ、Ⅲ级异常介入，评估合同与资金风险核算损失金额，界定合同责任支持索赔谈判与协议签署损失追偿入账，纠纷法律处理决策层委员会接收Ⅲ级异常报告批准成立专项工作组，调配资源听取阶段汇报审议整改方案决策重大追责、淘汰与体系改进5.4.3联动纪律1.发现即报，不得瞒报、迟报、漏报；隐瞒异常造成损失扩大的，追究发现部门与责任人责任；2.止损优先，先控制影响再分析原因，不得因责任未明而延误止损；3.异常处理期间，相关部门须指定专人跟进，保持信息同步；4.同一供应商同类异常6个月内发生3次及以上的，自动升级为Ⅱ级并启动供应商专项评估。5.5定期沟通例会机制表5-4供应商管理例会体系会议名称频次召集人参会范围核心议题输出与时限供应商协同周会每周采购部对接岗质量、生产对接岗，必要时研发交付进度、来料异常、紧急插单、待办跟踪周会纪要，当日发出供应商管理月度例会每月首周采购部负责人各部门对接岗及负责人上月绩效复盘、异常通报、改进跟踪、下月计划、制度执行情况月度纪要+任务清单，2个工作日内供应链管理委员会季度会每季度委员会秘书处委员会全体委员战略供应商评估、重大风险、供应格局、争议裁决、制度修订会议决议，3个工作日内年度供应商大会与总结每年1次采购部公司相关部门及核心供应商年度评价与表彰、战略沟通、下年度目标与政策发布年度评价报告与表彰决定会议纪律：①参会人员为对接岗或授权代表，不得随意更换或缺席；②会议议题须提前1个工作日提交；③会议形成的任务须明确责任部门、责任人与完成时限，纳入下次会议跟踪；④连续两次无故缺席或任务逾期未完成的，纳入协同考核扣分并通报。5.6信息共享与台账管理机制1.公司建立统一的供应商信息台账（或SRM/ERP系统），作为供应商数据的唯一权威来源；2.各部门按权限查看与更新本专业数据，不得建立并行的私有名录；3.信息变更（资质到期、股权变更、地址迁移、联系人变动、产能变化等）须在获知后3个工作日内更新并知会相关部门；4.涉密信息（价格、成本、配方、图纸、合同条款）按公司保密规定分级管理，遵循最小必要原则；5.离职、转岗人员须在离岗前完成账号权限清理与资料交接。表5-5核心台账清单与维护分工台账/记录名称维护部门更新频次共享范围保存期限（建议）供应商总名录与分级表采购部实时全体相关部门长期准入评审与会签档案采购部每次准入评审参与部门、内审部合作终止后5年质量绩效与异常台账质量部月度/实时采购、生产、研发3~5年交付绩效台账生产/运营部、采购部月度相关部门3年价格与成本台账采购部（财务复核）变更时采购、财务（受限）5年合同与协议台账采购部（法务备案）签订时采购、法务、财务合同期满后10年异常联动处理台账采购部实时全体相关部门3年风险名单与黑名单采购部（内审备案）实时全体相关部门长期5.7供应商辅导与改进协同机制1.对考核为C、D等级或发生Ⅱ级以上异常的供应商，由采购部牵头制定《供应商改进计划》，明确改进项、责任人、里程碑与验收标准；2.质量部负责质量体系与过程能力辅导，研发部负责技术与工艺辅导，生产部负责交付与协同效率辅导，财务部负责成本结构分析辅导；3.战略级、核心级供应商可开展联合改善项目（VA/VE、精益改善、联合开发），由采购部立项、专业部门派驻支持；4.辅导成果纳入下一考核周期评价，改进无效的按5.8启动退出程序；5.辅导过程中获取的供应商技术与经营信息，严格限于改进用途，不得外泄或用于不正当比价。5.8淘汰退出与切换协同机制5.8.1退出触发情形1.年度考核为E级，或连续两个周期为D级且整改无效；2.发生重大质量、安全、环保、合规事故或严重违约；3.存在商业贿赂、串通投标、提供虚假材料、侵犯知识产权等诚信问题；4.主体资格丧失、经营异常、丧失持续供货能力；5.