技术管理策划-施工计划、施工日志、资料、试验、分包技术管理

技术管理策划-施工计划、施工日志、资料、试验、分包技术管理目录第1章施工进度计划管理 11.1施工进度计划规范流程 11.1.1施工总进度计划 11.1.2施工月进度计划 11.1.3周施工进度计划 11.1.4计划信息系统维护 11.2项目工期签证管理 11.3项目进度计划编制及分析职责 21.4总进度计划管理 2第2章施工日志管理 52.1施工日志分类及记录内容 52.1.1施工日志分类 52.2各部门记录职责 52.2.1工程部记录职责 52.2.2质安部记录职责 52.2.3试验员记录职责 52.2.4物资部记录职责 52.2.5技术部 52.3施工日志填写要求 62.4管理考核措施 62.5各部门施工日志填写表例 6第3章施工资料管理 73.1项目人员工程资料管理职责 73.2过程管理 93.2.1内部资料管理 93.2.2专业分包资料管理 93.3处罚制度 93.4资料签署 10第4章测量工作管理 114.1测量工作流程 114.2测量工作管理内容 114.3测量仪器管理 114.4监督检查 12第5章试验工作管理 135.1试验工作流程 135.2试验工作主要内容 135.3主要试验资料 135.4试验工作管理 145.5试验相关协调 14第6章项目技术经济管理 156.1技术经济工作程序 156.2各岗位技术经济管理职责 156.2.1项目经理 156.2.2项目技术部 156.2.3项目商务部 156.2.4项目工程部 156.3技术经济活动主要内容及实施办法 156.4本工程技术经济管理重点 16第7章项目分包技术管理 177.1分包技术管理流程 177.1.1分包技术管理范围 177.2分包组织机构管理 177.3分包技术管理记录收集 177.4分包技术管理措施和方法 17技术管理策划施工进度计划管理施工进度计划管理施工进度计划施工总进度计划，单位工程施工进度计划，分部分项工程进度计划和阶段性进度计划（季度、月、周）四个层次。各级施工进度计划须服从上级进度计划以达到按期完成总进度计划的目标。施工进度计划规范流程施工总进度计划总进度计划、网络计划、招采计划、一二级节点编制由技术部编制，经项目经理、常务副经理、项目技术负责、生产经理签字认可后执行，同时报监理单位审批。施工月进度计划月计划由工程部编制，制成甘特图，经项目经理、常务副经理、总工程师、生产经理审批通过后执行。如生产经理审核未通过由工程部按修改意见进行修改，生产经理审核通过后签字交由技术部报项目经理或常务副经理审核，如项目经理或常务副经理审核未通过由生产经理按修改意见进行修改，项目经理或常务副经理审核通过后签字交由工程部报送监理单位，并交由业主考核，工程部签字后下发劳务队负责人签字，并进行存档。周施工进度计划周计划由工程部结合劳务队工程师编制，制成周计划，经生产经理审批通过后交技术部编制为施工周报，每周四商务下班前按格式发送至技术部用于监理例会汇报及每周工作的重要参考。计划信息系统维护一二级节点录入、维护由技术部进行，月、周、日信息录入及资源匹配相关工作由工程部进行。项目工期签证管理1、项目每周一生产会上盘点影响进度计划的因素，包括工程量的变更，工程款支付，甲供材料设备，甲指分包，设计变更，周边环境，工程款支付等，及时提出工期签证依据，经由项目技术部汇总后统一发往监理单位和业主。2、工期签证必须能清晰地表达签证的时间跨度，以便确认具体的签证天数。如某些因素的影响确实很难量化，项目需尽力收集能从侧面证明影响的资料。3、对于有些合同中对工期签证存在不合理的霸王条款，对签证条件和范围规定得非常苛刻，如果这些因素确实发生了并导致了进度延误，虽然没有充分的合同依据项目也应采取策略坚持报送。4、项目技术部门负责所有工期签证的管理，同时建立台账负责跟踪监理和业主尽快签认。