【《基于ANP的A企业的供应商绩效评价研究》7300字（论文）】

基于ANP的A企业的供应商绩效评价研究第一章：绪论（一）研究的背景和意义随着市场的不断发展，企业的竞争日益激烈，商品的生命周期不断缩减，随着信息技术与电子商务的飞速发展，消费者对新商品的客户期望值不断上涨，在同一供应链上的上下游合作企业必须达到同步、协调地运行，才有可能使链上的所有企业都受益。例如在竞争十分激烈的智能手机市场，苹果、华为、小米等厂商为了保有其市场份额，几乎每年都会推出新的旗舰机型，根据《小米供应链2018年年报分析》，仅小米一家的零部件供应商就多达近四十家企业，由此可见，小米手机的迅猛发展离不开其强大的供应链管理能力。在供应链管理的各个环节中，对上有供应商的管理是非常重要的，与供应商建立长期稳定的合作关系可以使供应计划更加稳定，从而为整个供应链业务展开提供稳定的供应基础。为了更好的提高与供应商的合作效率、更好的与供应商展开沟通，华为公司还专门设立了供应商反馈办公室，用来处理采购相关的事物。也是因为华为对供应商管理的重视和专业，越来越多的供应商开与华为建立了长期的合作关系，这也为华为公司业务的不断扩展奠定了基础。目前来看，在企业实施供应链管理的过程中，仍然仍然有很多可以改进的地方。例如与供应商之间的信息共享存在不完全性与滞后性、供应商供货不及时等方面。如果这些方面出现了问题，就会导致企业受到经济损失。仍然以手机市场为例，2000年左右，在手机从模拟信号进入数字信号时代时，诺基亚抓住机会在市场上占据了极高的市场份额，而模拟信号时代的市场霸主摩托罗拉为了应对市场变化，一股脑的推出了几十种新型号的手机，其中很多型号的手机的芯片、电池甚至是显示屏都是非标准化产品。产品复杂度的陡然提高让摩托罗拉的供应链受到了极大的考验，最终因为市场预测、生产计划和采购计划一团乱，通过研发新产品占领市场的计划宣告失败，摩托罗拉也就此由盛转衰，最终于2011年被谷歌收购。在对上游供应商进行管理的过程当中，有很多可以选择的方法，例如供应商的早期介入、对供应商进行技能培训、建立供应商动态评价机制等。究其根本，想要更好的对供应链进行管理，就要对供应商有一个准确的、及时的、科学的认知。为了更好的对供应商进行管理，从而加强企业对供应链的管理，我们需要对供应商有一个更加深刻的认知，这就要求我们建立一个科学的、系统的供应商绩效评价体系。目前对供应商绩效评价的研究中，主要应用ROF法、AHP法以及ABC法和平衡供应链积分法，本文将采用ANP法为供应商绩效评价提出新的解决方案。国内外研究现状国内研究现状供应链管理供应商管理ANP目前的研究中，大多数的文献都都有针对性的列出了相应的供应商绩效管理的关键指标，指出了供应商绩效管理的问题所在，并根据实际情况给出了解决方案。2020年朱金锦指出，通过对云模型的应用，发现专家在对供应商进行绩效评价时存在隐藏偏好，应当降低专家对语言术语的偏好，从而使供应商管理更加科学、合理。2020年，戴国豪指出，在改善组织结构、减少人工偏见完善供应商绩效评价体系的同时，应当建立供应商绩效循环，组件优秀的供应商团队。2018年，蒋澄宇指出，在采购产品品类繁多的情况下，应当针对不同产品的特性，有针对性的对供应商的某一项或几项指标进行考核。2017年，陈丽蓉指出，将日常采购业绩与阶段化测评相结合，按照供应商的重要性对其进行分级绩效评价，提高效率。2020年，杨宗娴等人提出，在传统模型的基础上，想要进一步提高绩效评价的科学性和有效性需要将定性分析和定量计算相结合。2018年，付荣华在层次分析法的基础上，从跨境物流的特点出发，对评价指标进行梳理，建立了跨境物流特色的评价体系，并以第三方物流企业为案例进行模拟。2020年，方鹏飞在总结文献的基础上，统计出重要性占比前三的指标分别是价格、交货和历史业绩。国外研究现状VIGNESHRAVICHANDRANPRADIPKUMARKRISHNADEVARAJANS.BALASUBRAMANIAN;N.KANNAN在2015年提出供应商绩效管理是各公司关注的重点领域，有效管理供应商有助于提高库存回报，推动盈利增长并影响客户服务。