公司战略调整、品类整合或技术路线变更导致合作终止。5.8.2淘汰退出流程泳道图图5-4供应商淘汰退出与切换流程泳道图泳道/阶段①触发提议②风险排查③联合评审④审批决策⑤退出执行质量/生产/研发部依据考核结果或重大异常提出淘汰建议评估切换风险、备份供应商能力与验证周期出具专业意见并会签完成新供应商验证、试产与量产切换采购部（牵头）受理并发起淘汰评审，通知相关部门梳理在途订单、库存、模具工装、寄存资产与技术资料组织联合评审，形成退出方案与切换计划按权限报批发出终止通知，执行切换，清理遗留事项，更新名录与黑名单法务部审查合同解除条款、违约责任与诉讼风险出具法律意见起草解除协议，处理争议与索赔财务部清理未结款项、预付款、质保金与对账差异出具财务意见完成最终结算与账务处理决策层委员会审批核心级以上供应商淘汰及列入黑名单听取退出结果汇报退出纪律：①未完成备份供应商验证的，不得直接终止唯一供应商，须设置不少于30日的过渡期；②列入黑名单的供应商及其关联主体，未经委员会批准不得恢复合作；③退出后仍在保修期内的产品，质量责任按合同继续追溯。5.9争议解决与升级机制表5-6三级争议解决路径层级适用情形处理主体处理方式时限一级协调部门间对流程、数据口径、责任归属存在一般分歧采购部（归口协调）组织当面沟通，形成协调纪要，双方签字确认提出后5个工作日内二级协调专业结论冲突（如质量否决与商务需求冲突）、一级协调未果分管副总经理召集专题会议，听取双方依据，作出处理意见10个工作日内三级裁决涉及重大风险、金额重大或二级协调未果供应链管理委员会委员会审议表决，形成书面裁决提请后15个工作日内特别通道涉及安全、质量红线且情况紧急直报总经理先按最保守方案执行止损，再补办争议程序即时裁决效力：委员会裁决为公司内部最终结论，各部门必须执行；对裁决有异议的，可在执行的同时保留意见并在下一年度制度修订时提出。争议期间涉及安全、质量、合规红线的，一律按最保守方案执行。5.10协同接口标准为确保协同有据可依、有痕可查，各部门协同须统一执行以下接口标准：接口要素标准要求责任方留痕方式沟通接口统一通过对接岗发起与接收，紧急事项可直接联系但须24小时内补录各部门系统工单/邮件/会议纪要表单接口统一使用本制度配套附件表单，不得自制替代表单采购部维护签字或电子签批记录时限接口按本制度各机制规定时限办理，延期须书面申请并说明理由各部门时限台账与超时记录数据接口统一口径、统一模板、统一截止时间，数据须可追溯至原始记录数据提供部门原始记录与提交记录决策接口按审批权限表逐级报批，越权无效各部门审批流与会签表第六章关键岗位权责与不相容岗位管理6.1对接岗权责1.统筹本部门供应商管理相关工作，作为跨部门沟通的唯一固定接口；2.按时提交本部门负责的评审意见、考核数据与整改反馈；3.按时参加各级例会与评审会，如实传递本部门意见；4.对本部门提交信息的真实性、准确性、完整性负责；5.跟踪本部门承接的协同任务，确保按期闭环；6.维护本专业台账与记录，配合内审部检查；7.发现异常与风险线索时，第一时间按规定上报。对接岗人员应具备相应专业能力与沟通能力，上岗前须完成本制度及配套流程的培训；变更时须完成书面交接，交接清单包括在办事项、台账、账号权限与未闭环任务。