一建管理考试试题

一建管理考试试题考试时间：120分钟总分：100分一、单项选择题（共70题，每题1分，共70分。每题只有一个最符合题意的选项）1.建设工程管理的核心任务是（）。A.控制项目投资B.控制项目质量C.控制项目进度D.优化项目目标2.项目管理的核心是（）。A.计划B.组织C.控制D.协调3.在项目管理的知识体系中，属于“项目整合管理”过程组的是（）。A.范围确认B.范围规划C.项目收尾D.质量控制4.项目管理中，“质量”的定义是指（）。A.产品或服务满足规定要求和期望的程度B.产品或服务的符合性C.产品或服务的可靠性D.产品或服务的性能5.施工项目管理中，属于项目决策阶段工作的内容是（）。A.施工现场平面布置B.编制施工进度计划C.进行项目可行性研究D.进行施工成本核算6.建设工程项目的全生命周期通常包括（）阶段。A.项目策划与决策、项目设计、项目施工、项目运营B.项目启动、项目规划、项目执行、项目收尾C.项目可行性研究、项目招标、项目投标、项目验收D.项目勘察、项目设计、项目施工、项目结算7.组织结构模式决定了（）。A.项目管理的组织形式B.项目沟通的方式C.项目风险的来源D.项目资源的配置8.在矩阵组织结构中，项目经理的权力（）。A.通常较小B.通常较大C.完全取决于项目规模D.完全取决于公司规定9.工作分解结构（WBS）的目的是（）。A.明确项目范围B.规划项目进度C.组织项目资源D.管理项目风险10.项目管理计划的核心内容是（）。A.项目范围说明书B.项目进度计划C.项目成本预算D.项目管理组织结构11.在项目范围管理过程中，用于确认项目范围、正式接收已完成的可交付成果的过程是（）。A.范围规划B.范围定义C.范围确认D.范围控制12.导致项目范围蔓延的主要原因是（）。A.项目目标不明确B.未建立有效的范围管理流程C.干系人参与不足D.以上都是13.项目进度管理的目的是（）。A.确保项目按时完成B.制定详细的项目进度计划C.跟踪、审查和调整项目进展D.以上都是14.项目网络图中最常用的是（）。A.双代号网络图B.单代号网络图C.PERT图D.A和C15.在双代号网络图中，节点表示（）。A.工作或活动B.工作或活动的开始或结束时间C.工作的持续时间D.资源需求16.关键路径法（CPM）的核心是（）。A.计算网络图中的总时差B.确定影响项目工期的关键活动序列C.绘制项目进度横道图D.进行项目进度偏差分析17.某工作的紧前工作有3项，它们的最早开始时间分别为第3天、第4天和第5天，该工作的最早开始时间应为（）。A.第3天B.第4天C.第5天D.第6天18.项目进度控制的依据不包括（）。A.项目进度计划B.项目资源计划C.项目沟通管理计划D.项目采购管理计划19.在项目成本管理中，“预算”是指（）。A.项目的总成本估算B.项目的批准成本基准C.项目的实际支出D.项目的成本预测20.项目成本估算的准确性通常用（）来衡量。A.完工尚需估算（ETC）B.成本绩效指数（CPI）C.资金偏差（CV）D.挣值管理（EVM）21.项目成本控制的主要目的是（）。A.确保项目在批准的预算内完成B.最大化项目利润C.尽可能降低项目成本D.获得批准的变更请求22.项目成本管理中，“挣值管理（EVM）”是一种（）。A.成本估算技术B.成本控制方法C.成本预算技术D.成本核算方法23.成本偏差（CV）是指（）。A.实际成本与预算成本的差异B.计划成本与预算成本的差异C.预算成本与估算成本的差异D.实际成本与估算成本的差异24.成本绩效指数（CPI）是指（）。A.CV/BCB.EV/ACC.PV/ACD.EV/PV25.项目成本管理的工具和技术中，用于估算项目成本的方法包括（）。A.参数估算B.自下而上估算C.专家判断D.以上都是26.项目质量管理的主要目的是（）。A.确保项目满足质量要求B.预防质量问题的发生C.控制项目质量成本D.以上都是27.质量管理的基本原则不包括（）。A.以顾客为关注焦点B.全员参与C.持续改进D.以过程为基础28.项目质量规划的主要输出是（）。A.质量管理计划B.质量度量指标C.质量检查表D.质量审计报告29.项目质量控制的主要工具和技术包括（）。A.质量审计B.过程分析C.测量D.以上都是30.质量控制七种基本工具中，用于分析数据、识别因果关系的是（）。