财务评价与财务咨询课件

財務評價與財務諮詢1一、責任中心與企業內部業績考核（一）責任中心的含義及應具備的條件責任中心：是指承擔一定經濟責任，並擁有相應管理權限的企業內部責任單位的統稱責任中心通常分為：成本責任中心、收入責任中心、利潤責任中心、投資責任中心責任中心適應了企業內部經營管理責任制的要求，為提高各個管理層和崗位的工作效率，發揮著激勵和約束的雙重作用2責任中心的理論與方法源於責任會計，隨著國際經濟的迅速發展和市場競爭的日趨激烈，企業面臨著擴大生產規模和集約化生產經營的挑戰，分權管理則是企業管理的必要措施，只有將生產經營決策權隨同相應的經濟責任劃分給不同層次的管理人員，才能做出及時、有效決策由於分權管理是上級賦予下級管理者以相應的決策自主權，就需要在賦予權力的同時賦予其相應的責任；而責任的落實在於利益的配合和責任追究機制的啟動。因此，對責任中心進行業績考核，以推動和調動各級管理人員的積極性和創造性，就成為責任中心的一項制度性工作3責任中心應同時具備以下條件：1．有確定經濟責任的客觀對象——財務活動2．有承擔經濟責任的主體——責任者3．有承擔經濟責任的保障——職責、許可權4．有考核經濟責任的標準——業績指標4(二)企業內部業績評價企業內部業績評價：是以責任中心業績報告為依據，分析、評價各責任中心責任預算實際執行情況，找出差距，查明原因，藉以考核各責任中心工作成果，實施獎罰，促使各責任中心積極糾正行為偏差，完成責任預算的過程企業內部的業績評價可以按不同的標誌進行分類1．按照責任中心的業績評價的口徑，可將業績評價劃分為狹義業績評價和廣義業績評價兩類狹義業績評價：僅指對各責任中心的價值指標，如成本、收入、利潤以及資產佔用等責任指標的完成情況進行考評廣義業績評價：除這些價值指標外，還包括對各責任中心的非價值責任指標的完成情況進行考評，例如，廢棄物排放、不可再生資源的利用效率等2．按照責任中心的業績評價時間，可將業績評價劃分為年終業績評價與日常業績評價兩類5二、成本責任中心的業績考評（一）成本責任中心的含義及類型

成本責任中心：是指只對其成本或費用承擔責任的責任中心成本責任中心的範圍最廣，一般來說，凡是企業內部有成本發生、需要對成本負責，並能實施成本控制的單位，都可以成為成本責任中心成本責任中心的類型技術性成本中心酌量性成本中心

6成本責任中心的特點（1）成本責任中心只考評成本費用不考評收益

（2）成本責任中心只對可控成本承擔責任

（3）成本責任中心只對責任成本進行考核和控制

（二）成本責任中心的考核指標成本責任中心的考核指標包括：責任成本的變動額和變動率兩類指標，其計算公式是：

責任成本變動額=實際責任成本－預算責任成本責任成本變動率=責任成本變動額/預算責任成本×100%教材251頁【例9－1】7三、收入責任中心的業績考評（一）收入責任中心含義及類型

收入責任中心：是指專門對收入負責的中心，這類責任中心大多為企業的銷售部門，一般只考核收入實現情況確定收入責任中心的目的：是為了組織企業的行銷活動。如果該收入中心有制定價格的權力，則該中心的管理者就要對獲取的毛收益負責；如果該收入中心沒有制定價格的權力，則該中心的管理者只須對實際銷售量和銷售品種結構負責收入責任中心的產出用貨幣量加以衡量，但並沒有將投入與產出聯繫起來，因而沒有利潤責任，只有銷售量的要求。在實際操作中，其同時也是一個費用責任中心收入責任中心考核的主要職責：是評價各收入中心的經濟責任履行情況和確定各收入中心應取得的利益，包括確立考核指標和編制責任報告兩方面8（二）收入責任中心的考核指標