6.2不相容岗位管理公司在供应商管理领域严格执行不相容岗位分离，下列岗位组合不得由同一人员兼任：表6-1不相容岗位清单与隔离要求不相容岗位组合主要风险隔离要求小微企业替代控制供应商开发/推荐与准入审批引入关联或不合格供应商开发由采购经办，审批由上级或委员会企业负责人审批+事后备案抽查价格谈判与价格审批价格失控、利益输送谈判归采购，核价归财务，审批归上级负责人复核签字+三家比价留痕质量检验与不合格判定/让步接收不合格品违规放行检验员无判定权，让步须双部门会签让步接收由负责人签批并登记采购执行与收货验收虚假收货、数量舞弊收货由仓储或生产独立执行至少两人共同验收并签字合同签订与付款审批资金风险、虚假付款采购签约、财务审核、负责人审批严格执行"三签制"考核数据提供与数据汇总修改数据造假、考核失真汇总方无权修改原始数据数据提交后由提供人签字确认业务经办与内部审计自审自查、监督失效内审独立于采购与业务条线引入外部审计或年度交叉检查供应商档案管理与资质造假核查档案篡改档案管理与合规核查分离关键资质由负责人复核6.3廉洁与回避要求1.参与供应商管理的全体人员须签署《廉洁从业承诺书》，每年更新一次；2.存在下列情形之一的必须主动申报并回避：本人或近亲属在供应商任职、持股或有其他利益关系；与供应商存在债权债务或合伙关系；曾在该供应商任职且离职未满2年；3.未申报而被发现的，一律按严重违纪处理；4.禁止收受供应商现金、有价证券、贵重礼品与不当宴请旅游安排；确实无法拒绝的礼品须登记上交；5.禁止向供应商泄露报价、评审意见、竞争对手信息与公司商业秘密；6.内审部每年至少组织一次廉洁与利益冲突专项核查，并向委员会报告。6.4授权、代理与交接1.各部门负责人可书面授权对接岗在一定范围内代行签署权，授权须书面、限期、限事项，不得空白授权；2.对接岗休假或出差期间，须指定代理人并知会采购部，代理期间责任由原岗位与代理人共同承担；3.人员离岗、转岗须在5个工作日内完成交接，交接单由双方及部门负责人签字，采购部备案；4.未完成交接的，原责任人继续承担相应责任。第七章协同考核与责任追究7.1协同考核指标体系供应商管理协同成效纳入各部门年度绩效考核，由采购部按季汇总、内审部独立复核、委员会审定。表7-1跨部门协同考核指标体系考核指标定义与计算口径权重数据来源责任对象考核周期数据提交及时率按时提交考核数据次数÷应提交次数×100%20%采购部取数台账各专业部门季度评审参与率实际参加评审次数÷应参加次数×100%15%评审会签表各评审部门季度异常响应达标率按时限响应的异常数÷异常总数×100%25%异常联动台账各相关部门季度协同任务完成率按期完成的例会任务数÷任务总数×100%20%会议纪要与任务清单各部门季度信息准确率1−（数据差错次数÷提交总次数）10%内审抽查结果数据提供部门半年制度执行合规率依据审计发现问题数量与严重程度扣分10%内审报告各部门年度7.2考核实施1.采购部于每季度结束后10个工作日内完成协同考核初评，反馈各部门确认；2.各部门对初评结果有异议的，可在3个工作日内提出书面申诉，由内审部独立复核；3.年度协同考核结果由委员会审定后，交人力资源部纳入部门与负责人绩效；4.协同考核结果同时作为对接岗人员评优、晋升与调整的重要依据。7.3激励措施1.年度协同考核排名前列的部门与个人给予通报表彰及相应奖励；2.在供应商开发、降本、质量提升、风险防范中作出突出贡献的，给予专项奖励；3.主动发现并有效阻止重大供应风险、质量事故或廉洁问题的，给予重奖并保护举报人。7.4责任追究情形有下列情形之一的，追究相关部门及人员责任：1.不履行或不正确履行本制度规定职责，推诿扯皮，影响供应商管理正常推进；2.未按时提交数据或出具意见，且未书面说明理由，造成流程延误；3.提交虚假数据、隐瞒重大问题、伪造评审记录，导致决策失误；4.绕过归口部门私自确定供应商、私自下单或私自承诺；5.越权审批、化整为零规避审批权限；6.违反不相容岗位分离要求，一人多岗形成风险敞口；7.未按规定申报利益冲突或应回避而未回避；8.泄露供应商保密信息、报价信息或公司商业秘密；9.与供应商发生不正当利益往来，收受财物或谋取私利；10.