2026年下半年系统集成项目管理工程师案例分析考试真题及答案

2026年下半年系统集成项目管理工程师案例分析考试真题及答案一、挣值分析与成本控制（25分）某政府部门于2026年1月1日启动了“一体化政务服务平台升级改造”项目，合同工期12个月，总预算为960万元，项目成本在工期内平均分摊。2026年6月30日（第6个月末），项目经理对项目进行检查，发现：按计划第6个月末应完成全部工作量的50%；实际已完成全部工作量的40%；截至该时点项目实际成本支出为420万元。1.计算第6个月末的PV、EV、AC。（6分）答案：PV=960×50解析：PV按计划工作量对应的预算价值计算，EV按已完成工作量对应的预算价值计算，AC为实际发生的成本支出。2.计算第6个月末的SV、CV、SPI、CPI，并分析项目进度与成本绩效。（8分）答案：SV=EV−PV解析：SV、CV是绝对值指标，SPI、CPI是相对值指标，均以0或1为临界点判断偏差。3.若当前偏差属于典型偏差且可能持续到项目结束，请计算ETC与EAC；若偏差属于非典型偏差，请计算ETC与EAC。（6分）答案：典型偏差：ETC=BAC−EVCP解析：典型偏差认为当前CPI会继续影响剩余工作，故用未完成预算除以CPI计算ETC；非典型偏差认为偏差是暂时性的，剩余工作按原计划效率完成，故ETC等于剩余预算。4.针对项目当前进度滞后、成本超支的情况，请提出至少5条纠偏措施。（5分）答案：（1）对进度和成本偏差进行详细分析，找出根本原因；（2）加强进度监控，适当采用赶工、快速跟进等方式追赶进度；（3）优化资源配置，用效率更高的技术人员替换低效人员；（4）严格控制范围蔓延和不必要的变更，减少额外成本支出；（5）加强质量管理，减少因返工造成的成本增加和进度延误；（6）及时向干系人报告项目绩效，必要时按变更控制流程申请调整预算或进度基准。解析：纠偏措施应从进度、成本、质量、变更与沟通等多个维度综合考虑，不能只关注单一指标。二、网络计划与工期压缩（25分）某物流企业于2026年3月启动“智慧仓储系统建设”项目，项目经理对项目活动进行分解，主要活动的逻辑关系及三种工期估算如下表所示：活动紧前活动乐观时间（周）最可能时间（周）悲观时间（周）A—246BA357CB5811DC222EB123FD、E3691.采用三点估算法计算各活动的期望工期，并确定关键路径与项目总工期。（8分）答案：根据三点估算公式te=to+4tm+tp6，各活动期望工期为：tA=2解析：关键路径是项目网络图中工期最长的一条路径，关键路径上的活动总工期即为项目总工期。2.客户要求将项目总工期压缩2周。各活动可压缩周数与赶工费用如下表所示（“—”表示不可压缩），请给出费用最低的赶工方案，并计算增加的总费用。（8分）活动可压缩周数赶工费用（万元/周）A13B14C25D12E0—F16答案：第一次压缩：选择关键路径A→B→C→D→F上单位赶工费用最低的活动D，压缩1周，增加费用2万元。第二次压缩：D已无可压缩余量，此时关键路径上可选择的活动为A、B、C、F，单位赶工费用最低的是A（3万元/周），故压缩A1周，增加费用3万元。总增加费用为2+3=解析：赶工应优先选择关键路径上单位赶工费用最低的活动。每压缩一次后需重新检查关键路径是否发生变化，本案例中关键路径始终为A→B→C→D→F。3.完成上述赶工方案后，项目关键路径是否发生变化？请说明理由。（4分）答案：不发生变化。压缩后，关键路径A→B→C→D→F的工期为3+5+4.除赶工外，请列举至少三种可用于缩短项目工期的方法。（5分）答案：（1）快速跟进，将原本先后进行的工作适当并行开展，但需关注返工风险；（2）增加优质资源投入，如增派经验丰富的开发或测试人员；（3）改进技术方案或采用自动化工具，提高工作效率；（4）经变更审批后调整项目范围，削减非关键需求；（5）加强干系人沟通与协作，减少等待和返工时间。三、变更与配置管理（25分）某系统集成公司承担某银行网上银行系统二期升级项目，项目已进入编码与单元测试阶段。开发人员小张为调试方便，在未向项目经理报告的情况下，直接修改了数据库表结构并提交代码。随后，测试人员提交了一份缺陷报告，项目经理王工直接要求开发人员“尽快改完”，未进行影响分析，也未更新配置状态。集成测试时发现多个模块版本不一致，部分新增字段无法正常读写，项目组花费6个工作日核对各模块代码才恢复正常，项目进度受到严重影响。1.结合案例，指出该项目在变更与配置管理中存在的问题（至少列出5条）。