收入責任中心的考核指標包括：銷售收入目標完成百分比、銷貨款回收平均天數和壞帳發生率教材254頁【例9－2】

銷售收入目標完成百分比=（實際實現銷售收入/目標銷售收入）×100%

銷售款回收平均天數=∑（銷售收入×回收天數）/全部銷售收入

壞帳發生率=（某年的壞賬發生數/某年全部銷售收入）×100%

考核銷售收入目標的完成情況考核及時回收貨款的指標考核履行職責過程中發生失誤的情況9四、利潤責任中心的業績考評（一）利潤責任中心的含義及類型利潤責任中心：是指對利潤負責的責任中心由於利潤是收入扣除成本費用之差，因而利潤中心既要對成本負責，還要對收入負責利潤責任中心往往處於企業內部的較高層次，相對成本責任中心，其權力和責任擴大，不僅要絕對地降低成本，更要尋求收入增長超過成本增長所帶來的利潤。因此利潤中心對成本的控制是結合對收入控制進行的，強調的是成本的相對節約按照收入來源的性質不同，利潤中心可分為兩類：自然利潤中心、人為利潤中心10（二）利潤責任中心的考核指標

對利潤責任中心的評價與考核，需要以責任成本的計算和考核為前提利潤責任中心的成本計算，有兩種方式可供選擇：一是利潤中心只計算可控成本，不分擔不可控成本，即不分攤共同成本：按這種方式計算出來的盈利不是通常意義上的利潤，而是相當於“邊際貢獻總額”二是利潤中心不僅計算可控成本，還要計算不可控成本：這種利潤中心在計算利潤指標時，如果採用變動成本法，應先計算出邊際貢獻，再減去固定成本，才是稅前利潤；如果採用完全成本法，利潤中心可以直接計算出稅前利潤11利潤責任中心的考核指標：邊際貢獻、利潤（通過比較實際實現的利潤與責任預算所確定的利潤，可以評價其業績）由於成本計算方式不同，各利潤中心的利潤指標的表現形式也不相同：1．當利潤中心不計算共同成本或不可控成本時，其考核指標是：

中心邊際貢獻總額＝中心銷售收入總額－中心可控成本總額（或變動成本總額）

值得說明的是：如果可控成本中包含可控固定成本，就不完全等於變動成本總額。但一般而言，利潤中心的可控成本大多只是變動成本122．當利潤中心計算共同成本或不可控成本，並採取變動成本法計算成本時，其考核指標主要是以下幾種：256頁【例9－3】中心邊際貢獻總額=中心銷售收入總額－中心變動成本總額中心負責人可控利潤總額=中心邊際貢獻總額－中心負責人可控固定成本中心可控利潤總額=中心負責人可控利潤總額中心負責人不可控固定成本－公司利潤總額=各中心可控利潤總額之和－公司不可分攤的管理費和財務費用13五、投資責任中心業績的考核（一）投資責任中心的含義

投資責任中心：是指對投資負責的責任中心投資責任中心的特點：不僅要對成本、收入和利潤負責，還要對投資效果負責由於投資的目的是為了獲得利潤，因而，投資責任中心同時也是利潤責任中心，但它又不同於利潤責任中心，其主要區別有二：一是權利不同：利潤責任中心沒有投資決策權，它只能在專案投資形成生產能力後進行具體的經營活動；而投資責任中心則不僅在產品生產和銷售上享有自主權，而且能獨立地運用所掌握的資產，有權購建或處理固定資產，擴大或縮減現有的生產能力14二是考核辦法不同：考核利潤責任中心業績時，不聯繫投資多少或佔用資產的多少，即不進行投入產出的比較；而在考核投資責任中心的業績時，必須將所獲得的利潤與所佔用的資產進行比較投資責任中心是處於企業最高層次的責任中心（具有最大的決策權，也承擔最大的責任，如子公司、分公司、事業部等）管理特徵：較高程度的分權管理組織形式上：一般是獨立法人（成本責任中心一般不是，利潤責任中心可以是也可以不是）由於投資責任中心要對其投資效益負責，為保證其考核結果的公正、公平和準確，應將共同使用的資產以及共同發生的成本進行合理的劃分和分配，相互調劑使用的資金、存貨、固定資產等也應實行有償使用15（二）投資責任中心的考核指標投資責任中心考核與評價的內容是利潤及投資效果，因此，除了考核和評價利潤指標外，更需要計算、分析利潤與投資額的關係性指標，包括：投資利潤率和剩餘收益1．投資利潤率：（ROI，投資報酬率）是指投資中心所獲得的利潤與投資額之間的比率投資利潤率＝利潤/投資額×100%＝總資產周轉率×銷售利潤率＝總資產周轉率×銷售成本率×成本費用利潤率