\t"http://schlr-cnki-net-s--bjmu.bjmu.toyss.me:8001/zn/Detail/index/SJES_02/_blank"SallaudinHassan等人在2015年通过对制造、医疗、农业等领域的采购活动进行了总结，归纳出了几种常用的供应商绩效评价指标如：价格、技术、质量、服务、反应性和交付。实践现状目前国内的企业根据所属行业、发展阶段、经营状况的不同采用的供应商绩效评价方法和侧重指标也不尽相同。不同学者在不同领域提出的不同办法值得我们去借鉴，例如JIT等。研究综述目前国内外对企业的供应商绩效评价已经有了非常广泛的研究。在构建评价体系方面，不再单纯的根据价格或者或采购人员对供应商的好恶作为评价供应商的唯一指标。而是根据不同的行业特征，不同的经营状况和发展阶段具体问题具体分析，采取最时候企业实际情况的评价体系。通过层次分析法、云模型、定量分析等方法对供应商绩效评价体系进行优化。但是在实践中任然有部分问题存在，例如与供应商的沟通机制不健全，信息反馈不及时，无法及时解决问题；没有建立供应商奖罚机制，供应商动力不足等。（三）研究内容本文以A企业作为研究案例，通过整理2020年A企业的供应商供货记录以及合同等相关数据对供应商的绩效评价进行调查，并通过ANP模型对相关数据进行分析，从而制定出建立在A企业实际情况下的供应商绩效评价优化方案。第一章绪论。阐述论文研究背景、研究的理论意义以及现实意义。通过对国内外研究现状的了解和总结，在为本文的研究方法和研究内容提供理论基础和参考方向的基础上进一步启发思考，形成创新。第二章相关理论基础。本章内容重点对供应商绩效评价以及ANP模型研究方法进行阐述，为后续理论知识与研究内容的结合打好基础，为A企业的供应商绩效评价优化提供技术指导及理论支持。第三章A企业的现状。针对A企业进行供应商数据的收集和整理，并对2020年各供应商的表现进行初步分析。第四章ANP法模型。在第三章的初步数据分析基础之上利ANP模型对A企业的供应商绩效评价进行深入分析。第五章A企业的供应商绩效评价方案。指出A企业在供应商绩效评价上的问题，并在第四章的深入分析基础上提出优化方案。第六章结论与展望。对本文研究内容进行总结归纳，分析研究过程中存在的缺陷和不足，并对今后的研究提出畅想和展望。（四）研究方法与技术路线研究方法本文将采取以下的研究方法：（1）通过文献研究法，搜集和研究文献资料，正确的掌握所要研究的问题的历史背景和国内外研究现状：其中包括国内外对网络层次分析法（ANP）和供应商绩效管理的研究现状，将相关理论运用到文章中。(2)个案分析法：针对A企业供应商绩效管理现状进行分析研究，参考其他企业的做法，构建基于网络层次分析法（ANP）的供应商绩效评价模型。(3)调查法：通过有目的、有计划、有系统地搜索有关研究对象的信息，然后对搜集到的大量资料进行分析、综合、比较、归纳，从而为选题提供详实的调研数据。(4)跨学科研究法：运用多学科的理论、方法和成果从整体上对课题进行综合研究，利用其它学科的理论成果对课题进行更加详细、深入的研究。2.技术路线本文第一阶段根据供应商绩效评价的相关文献和理论基础对国内外现有研究以及实践情况总结概述，在此基础上提出目前供应商绩效评价理具有普遍性的存在问题并以此为研究对象加以分析解决。第二阶段通过对A企业的深入调查，整理A企业的供应商绩效相关数据，以此为数据基础对A企业的供应商绩效评价进行较深入的分析，总结归纳影响供应商绩效评价模型的因素和指标，进而将数据带入供应商绩效的ANP模型进行更加科学的计算，最终得出具有系统性、科学性的供应商绩效考核结果。第三阶段以A企业的实际情况切入点，对A企业的供应商绩效评价具体问题具体分析，为A企业提出切实可行的供应商绩效评价模型。图1-1技术路线图第二章理论基础网络层次分析法供应链管理、供应商及评价、ANP网络层次分析法（ANP）是在层次分析法（AHP）的基础之上发展形成的一种实用的决策方法，用于解决层次分析法（AHP）在决策时不能处理的非独立递阶层次结构的问题。网络层次分析法（ANP）是一种适应内部依存的复杂网络结构的决策科学方法。