（7分）答案：（1）小张未经变更审批私自修改数据库表结构，绕开了变更控制流程；（2）修改前未提交书面变更申请，未进行影响分析；（3）王工接到缺陷报告后未评估变更影响范围，未提交CCB审批；（4）受控配置项修改后未进行版本更新和配置状态记录；（5）修改后未同步更新设计文档、数据库脚本和测试用例；（6）集成测试前未进行配置审核，导致版本不一致问题未被及时发现；（7）项目未建立完善的基线和版本管理机制。2.请写出该项目应遵循的变更控制流程。（8分）答案：（1）提出变更申请并填写变更申请单，说明变更内容、原因和影响范围；（2）项目经理对变更申请进行初审，判断变更是否必要、是否涉及受控配置项；（3）组织相关人员对变更方案进行技术、成本、进度和风险论证；（4）提交CCB审查，批准或拒绝变更，未获批准不得实施；（5）CCB批准后发出变更通知，组织变更实施；（6）对变更实施过程进行监控，记录变更状态；（7）变更完成后验证结果，评估变更效果；（8）更新相关计划、文档和配置基线，变更资料归档并通知相关干系人。解析：本案例中数据库表结构变更会影响系统集成，必须经过完整变更控制流程。若变更不影响基线和受控配置项，可由项目经理根据权限批准，但本例不适用。3.配置管理中通常将配置库分为开发库、受控库和产品库，请分别说明它们的作用。（5分）答案：（1）开发库：存放开发人员日常工作产品，供开发期间自由修改，不强调受控；（2）受控库：存放基线化的配置项，修改必须经过变更控制流程并获得批准；（3）产品库：存放已通过测试与验收、准备交付或已交付的最终产品，一般只允许配置管理员操作。解析：三库管理将开发、受控和发布环境相互隔离，可有效防止未受控变更进入交付版本。4.结合案例，提出至少4条防止版本混乱的措施。（5分）答案：（1）将代码、数据库脚本、设计文档等纳入配置管理，建立基线和明确的版本命名规则；（2）使用版本控制工具管理代码，修改受控配置项必须从基线创建分支，通过审查后再合并；（3）配置管理员定期发布配置状态报告，明确配置项的版本和状态；（4）在集成测试前执行配置审计，核对各模块版本与基线是否一致；（5）修改数据库结构必须同步更新数据库变更脚本和设计文档，并执行回归测试；（6）对项目成员进行变更与配置管理培训，明确违规责任。四、风险管理（25分）某智慧园区系统集成项目，合同金额3800万元，工期10个月，项目经理小李首次承担大型项目。项目启动后，小李未按公司制度编制风险管理计划，仅在办公室凭个人经验列出了几项风险，未邀请团队成员、用户和专家参与。项目将综合布线分包给一家未合作过的分包商，未对分包商资质和技术能力进行审查。项目中期，分包商技术人员被大量抽调至其他项目，布线施工进度严重滞后。后期进行系统切换时，需从旧平台迁移约2TB历史数据，小李此前未将数据迁移风险列入风险登记册，也未制定备份与回滚预案。切换当天因临时更换存储设备且未提前验证，数据迁移连续失败，项目最终延期2个月交付。1.结合案例，指出该项目在风险管理方面存在的问题（至少列出6条）。（6分）答案：（1）未按公司制度编制风险管理计划；（2）风险识别不充分，仅凭项目经理个人经验，未组织团队成员、用户和专家参与；（3）未建立并及时更新风险登记册，数据迁移风险未被识别和记录；（4）未对分包商的资质和技术能力进行审查和风险评估；（5）对已识别的分包商风险未制定应对策略和应急预案；（6）未开展定性与定量风险分析，风险缺乏优先级排序；（7）未对数据迁移制定备份、验证和回滚方案；（8）缺乏风险监控与再评估机制。2.请完整列出项目风险管理的主要过程。（4分）答案：规划风险管理、识别风险、实施定性风险分析、实施定量风险分析、规划风险应对、实施风险应对、监督风险。3.识别风险可以采用哪些工具与技术？请至少写出5种。（5分）答案：专家判断、头脑风暴、德尔菲技术、访谈、核对单分析、SWOT分析、假设条件与制约因素分析、图解技术（如因果图、流程图）、文档分析。4.针对“分包商技术支持能力不足”的风险，请至少写出三种风险应对策略，并各给出一种具体措施。（6分）答案：（1）规避：更换信誉良好、同类项目经验丰富的分包商，或将该部分工作收回由公司自有团队实施；（2）转移：与分包商签订合同，明确阶段交付成果与延期违约金，或要求其提供履约担保；（3）减轻：在分包合同中约定人员投入标准，加强对分包商人员的培训与过程检查，同时储备备用人力，出现人员不足时及时补位；（4）接受：预留时间或成本储备，接受部分延期风险；（5）上报：若该风险超出项目经理权限，可向高层