為了考核投資責任中心的資產運用情況，也可以計算投資責任中心的總資產息稅前利潤率總資產息稅前利潤率=息稅前利潤/平均總資產×100%16投資利潤率是廣泛採用的評價投資責任中心業績的指標主要優點（1）反映了綜合盈利能力（2）具有橫向可比性；（3）可作選擇投資機會的依據（4）可評價中心經營業績，可以正確引導投資責任中心的經營管理行為

局限性（1）只揭示帳面投資利潤，無法展現實際經營能力（2）可能造成減少投資而提高投資利潤率的情況，背離企業目標（3）投資利潤率指標與資本預算所運用的現金流量指標不一致172．剩餘收益：為了克服投資利潤率指標的缺點，可以再結合採用剩餘收益指標（是一個絕對指標，是指投資責任中心獲得的利潤扣減其最低投資收益後的餘額，最低投資收益是投資中心的投資額或資產佔用額按規定或預期的最低收益率計算的收益）

剩餘收益＝利潤－總投資×規定的投資收益率剩餘收益＝息稅前利潤－總資產×規定的投資報酬率剩餘收益的優點：（1）體現了投入產出關係（2）避免了本位主義

一般來說，只要投資專案收益高於要求的最低收益率，就會給企業帶來利潤，也會給投資中心增加剩餘收益，從而保證投資中心的決策行為與企業總體利益目標一致18教材260－261頁

漫畫案例小品（9—1）

總公司總裁為何更換考核指標？

19第二節財務諮詢一、財務諮詢的特點和作用二、財務諮詢的內容

三、財務諮詢的程式

四、財務諮詢的方法

20一、財務諮詢的特點和作用財務諮詢：是指企業以外的機構和人員，接受企業邀請，對相關企業所要求解決的財務問題提供管理諮詢服務的業務工作本企業管理人員解決本企業的財務問題不屬於財務諮詢的範疇21（一）財務諮詢的特點1．財務諮詢的主體是企業以外的機構和人員

提供財務諮詢工作的機構應當是獲得政府批准而建立的相關服務機構，一般有：各類金融機構所設立的財務諮詢部門、財務諮詢公司、會計師事務所、資信評定機構等；提供財務諮詢的個人可以是企業聘請的財務專家和顧問2．財務諮詢往往是有償服務工作

與企業內部管理人員解決企業本身問題的不同，企業向社會仲介機構尋求財務諮詢服務，往往需要支付一定的費用3．財務諮詢僅僅對服務對象負責

財務諮詢不同於企業外部的財務監督和審計，財務諮詢的目的在於提高企業財務活動的效率，改善企業內部管理機制，因此，這僅僅是對服務對象負責，而不對其他方面負責22（二）財務諮詢的作用

1．財務諮詢活動的開展，使企業能夠有效利用社會人才資源，解決企業高級財務管理人才的匱乏，借鑒先進的管理理念和管理手段，提高企業的財務管理水準2．財務諮詢活動的開展，有利於企業利用“來自外部的聲音”，解決企業內部管理的深層次問題。由於企業經營者處於企業各方面利益關係的制約之中，往往不便於直接表達正確的管理意見。“來自外部的聲音”可以不受企業內部利益關係的左右，從而使正確的管理意見更容易被企業接受3．財務諮詢活動的開展，有利於企業規劃適應市場環境的戰略目標，擴大企業管理者的視野23二、財務諮詢的內容財務諮詢的內容主要包括以下三部分：