项目进度计划编制及分析职责序号类别执行人完成时间备注1总进度计划2022年2月1日对内、对外2季度计划每季度最后一个月的20日对内、对外3月计划每月20日对内、对外4周计划每周四对内、对外5临时计划规定日期对内、对外6产值报表计划每月20日对内7周计划滞后原因总结每周星期四上午对内、对外8月计划滞后原因总结每月26日对内、对外9年计划滞后原因总结每年末对内、对外总进度计划管理本合同中明确要求，项目部制定了总施工计划，工期540天。为确保完成项目部制定的节点目标的实现，项目部在自行控制节点目标时，我们将业主要求的节点目标提前进行控制，增加抵抗节点目标风险的能力，从而确保工程总体目标的顺利实现。1、进度计划编制的主要内容下面为进度计划编制的主要格式（1）编制说明：突出说明编制依据、工程的特点、现状和总体目标。（2）工程进度计划安排：突出节点控制目标。（3）完成进度计划需要的条件：内容主要为人力、物力的需求，设计/深化设计的完成计划，材料设备招标采购计划，总包协调管理工作计划等。（4）完成进度计划的措施：主要内容为加强与设计、监理及建设方的协调、沟通；劳动力、材料物质设备的到位情况的跟踪检查；分级制定进度计划及进度计划调整；生产协调会议；节点目标执行情况及赶工措施/奖罚措施等。2、进度计划的编制和审批（1）总进度计划及节点目标由总包管理部负责编制，经分公司组织讨论后报监理审批。（2）分包单位进场后根据总包方编制的总进度计划，编制自行施工的总体进度计划。（3）分包单位自行施工部分总进度计划编制审核完毕后上报总包审核，审核完毕后方可执行。（4）总进度计划由分级控制计（季度月周计划）来保证分级计划由各分包单位自行编制，上报总包管理部审核汇总后报监理单位审批后执行。（5）分级控制计划由监理审核完毕后由总包资料员分发给各分包单位。3、总进度计划管理（1）各分包单位应根据总包单位的总工期计划，编制各自专业的总工期计划，该计划必须服从总包单位的总工期计划。分包单位应根据经批准的总工期计划编制月计划周计划在每（周开始前2天交总承包单位计划执行过程中总包单位有权根据工地实际情况，对分包单位的进度计划进行调整。（2）每周日上午九点前各分包单位应将本周施工完成情况简报下周工作计划安排、施工中需其他单位配合解决的问题用书面的形式报总包单位。每周一下午五点在工地会议室由总包单位召开工地生产协调会，对施工生产进行协调，各分包单位的现场负责人必须出席会议。（3）每周五上午十点各分包单位项目经理应准时参加业主监理召开的每周例会。（4）若工程工序交接点处某一分包单位进度有所滞后，总包单位应及时协调，要求进度滞后的分包单位采取有效措施加快工程进度，确保总工期目标的实现。（5）总承包单位全权对建设单位负责督促施工总进度计划的落实和完成根据月、周计划完成情况，及时要求未按计划完成的分包单位进行各种资源的调整，而分包单位必须无条件执行。4、工期延误的确认：分包单位非自身原因造成的工期延误，如由业主和不可抗力等原因起的，分包方必须通过总包方向建设方办理工期签证。待业主确认后，总包方免除分包方的相关责任；如由其他分包方的原因引起的，必须书面向总包方进行汇报，由总包方确定责任原因，进行最后的裁决。5、处罚条例：为了保证工程在施工管理与协调施工安全工期目标资源使用工程质量、文明施工等方面的保证措施得以有效实施，保证各参建单位严肃、认真的履行《工程建设合同，特制定本处罚条例。6、总进度计划执行中须注意的问题（1）工程施工前和过程中注意收集影响工程进度的因素和解决办法责任明确到人，限定时间解决。（2）对于保证工期的措施和合理化建议要实际报监理和建设单位必要时要求建设单位决策。（3）现场施工协调会可采取固定时间和临时两种形式急需解决的问题可立即组织人员进行协调，为施工生产服务。（4）穿插施工重点在于作业面的创造和协调。（5）注意进度计划的分析总结每月编制工程进度计划对比完成情况表未完成的要分析原因，采取强硬的纠偏措施来弥补工期损失。（6）注意日常工程索赔资料的收集整理，做好收发文记录。（7）劳动力计划、材料设备进场计划、招标计划、总包协调管理计划、设计/深化设计计划等必须提前做好准备，确定落实时间，并注意留有富裕时间，同时做好跟踪、催促和备案工作，以不影响工程进度为原则。（8）取得建设单位的支持在付款处罚和更换施工单位上争取主动权保证建设单位直接分包的工程进度与总体目标同步。