A.因果图（鱼骨图）B.控制图C.流程图D.直方图31.项目风险管理的过程包括（）。A.风险识别、风险分析、风险应对规划、风险监控B.风险识别、风险应对规划、风险分析、风险监控C.风险分析、风险识别、风险应对规划、风险监控D.风险应对规划、风险识别、风险分析、风险监控32.风险管理的首要环节是（）。A.风险应对规划B.风险监控C.风险识别D.风险分析33.风险识别的工具和技术包括（）。A.专家判断B.德尔菲技术C.检查表D.以上都是34.风险定性分析的方法包括（）。A.概率影响矩阵B.蒙特卡洛模拟C.敏感性分析D.龙卷风图35.风险应对策略主要包括（）。A.风险规避B.风险转移C.风险减轻D.以上都是36.在风险管理中，“风险规避”是指（）。A.接受风险B.采取行动消除风险或其影响，或者保护项目目标不受风险影响C.将风险转移给第三方D.减少风险发生的概率或减轻其影响37.项目沟通管理的主要目的是（）。A.确保项目信息及时、准确地传递B.增加项目干系人的满意度C.避免项目冲突D.以上都是38.项目沟通管理计划的主要内容包括（）。A.沟通矩阵B.沟通技术C.沟通方法D.以上都是39.项目沟通的障碍主要来自（）。A.个性差异B.信息不对称C.沟通渠道选择不当D.以上都是40.项目采购管理的过程包括（）。A.规划采购、实施采购、控制采购、合同收尾B.规划采购、招标采购、合同签订、合同收尾C.规划采购、询价、确定供应商、合同收尾D.规划采购、实施采购、合同管理、合同收尾41.项目采购规划的主要输出是（）。A.采购管理计划B.采购文件C.合同协议D.供应商清单42.招标采购的方式主要包括（）。A.公开招标、邀请招标B.竞争性谈判、询价采购C.单一来源采购、直接委托D.A和B43.项目合同管理的目的是（）。A.确保合同目标的实现B.管理合同关系C.控制合同风险D.以上都是44.项目合同收尾的主要工作包括（）。A.合同缺陷修正B.合同付款C.合同目标确认D.以上都是45.项目干系人管理的主要目的是（）。A.识别所有干系人B.分析干系人需求C.管理干系人参与D.以上都是46.项目收尾的过程包括（）。A.行政收尾、项目或阶段收尾B.财务收尾、合同收尾C.项目验收、项目总结D.以上都是47.项目管理信息系统（PMIS）的主要作用是（）。A.收集、存储、处理和分发项目信息B.自动完成所有项目管理任务C.替代项目经理D.仅用于进度管理48.项目管理职业道德的基本准则包括（）。A.公正性、诚实正直B.客观性、专业性C.责任感、尊重他人D.以上都是49.在项目团队建设中，属于建立团队凝聚力的方法是（）。A.设定清晰的目标B.促进沟通与协作C.公平分配奖励D.以上都是50.组织结构对项目团队建设的影响主要体现在（）。A.团队成员的来源B.团队成员的职责分工C.团队内部的沟通模式D.以上都是51.项目冲突管理的方式包括（）。A.合作、回避、强制、妥协B.调查、谈判、调解、仲裁C.吸收、转移、消除、对抗D.以上都是52.项目风险管理中，蒙特卡洛模拟是一种（）。A.风险识别技术B.风险定量分析技术C.风险应对规划技术D.风险监控技术53.项目成本管理中，完工尚需估算（ETC）是指（）。A.完成剩余工作所需估算的成本B.完成整个项目所需的总成本C.到目前为止已花费的成本D.项目预算成本54.项目质量管理中，质量审计是一种（）。A.质量规划工具B.质量控制工具C.质量保证工具D.质量改进工具55.项目沟通管理中，沟通管理计划的主要作用是（）。A.确定谁需要信息以及何时需要B.规划沟通方法C.明确沟通责任D.以上都是56.项目采购管理中，询价采购适用于（）。A.采购标准化的产品或服务B.采购复杂或独特的项目C.采购时间紧迫的项目D.采购金额较小的项目57.项目合同管理中，合同变更控制流程的主要目的是（）。A.确保合同变更得到适当授权和记录B.避免合同变更C.减少合同变更带来的风险D.以上都是58.项目干系人分析的主要目的是（）。A.识别所有干系人B.了解干系人的期望和影响力C.确定干系人的沟通需求D.以上都是59.项目管理中，“范围基准”是指（）。A.项目范围说明书B.工作分解结构（WBS）C.WBS及其相关的WBS字典D.范围管理计划60.项目进度管理中，“关键路径”是指（）。