控制层包括问题目标与决策准则，它具有控制层与网络层两个层次结构。其中控制层包括问题的目标以及决策准则。所有的决策准则均被认为是彼此独立的，且只受目标元素的支配。控制因素中可以没有决策准则，但是需要有至少一个目标。网络层由受控制层支配的元素组组成的，元素之间相互依存、相互支配，最终形成一个相互影响的网络结构。网络层由所有受控制层支配的元素组成的，元素和层次间内部不独立，递阶层次结构中的每个准则支配的不是一个简单的内部独立的元素，而是一个相互依存、反馈的网络结构。网络层次分析法（ANP）的典型结构如下。图2-1：网络层次分析法的典型结构模型目前对于网络层次分析法的应用大部分是从施工方目的角度出发，为复杂的工程项目找出其关键的影响因素，并确立每种影响因素的权重，最终得出有针对性的系统解决方案。当然，也有部分学者将网络层次分析法的侧重点放在效能评估中，例如张骁（2020）对采用ANP法对预警机的电子系统进行效能评估，在掌握影响电子系统效能的关键指标的基础之上，利用网络层次分析法处理复杂问题方面的优势，对各项指标进行梳理，从而开发出针对预警机电子系统效能的评估模型。供应链管理供应链管理是指在保证一定水平的客户服务的基础上，为了将供应链系统上各单位的总成本达到最小，把制造商、供应商、仓库、物流配送中心与渠道商等供应链上的各方有效的组织在一起，进行产品的制造、运输以及销售等流程的管理办法。供应链包括计划、采购、制造、配送、退货五大内容。就目前来看，供应链管理的常用办法有快速反应法（QR）和有效客户反应（ECR）。其中快速反应法（QR）侧重于缩短交货期限，快速响应客户的需求，借助信息技术达到快速补发，通过产品联合开发加快产品上市时间，适用于产品单位价值高，可替代性差，购买频率低的产业。而有效客户反应法（ECR）则侧重于减少供应链上存在的浪费，提高供应链运行的有效性。适用于产品单位价值低，库存周转率低，毛利润少，可替代性强，购买频率高的产业。供应商绩效评价随着20世纪90年代以来，供应链管理理念的兴起，供应商质量管理和供应商关系管理越来越受到重视，在企业与供应商越来越密切的合作过程中，发现通过绩效反映双方在合作中发生的问题是供应商管理中的重要工作。供应商绩效评价是通过定期检查的手段，促使供应商不断改善自身的问题，长期、持续的评估可以促进供应商的不断成长。在绩效评价上，企业需要多部门共同参与制定指标与权重，尽可能的采取可量化的指标，与供应商建立良好的沟通渠道，共同分析合作中遇到的问题，制定合适的策略，积极的解决问题。并且，应当根据绩效评估的结果，对供应商进行适当的激励与惩罚。第三章A企业供应商绩效评价现状A企业介绍A企业于2009年正式运营，是一家集研发、生产、经营于一体的生命科学机构。致力于基因检测技术的产品化，专注于基因检测“金标准”，基于毛细管电泳技术平台，通过原创性多重荧光扩增技术的革新，研发出一系列准确、快速、简便、经济的检测试剂，应用于临床、法医和工业领域。A企业位于北京市海淀区，在北京和苏州两地设有GMP生产基地，并在全国设有多个技术服务中心，及时响应客户需求。2018年在哈萨克斯坦成立海外子公司，开始积极拓展海外业务。A企业获得了数十项发明专利及软件著作权，并在快速基因检测方面取得了优异的成绩。是国内首家通过ISO18385认证的公司，在2020年获得公安部“双十”计划公关课题支持，法医业务跃居国内企业首位。经过多年的努力，A企业已成为基因检测行业的一家高知名度公司，并与中国和世界的研究机构合作。A企业自行开发的产品设计用于各种应用，包括法医DNA鉴定、肿瘤用药、生殖遗传、心血管和精神疾病的药物指导等。A企业的主营业务分为法医、临床、工业三个模块。其中法医产品包括DNA数据库以及案件侦破；临床产品包括肿瘤免疫治疗、个性化用药以及遗传病检测等；工业产品主要为品种保护，例如汗血宝马的基因检测。下图为各业务所占比重。图3-1A企业主营业务所占比重A企业采购及供应商绩效评价现状核心业务流程现状分析供应商管理现状供应商管理过程的问题A企业的采购需求主要来自两方面：第一方面属于外部需求，来自于销售部门的销售订单，生产部门将销售所需的产品进行梳理，采购部分原材料或半成品；第二方面属于内部需求，来自于生产、实验部门的需求，需要采购部门向外寻求原材料、半成品、成品或服务。