（9）积极协助分包单位解决图纸材料设备问题监督检查分包单位人员到位情况。（10）系统调试计划及竣工验收计划。技术管理策划施工日志管理施工日志管理为全面反映工程施工进度、资源配置、工程质量、安全及各项管理工作安排状况，提供原始记录，加强施工日志记录的规范性，本工程施工日志管理执行以下制度。施工日志分类及记录内容施工日志分类项目施工日志分为专业施工日志及综合施工日志。专业施工日志由各部门管理人员负责记录；综合施工日志由技术部资料员负责收集、整理、汇总、记录。各部门记录职责工程部记录职责每天施工部位、施工队伍、施工人数、工程变更情况、砼浇灌的具体时间及方量、竣工验收时间、各班组施工任务分配情况及技术交底和安全措施交底的情况；生产存在的问题、停工待料、停水、停电等起止时间；突发事件，设计变更等对工程的影响；项目大型设备进出场情况；现场水电、机械运转作业等情况。质安部记录职责质量、安全活动、质量检查验收情况（包括时间、部位、人员、最终结果），参与工程检查验收人员姓名、验收开始与终止时间，对工程验收意见和建议、整改情况和整改时间，记录各种事故（质量、安全、自然灾害等）及其发生原因和处理方法。试验员记录职责各种试验设备型号、进退场时间、试验项目名称、试验时间、试验结果等；每天材料取样送检情况（包括样品的名称、来源、规格、代表批量、生产厂家、送样日期、取样日期及试验报告出现不合格项处理记录等）。物资部记录职责建筑材料进场情况，包括材料名称、规格、数量、生产厂家、质量情况（如检验单、验收单、出厂合格证），进场检查验收（发货车号）人员姓名及其验收意见，若为甲供材料，发现有质量问题或与设计图纸要求不符时，应及时向有关部门反映，并记录事情经过及处理结果。技术部图纸、变更下发、方案报送、交底等情况施工日志填写要求1、各部门管理人员施工日志的填写必须及时、准确、真实，当天的内容当天填写，杜绝事后写回忆录情况发生。各部门专业施工日志每周五应在线上表格填报，技术员汇总并审查内容、格式，做好交接记录，未能及时移交或填写不详者，将通知其当日补上或重写。管理考核措施1、项目部每周二生产例会将对上周各部门施工日志记录情况进行通报。2、部门及个人施工日志完成情况将与季度绩效考核评分挂钩。3、所有部门施工日志均列入施工资料管理制度中，按周累积罚款，罚款金额详见第11章第三节处罚制度内容。各部门施工日志填写表例施工日志统一线上表格，表格链接由资料员更新。技术管理策划施工资料管理施工资料管理项目人员工程资料管理职责岗位职责项目经理1.对项目工程资料管理工作负领导责任。2.负责明确工程资料管理岗位职责，审批项目《工程资料管理策划》并组织实施。3.负责协调解决项目部工程资料管理中的问题。4.负责组织分包单位工程资料的检查和验收，督促分包单位及时整改检查中发现的问题。5.负责工程竣工文件的移交管理。6.负责工程竣工联合验收的外部协调。项目技术负责的规定。并监督执行。处理检查过程中发现的问题。4.负责审核项目施工组织设计及施工方案。5.负责审核专业分包单位编制的方案。项目质量总监1.负责根据项目前期文件统一工程名称、单位（子单位）工程、分部、分项工程、检验批的划分，并组织交底。2.负责审核《施工检测计划》，并组织实施。3.负责审核见证取样委托单上检测项目的完整性、合规性。4.负责审核第三方检测单位的试验报告检测结论的正确性、完整性。5.负责审核专业分包单位工程质量控制资料、试验资料的准确性及规范性。项目技术员1.负责工程概括表、施工总结、开工报告、竣工报告、施工进度计划、施工组织设计与施工方案、一级技术交底记录、图纸会审记录、设计变更汇总等施工技术文件的生成、报审工作，并对格式、有效性负责；办理完毕及时移交给项目资料员。2.负责汇总施工日志，并对内容真实、准确、完整性负责。3.负责开工前原貌、施工阶段、竣工新貌照片收集、整理。4.负责竣工图的编制。项目质检员1.负责编制单位（子单位）工程、分部、分项工程、检验批的划分。2.