瞒报、迟报、漏报异常，或未按时限组织止损，导致损失扩大；11.对考核结果弄虚作假或干预他人独立出具专业意见；12.其他违反本制度的行为。7.5处理方式表7-2责任追究分级处理情形等级典型情形处理措施实施部门轻微偶发超时、记录不规范、参会不及时口头提醒、限期整改、绩效扣分采购部+部门负责人一般多次超时、数据差错、流程不合规但未造成损失书面警告、通报批评、绩效扣减人力资源部+内审部严重虚假数据、越权审批、绕过归口、瞒报异常并造成损失纪律处分、调离岗位、赔偿损失人力资源部+委员会重大商业贿赂、利益输送、泄露商业秘密、重大失职造成重大损失解除劳动合同，涉嫌违法的移交司法机关公司+司法机关对造成公司经济损失的，除上述处理外，还应按公司规定承担相应赔偿责任；对负有领导责任的部门负责人，一并追究管理责任。7.6免责情形1.已按制度履行职责并如实提出风险提示，因决策层决定造成损失的，免除经办人员责任；2.因不可抗力、政策调整、客户强制指定等客观原因导致的结果偏差，经查证属实的免责；3.主动报告自身工作差错并及时补救、未造成实质损失的，可从轻或免予处理；4.免责须经内审部核查确认并报委员会备案，不得自行认定。第八章附则8.1不同规模企业适配方案本制度为全行业通用文本，企业可按自身规模选择相应适配方案。适配的是组织形式与执行颗粒度，不得削减质量、技术、合规三项专业把关与不相容岗位分离的核心要求。表8-1大中小微企业适配方案总表企业规模适配方案要点小微企业（员工50人以下或采购品类较少）简化为两级架构：企业负责人（决策）+采购岗（归口，可由综合管理岗兼任）；准入实行"采购+使用部门+负责人"三方签字；重点把控准入、质量、交付三个核心环节；考核可简化为质量、交付、价格三维并半年一次；例会与经营例会合并召开；至少确保"询价与付款分离""采购与验收分离"两条不相容底线中型企业（部门职能齐备）完整执行本制度三级架构与全部协同机制；各部门设置专职或固定兼职对接岗；严格执行五部门联合评审、月度数据+季度评级、四级例会体系；全面执行不相容岗位清单；采用ERP+标准化表单管理大型集团（多主体、多基地）建立"集团—子公司"两级职责体系：集团统一制度、战略供应商、集中品类与考核规则，子公司负责本地执行与日常管理；设立集团供应链中心与子公司对接岗双层网络；建设SRM数字化协同平台实现自动取数与在线会签；实行定期轮岗与交叉审计表8-2差异化配置对照表配置维度小微企业中型企业大型集团组织层级两级（负责人+采购岗）三级（委员会+采购部+各部门）三级+集团/子公司两层归口主体采购岗或综合管理岗兼任采购部（供应链管理部）集团供应链中心+子公司采购部决策机构企业负责人（可不设委员会）供应链管理委员会（可由经营例会兼行）集团供应链管理委员会+子公司分委会对接岗1~2人兼职每部门1名专（兼）职专职团队+系统管理员准入评审三方签字，可书面传签五部门联合评审会分级评审，战略级集团评审考核频次半年一次，三维简化月度取数+季度评级+年度总评月/季/年三级，系统自动取数例会体系并入经营例会周会+月度例会+季度会+年会四级会议+品类专题会不相容岗位至少落实2~3条底线全面执行清单全面执行+定期轮岗+交叉审计信息化Excel台账（本制度附件）ERP+标准表单SRM平台+数据看板附件使用附件1、2、5、7简化版全部附件全部附件并在系统中固化8.2制度衔接与效力顺序1.效力顺序为：国家法律法规>公司章程与基本制度>《供应商管理总则》>本制度>部门作业指导书与操作规程；2.本制度与其他制度对同一事项规定不一致的，按上述顺序执行；同层级文件不一致的，以后发布者为准；3.各部门据此制定的内部作业文件，不得与本制度冲突，并须报采购部备案。