在采购具体流程中，由需求部门提交采购申请，再由采购部门核实库存后形成采购订单，待审批后向供应商询问产品价格、交货期限以及产品有效期等。由于基因行业的特殊性，很多产品的有效期在半年到一年之间，而生产、实验所需的产品有效期又根据生产、实验进度需要具体分析，因此采购人员在获得供应商的反馈后，需要将信息传达给需求部门，待协商后向供应商发出采购合同。采购的原材料、半成品或产成品等按照运输、储存条件分为常温（RT）、2-8摄氏度以及-20摄氏度三类，货物到达后，需要按照储存条件及时进行入库处理，并在后期跟进发票业务。大致流程图如下：图3-2A企业采购流程A企业经过十年的发展，开展了多条产品线，因此采购产品和服务的种类众多，供应商的数量也十分庞大。在A企业的供应商名单中，仅京津冀地区就有近500家供应商。面对如此庞大的供应商数量，如何将优质供应商筛选出来是一个十分花费精力的工作。因此，一个好的供应商绩效评价体系对A企业来说是至关重要的。目前，在供应商绩效评价方面，A企业十分注重供应商的资质证书、产品质量的可靠性、交期的准确性以及供应商的创新和定制化服务，而对价格等方面的影响因素敏感度一般。A企业目前的供应商价流程是由采购、库管人员整理各供应商过去一年度的表现，包括交付的准时性、产品质量的可靠性、价格及付款方式、供应商资质等指标，按照生产商和经销商的不同类型在部分指标上略微有区别。再由上级领导与采购人员一起对一些难以量化的指标进行打分，如供应商是否有能力或愿意提供定制化服务等。A企业供应商绩效评价存在的问题目前A企业的供应商评价存在以下问题：缺少供应商动态评价在A企业每一个年度对供应商进行一次绩效考核，考核的周期较长。在实际的采购过程当中，供应商的产品服务价格经常在不同的季度中产生变化；对供应商的选择也会因实验生产部门的需求变化而变化，对同一个供应商的采购活动在一年中可能会出现较长时间的空白供应商绩效考核团队缺少跨部门协作A企业的供应商绩效考核团队仅由采购人员及其上级领导组成，既缺少其他部门如财务、质检的参与，也没有聘请外部专家进行指导。由于信息传递的滞后性和不完全性，会导致部分绩效指标的考核不能完全反映出供应商的现状。权重分配不科学由于A企业极其重视供应商的产品质量与交付准确性，所以在绩效考核中，总权重为100的评价中，这两项各占20分而其余各个指标均为10分。但是，以质量为例，“质量”指标权重为20，而还有一项与其类似的“质量管理体系”单独占比10，绩效指标的划分和权重分配并不科学。人为感情因素较多在A企业对供应商进行绩效考核的过程中，有一些考核内容完全出于考核者的个人偏好进行打分，例如需要预付的供应商在支付上的评分往往较低，供应商业务员能力较差时常给采购人员造成困扰的也会失去一些分数。A企业供应商绩效评价调查分析调查的对象及目的+原则本次调查的调查对象是在A企业中与在供应商处购买的产品或服务相关的人员，包括采购人员、库管人员、生产人员及实验人员，以及与供应商相关的历史记录。本次调查的目的是通过对相关人员及资料进行调查，从而了解到不同人员对供应商在价格、供货期、产品有效期、产品质量等方面的满意度以及意见。为A企业的供应商绩效评价进行研究分析提供数据支持和事实基础。调查方式为了保证本次调查的内容的全面性和获得数据的真实性，本次调查采取实地调查的方式，对A企业各个相关部门的工作人员进行访谈以及历史数据的收集。调查理念本次调查分为两个部分，首先是对相关人员对各供应商在不同方面的主观感受，例如生产、实验人员对某些供应商的产品质量的印象，库管人员对某些供应商供货期限的印象等。另一部分就是收集历史数据，通过整理以往的数据，将供应商绩效进行初步判断，例如整理出甲供应商的供货及时率、质量合格率等指标。除此之外，还有一些指标很难通过量化数据得到结果，例如供应商配合的积极性等，因此，将会把访谈人员的主观感受和实际数据的两部分调查结果相结合，使得最终的调查结果尽量客观、公正。调查