负责分部、分项、检验批质量验收记录、单位（子单位）工程质量竣工验收记录、单位（子单位）工程质量控制资料核查记录、单位（子单位）工程安全和功能检验资料核查及主要功能抽查记录、单位（子单位）工程观感质量检查记录、分部自评报告、验收会议纪要生成、报审工作，并对格式、有效性负责；确保检验批质量验收记录生成的及时性，做到每道工序报验前，相关资料准备齐全；办理完毕及时移交给项目资料员。3.负责编制相关工作的施工日志，并对内容真实、准确、完整性负责。4.负责工程施工阶段验收过程的工程影像资料的生成、整理。项目试验员1.负责编制《施工检测计划。2.负责项目施工试验记录及检测文件生成、报审工作，并对格式、有效性负责；办理完毕及时移交给项目资料员。3.负责填写见证取样委托单，并建立送检台账。4.及时完成试验检测汇总。5.负责编制相关工作的施工日志，并对内容真实、准确、完整性负责。项目施工员确保施工记录生成的及时性，做到每道工序报验前，相关资料准备齐全；办理完毕及时移交给项目资料员。2.负责项目二三级技术交底记录生成，并对格式、有效性负责，办理完毕及时移交给项目资料员。3.负责编制相关工作的施工日志，并对内容真实、准确、完整性负责。4.负责工程施工阶段工程影像资料生成。项目测量员1.负责编制测量技术方案和审核专业分包单位的测量技术方案。2.负责工程定位测量记录、基槽验线记录、楼层平面放线记录、楼层标高抄测记录、建筑物垂直度、标高观测记录、沉降观测记录、地基验槽记录生成、报审工作，并对格式、有效性负责；办理完毕及时移交给项目资料员。3.负责编制相关工作的施工日志，并对内容真实、准确、完整性负责。项目材料员1.负责对所有进场材料的品种、规格、外观和尺寸进行验收并形成进场验收记录。2.负责收集所有进场材料的产品合格证书、中文说明书及相关性能的检测报告和质量保证书、进口产品商检报告提交给项目检测试验工程师，应复试的物资及时通知项目检测试验工程师。3.负责收集混凝土供应商提供的混凝土合格证、开盘鉴定、混凝土基本性能试验报告、混凝土中氯离子和碱的总含量计算书等相关文件。4.负责在物资材质证明书上备注进场材料的数量及使用部位。5.负责编制相关工作的施工日志，并对内容真实、准确、完整性负责。项目预算员1.负责提供竣工决算文件。项目资料员1.在项目技术负责人指导下开展工作，负责工程资料的管理工作。2.负责开工前编制《工程资料管理策划》，明确文件内容、编制人、完成时间、移交规定等。3.负责与项目相关人员沟通，督促、检查、整改、汇总各种工程资料，对不合格的工程资料要求责任人重做，并报告项目技术负责人；做好接受相关单位检查的准备，确保文件签章齐全、规范，内容正确。4.负责收集和整理分包单位编制的工程资料。5.负责项目工程资料分类存放、编目、标识。建立收发台帐。8.负责按照公司档案室的要求，完成工程资料组卷、装订、系统录入等工作。9.负责项目工程资料的封存和安全工作。过程管理内部资料管理项目资料员以周（每周五）为资料检查周期对本周施工形成的资料进行收集及检查工作，并对资料核查结果进行通报。工程资料的收集、整理须与工程施工同步。当有关资料人员调离本项目时，需将在岗期间产生的资料补齐并向资料员提交一份资料交接清单方可调离项目。专业分包资料管理1、项目部对各专业分包工程资料进行统一管理，由项目资料员对专业分包单位工程资料的形成与归档提出具体的要求并详细交底，过程中项目资料员每周五对其工程资料的整理情况进行检查和验收。2、分包单位资料管理由分包单位在项目部资料员的协助下自行完成，资料的整理和编制必须符合国家规范和城建档案馆的要求，且还应符合项目部对施工资料的管理规定。3、分包单位对所施工的工程技术资料的整理应按照国家和当地的统一规定的内容和标准，进行收集、整理、装订、归档，最后报送项目部统一归档。4、各分包单位应设立专职资料员，且分包单位应自行下载最新版恒智天成海南资料软件，购买软件加密锁。5、分包单位的资料员与项目部的资料员要密切配合，定期就资料完善情况进行协商，做到施工资料与施工进度同步，资料的归档及时。6、工程竣工后，在总包单位的统一组织和管理下，将各分项资料进行全面汇总归档并向建设单位、监理单位、总包单位移交。