（一）戰略性財務諮詢（二）執行性財務諮詢（三）改善性財務諮詢具體內容見後24（一）戰略性財務諮詢：是針對企業長遠戰略目標的財務諮詢，其具體內容如下：1．企業所處行業的總體特徵（行業的發展前景）2．企業自身的特徵（企業在本行業中的地位、競爭優勢和財務管理目標規劃）3．企業所從事或可能從事經營領域的態勢（合理的發展速度、最佳投資規模、實體投資風險、最新技術的應用等）4．企業所面對的市場環境挑戰（供求形勢、籌資條件、同行業競爭者的財務實力和經營能力等）25（二）執行性財務諮詢：是針對建立企業財務管理運行系統的財務諮詢。具體內容如下：1．財務管理體制和制度的評價（合理的財務管理體制和健全的財務制度）2．資金周轉及財務成果的評價（資金周轉與財務成果的關係）3．財務管理各個環節的工作品質評價（財務預測、財務決策、財務預算、財務控制、財務分析）4．成本費用的控制效果評價（標準成本控制、預算成本控制、定額成本控制等）26（三）改善性財務諮詢是針對企業整體財務管理系統提出改善方案的諮詢工作包括調整改善企業的財務戰略和調整改善企業的財務管理運行系統改善性財務諮詢需要在掌握大量企業經營管理資訊的基礎上，分析主要矛盾，找出矛盾的主要方面，從而做出符合實情判斷和提出有效的改進建議27三、財務諮詢的程式財務諮詢的程式一般包括六個階段，即一個完整的財務諮詢業務通常包括介入階段啟動階段調查診斷階段解決方案設計階段實施培訓階段後續服務階段28（一）財務諮詢的介入階段是指接受委託的諮詢公司與客戶討論諮詢專案的意向交流階段介入階段的終結可能是簽訂合同，也可能是客戶放棄委託意向財務諮詢介入階段的工作程式教材264頁表9—1所示（二）啟動階段當諮詢合同生效以後，則應儘快進入財務諮詢的啟動階段，諮詢機構與客戶企業都要做好進入企業前的準備工作啟動階段的工作程式教材265頁表9—2所示29（三）調查診斷階段在做好上述準備工作後，財務諮詢應當進入調查診斷階段根據實際需要，財務諮詢小組可以進入客戶單位進行調查診斷，也可以不進入客戶單位進行調查診斷調查是針對客戶的委託，對客戶企業進行深入、全面的瞭解，掌握詳細情況，分析研究相關問題與企業財務成果、利益相關者利益之間的關係，摸清問題的實質調查診斷階段的工作程式教材266頁表9—3所示30（四）解決方案設計階段解決方案設計階段是針對財務診斷報告所提出問題和對問題的屬性判斷，提出解決方案的重要工作階段在這個階段，可能會因為問題的複雜性，形成多種解決問題的思路和方案，由此產生對所提出的若干設計方案的篩選為了選出最好的方案，並容易被客戶所接受，可以提出書面財務諮詢報告，以便於客戶瞭解情況，做出慎重的選擇

解決方案設計階段的工作程式教材266頁表9—4所示31（五）財務諮詢的實施培訓階段培訓階段往往也構成財務諮詢過程中的一個重要階段：因為客戶企業在實施中可能會出現技術問題和其他困難，如客戶對問題理解的可能不很清楚、實施過程中環境會出現某些變化，需要對實施方案進行調整等財務諮詢的實施培訓階段的工作重點：就是方案通過後，為保證實施的順利進行，諮詢方應與客戶方討論實施中可能需要解決的問題，並以各種方式支持客戶實施諮詢方案32（六）財務諮詢結束的後續服務階段財務諮詢工作結束後，往往還可能發生一系列針對諮詢方案的改進和完善工作這些工作只能延續到財務諮詢結束的後續服務階段：財務諮詢師還要與客戶繼續保持聯繫，幫助評述實施過程，採取必要的糾正措施，並借此提高財務諮詢師的業務能力和總結經驗教訓33四、財務諮詢的方法（一）系統分析法（二）比較分析法（三）矛盾分析法34（一）系統分析法企業系統是由一些內部關聯的部門，如生產、銷售、採購、財務等子系統而構成的一個有機整體。當這個有機整體與企業外部市場環境相聯動，並高效運轉時，就會產生盈利；而一旦這個有機整體的某個子系統發生了故障，或者出現有機整體運行與企業外部市場環境相互脫離，企業就可能面臨虧損系統分析法：就是針對企業的市場環境和企業系統，分析解決企業系統整體最優化的規劃設計問題。使