8.3配套表单与附件清单本制度配套10份标准表单，统一以Excel工作簿形式发布（文件名：《供应商管理组织与职责分工制度—配套附件》），各部门必须使用统一版本，不得自行修改表头与口径。表8-3配套附件清单编号附件名称使用部门使用频次归档部门附件1供应商管理部门职责矩阵表（RACI）全体常备查阅采购部附件2供应商准入联合评审会签表采购、质量、研发、生产、财务、法务每次准入采购部附件3跨部门协同工作考核表采购部、内审部季度采购部附件4供应商管理对接岗登记表全体变更时采购部附件5供应商异常联动处理单发现部门、采购部及相关部门每次异常采购部附件6供应商管理例会纪要模板采购部每次会议采购部附件7供应商绩效联合考核汇总表采购、质量、生产、研发、财务月/季/年采购部附件8供应商淘汰退出会签表采购、质量、生产、法务、财务每次退出采购部附件9不相容岗位与廉洁自查表全体、内审部半年内审部附件10跨部门协同时限与责任清单全体常备查阅采购部8.4培训、修订与解释1.本制度发布后30日内，由采购部会同人力资源部组织全员宣贯培训，新入职及转岗人员纳入岗前培训内容；2.本制度每两年评审一次；发生组织架构调整、上位制度修订、重大风险事件或外部合规要求变化时即时修订；3.修订由采购部提出，经相关部门会签、委员会审议、总经理批准后发布，版本号顺延并更新修订记录；4.本制度由采购部（供应链管理部）负责解释，解释争议由供应链管理委员会裁定。8.5生效日期本制度自2026年8月20日起施行。此前公司发布的有关供应商管理职责分工的规定与本制度不一致的，以本制度为准。附录A配套Excel附件模板说明本附录说明配套Excel工作簿中各附件的用途、填报责任、关键字段与流转要求，供各部门对照使用。工作簿中另设"使用说明"工作表，载明颜色图例与填写规范：浅黄色单元格为需填写项，灰色单元格为自动计算项（含公式，请勿覆盖），白色为固定内容。A.1附件1供应商管理部门职责矩阵表（RACI）项目说明用途将本制度第四章矩阵电子化，作为日常判定"谁主责、谁配合、谁审批"的速查工具，也是责任追溯的直接依据。填报/责任部门采购部维护，全体部门使用填报频次常备查阅，制度修订时同步更新关键字段生命周期阶段、管理活动、需求部门、采购部、质量部、生产/运营部、研发/技术部、财务部、法务部、内审部、委员会、备注（红线与特别规则）流转与归档由采购部统一发布至各部门与系统；修订须经会签后统一替换，不得局部改动。注意事项每项活动A角色唯一（"让步接收"除外）；擅自更改矩阵的，其结论无效。A.2附件2供应商准入联合评审会签表项目说明用途记录准入评审各专业维度的评分、结论与会签意见，是准入决策的正式依据与审计凭证。填报/责任部门采购部发起并汇总，质量、研发、生产、财务、法务分别填写本维度意见填报频次每次新供应商准入、恢复合作或重大品类变更时关键字段供应商基本信息、拟供品类、评审维度、评分（各维度得分与权重）、是否行使一票否决、专业意见与依据、评审人签字、综合结论、审批意见流转与归档采购部发起→各部门在时限内填写→采购部汇总→按权限审批→原件归档采购部，副本抄送评审部门与内审部。注意事项任一维度否决即终止评审；未会签齐全的评审表无效，不得据以签订合同。A.3附件3跨部门协同工作考核表项目说明用途按季度量化评价各部门在供应商管理中的协同表现，作为部门绩效与激励的依据。填报/责任部门采购部初评，内审部复核，各部门确认填报频次季度（年度汇总）关键字段被考核部门、六项协同指标的应完成数/实际完成数、自动计算得分、加权总分、等级、扣分事项说明、申诉记录、审定意见流转与归档采购部季度取数→系统/表格自动计算→反馈部门确认→内审复核→委员会审定→交人力资源部执行。注意事项加权得