处罚制度经项目资料员核查后通报的相关资料，滞后一周（第二次通报）仍未报送齐全，将根据如下制度进行罚款。项目部管理人员因资料未报送及时产生罚款的，罚款将由部门负责人上缴至项目资料员处统一管理。按周累积罚款，每次罚款金额10元/项。直至资料报送齐全为止，如同一项内容累积罚款超过4次，罚款将不再退回，此罚款将移交至项目书记处作为项目聚餐经费使用。分包单位因资料未报送及时产生罚款的，将以罚款单形式通知相关单位签收并作为罚款依据，由工程部上账。每次罚款2000元/整，罚款单开出后将按100元/日累积罚款。直至资料报送齐全罚款停止累积。资料签署工程资料编制后施工单位签字应为原件，为保证同一个名字字迹一致，签字人员应由专人签署，流转签名的资料应及时，收到资料后第二天资料应签名完成。资料签属应为质监站备案人员，签名人员如下。资料体现备案人员现场人员项目经理技术负责人专业工长专业质检员材料员测量员技术管理策划测量工作管理测量工作管理测量工作流程配备测量人员及测量仪器→进行设计技术交底→进行测量控制点的交接、复测→平面控制网测设、加密，高程网测设并报验存档→施工测量（含塔吊等临时设施、地面方格网、桩基承台施工、基坑施工、楼层施工、楼层结构验收、环境检测等）→资料报验→竣工测量→资料归档测量工作管理内容1、安排测量员编制工程施工测量的施测方案和计划，并对相关部门及人员进行技术交底。2、测量员根据测绘院提供的定位条件，现场交验，复核无误后进行平面、标高的定位，布设施工测量控制网，建立永久性测量标记。3、测量员参加单位工程测量定位、抄平放线、负责建（构）筑物沉降（变形）观测。测量精度必须符合现行《工程测量标准》要求（GB50026-2020）。4、测量员对现场塔吊、施工电梯等基础的制作进行定位，定期进行垂直度监测，作好相应记录。5、测量员负责施工测量资料的填写、绘制、会签、汇集、整理、归档、移交及上报工作。测量仪器管理1、项目所有测量仪器由公司技术部统一购置、送检、维修、调度，分公司工程技术部负责测量仪器的管理。项目技术部测量员按公司规定建立测量仪器管理台帐、测量仪器周检计划表、测量仪器维修记录及各种标识。2、根据公司的的有关规定，经纬仪、水准仪、全站仪、钢卷尺（50m）必须送有资质的计量检测单位进行年检，50m以下的钢卷尺按《工程项目钢卷尺自检校规程》做一次性自检，并做好自检记录，以保证仪器的精度和在校检有效期内正常的使用功能。仪器检测资料原件由工程技术部存档。3、测量仪器属精密仪器，必须妥善使用保管。项目必须配备测量仪器的专用雨伞，防止日晒雨淋对仪器的损坏，搬运时注意防震，使用后要进行保养，擦拭干净。4、经纬仪、水准仪每半月自校一次，并做好相应记录。监督检查1、项目技术负责人不定期检查项目测量器材的使用情况。2、项目资料员不定期检查项目测量资料的填写、收集、整理。3、项目技术部不定期组织工长、质检员对测量结果进行复核。技术管理策划试验工作管理试验工作管理试验工作流程项目技术负责人对工程概况进行书面交底→组织试验人员编写试验计划（试验计划内容包括标准采集、试验工具配备、现场试验场所选定、检测机构的考察、与专业监理沟通等）→协助物资部对工程所用原材料供应商（厂家）进行确定、提出要求→物资部填写检测通知单连同物资材质证书一起移交试验员→原材料（混凝土、回填土等）进场按规范要求频次进行见证取样，填写取样台帐→填写见证取样单及时将试样送检并填写送样台帐→取回试验报告，分类归档并向监理报验、向物资部门（工长）反馈试验结果→资料定期移交。试验工作主要内容钢材原材料进场复试取样、送检；2、钢筋连接接头取样、送检；3、砼坍落度测试；4、砼试样制取、成型、养护、送检；5、防水材料进场复试取样、送检；6、回填土取样、试验；7、砌筑砂浆试件制取、成型、养护、送检；8、砌体材料进场复试取样、送检；9、水泥原材料进场复试取样、送检；10、砂、石原材料进场复试取样、送检；主要试验资料1、试验委托单；2、委托登记台帐；3、试验记录（1）测试砼坍落度记录；（2）砼试块制作记录；（3）砂浆试块制作记录；4、试验台帐：（1）养护室温度、湿度台帐；（2）钢材原材料取样记录；（3）钢筋直螺纹机械连接取样记录；（4）钢筋电渣压力焊焊连接取样记录；（5）防水材料取样记录帐；（6）回填土取样记录；（7）砌体取样记录；（8）水泥取样记录；（9）砂、石取样记录；（10）试验报告；（11）专项试验报告单；（12）不合格材料台帐。试验工作管理项目配备试验员一名，各分包单位各配备一名试验员，必须接受项目经理部试验员的监督，见证试验时要求试验取样、制样必须有监理公司的见证人、项目部试验员共同参加，依照现行规范或业主、监理的要求进行所有的施工试验与进场原材料复试。项目试验员及时将见证试验报告报送监理工程师，及时将原件整理后报资料员归档。无见证的复试试验，也应按取样规定的要求操作。试验相关协调材料进场后3天内应完成进场复试，材料进场当天物资部应通知试验员，并提交合格有效的合格证及厂家型式检验报告，质量证明文件上标注的使用部位、代表批量、进场时间及抄件人签字。材料进场前商务部应提交材料使用预算量。材料最后一批次进场后应对数量再次核对，向试验员提供准确的材料数量。技术管理策划项目技术经济管理项目技术经济管理技术经济工作程序公司部门对项目交底→项目召开技术经济策划活动会→制定目标和对策→活动实施→活动总结各岗位技术经济管理职责项目经理1、负责对项目技术经济活动进行统筹安排，对技术经济活动实施负直接领导责任；2、负责技术经济活动中与业主、监理单位关系的协调；3、负责对技术经济活动从策划、实施到总结全过程进行管理。项目技术部1、负责与公司技术部或分公司工程技术部对接；2、负责协同项目商务部相关人员进行技术经济策划，为技术经济活动提供施工方案、设计变更等技术性文件；3、负责对技术经济活动结果进行总结，并报送公司技术部存档。项目商务部1、负责与公司经营部、市场商务部对标前商务策划进行交接；2、负责协同项目技术部进行技术经济策划，为技术经济活动提供可行性报告等；3、负责配合技术部编写技术经济活动总结。项目工程部1、负责技术经济活动的实施；2、负责对项目技术经济活动策划书进行审核，并提出合理化建议。3、负责对技术经济活动进行记录、拍照等。技术经济活动主要内容及实施办法阶段工作内容实施办法工程开工准备阶段1、研究工程合同，区别清单计价和定额计价模式合同，确定技术经济活动总体思路。拟定科技推广和科技攻关工作计划，深化设计，采用新工艺、新技术、新材料为工程创造利润点。2、利用技术经济活动手段，优化施工组织策划和施工技术策划。3、新技术应用和技术创新策划。4、入场后进行图纸会审。5、深化设计，优化方案。基础主体施工阶段1、优化施工工艺措施，控制工程成本。从技术经济角度进一步优化常规施工技术施工部署和施工工序；强化技术方案的经济意义，在编制施工组织设计和各种方案时，注意对一些措施做法的描述，既合乎常理，又最大限度的有利于后期结算；合理利用设计变更、技术变更，规避风险、降低成本、增加效益。2、根据合同签订情况，影响设计变更，使得变更有利于我方经济效益方向发展。3、编制施工方案过程注重为结算留下依据，有利于结算。4、进行项目策划中各种资源分配情况的监测，调度，确保按策划控制成本。5、加强主材控制的技术与支撑手段。6、为项目二次经营，签证索赔提供技术支持。7、技术经济资料的发掘和收集，如隐蔽资料等要体现技术经济价值。8、加强施工工期计划控制和调整，通过合理安排工序穿插来缩短工期，降低与工期紧密相关的周转架料租赁费及大型机械设备租赁费。装修施工阶段1、在经营部对每一项装修量做量价分析后，由技术提出变更机会，减少亏损或增加收益。2、甲方分包需我方配合，如搭设架体，增加，可编制价高、量大方案，措施，由其确认后赚取差价。3、对一些装饰构造做法（往往含在报价内），尽量变更，赢得二次报价机会。竣工结算阶段1、收集技术经济资料，为项目竣工结算作准备制订工程结算策略，有针对性进行调整，特别是为争议的问题提前寻找理论依据和技术支持；提前整理资料（包括经济资料和技术资料），争取结算主动权。2、对结算过程中的争议问题，提供技术支持3、为变更和技术核定找出最有利于结算的技术上的依据和现场的实际情况的核实，解释工作，利于结算4、为结算查漏补缺，确保不要由于预算不懂技术而导致