A.项目网络图中最长的路径B.项目网络图中最短的路径C.对项目总工期有决定性影响的路径D.包含所有关键活动的路径61.项目成本管理中，“成本基准”是指（）。A.经批准的项目预算B.项目的总成本估算C.项目的实际成本D.项目的成本预测62.项目质量管理中，“质量改进”是指（）。A.识别、纠正和预防质量问题B.建立和实施质量管理体系C.评审和改进质量方针D.进行质量审计63.项目风险管理中，“风险应对计划”的主要内容包括（）。A.风险责任人B.风险应对措施C.风险应对预算D.以上都是64.项目沟通管理中，“沟通矩阵”是（）。A.一个表格，列出项目干系人、他们的沟通需求以及沟通方法B.一个流程图，描述信息传递的过程C.一种数据分析工具D.沟通管理计划的附录65.项目采购管理中，“采购文件”通常包括（）。A.招标公告、投标须知、合同条款B.工作说明书、评价标准、合同草案C.采购计划、询价单、合同协议D.供应商清单、报价单、合同附件66.项目合同管理中，“合同缺陷修正”是指（）。A.纠正合同中的错误或遗漏B.对合同进行变更C.解除合同D.终止合同67.项目收尾时，“行政收尾”的主要工作包括（）。A.获取项目最终验收B.处理合同收尾C.整理项目文档并归档D.进行项目经验教训总结68.项目管理信息系统（PMIS）的核心功能不包括（）。A.进度管理B.成本管理C.风险管理D.法律法规库69.项目管理职业道德要求项目经理（）。A.将自身利益置于项目利益之上B.对所有干系人保持诚实和公正C.接受可能影响客观判断的贿赂D.忽视项目团队建设的重要性70.在项目风险管理中，属于风险减轻措施的是（）。A.退出项目B.将风险转移给保险公司C.增加资源投入以减少风险发生的概率或影响D.接受风险并制定应急预案二、多项选择题（共10题，每题2分，共20分。每题有两个或两个以上符合题意的选项，错选、少选、多选均不得分）71.项目管理的五大过程组包括（）。A.启动B.规划C.执行D.监控E.收尾72.项目管理的九大知识领域包括（）。A.项目整合管理B.项目范围管理C.项目时间管理D.项目成本管理E.项目质量管理F.项目人力资源管理G.项目沟通管理H.项目风险管理I.项目采购管理J.项目干系人管理73.工作分解结构（WBS）的分解原则包括（）。A.可管理性B.可分解性C.层次性D.明确性E.完整性74.项目进度控制的主要工具和技术包括（）。A.赶工B.快速跟进C.关键路径法D.资源平衡E.偏差分析75.项目成本管理中，成本估算的技术包括（）。A.参数估算B.自下而上估算C.三点估算D.专家判断E.模拟技术76.项目质量管理的主要过程包括（）。A.质量规划B.质量保证C.质量控制D.质量改进E.质量审计77.项目风险管理的主要输出包括（）。A.风险登记册B.风险应对计划C.风险管理计划D.风险审计报告E.风险报告78.项目沟通管理的主要过程包括（）。A.规划沟通管理B.管理沟通C.监控沟通D.控制沟通E.干系人参与79.项目采购管理的主要过程包括（）。A.规划采购管理B.实施采购C.控制采购D.合同收尾E.供应商选择80.项目收尾的主要工作包括（）。A.项目或阶段收尾B.行政收尾C.财务收尾D.合同收尾E.项目后评价三、案例分析题（共2题，每题10分，共20分。请根据题目要求，结合所学知识进行分析解答）81.背景资料：某大型工程项目，业主委托了A咨询公司进行全过程咨询管理。项目启动后，业主发现项目进度严重滞后，且成本超支。业主要求A咨询公司采取措施纠正偏差。问题：（1）A咨询公司可以采取哪些项目进度控制措施？（4分）（2）A咨询公司可以采取哪些项目成本控制措施？（6分）82.背景资料：某施工单位承接了一项市政道路工程。在项目实施过程中，遇到了原始地质条件与设计不符的情况，导致部分基础工程量增加。施工单位据此向业主提出了工程变更和费用索赔。问题：（1）施工单位提出工程变更和费用索赔应遵循哪些基本程序？（6分）（2）业主在收到索赔报告后，应如何处理？（4分）参考答案及解析一、单项选择题（共70题，每题1分，共70分）1.D解析：建设工程管理的核心任务是通过管理活动，有效地利用资源，实现项目的质量、进度、成本、安全、环境等目标。虽然控制投资、质量和进度是管理的重要组成部分，但核心是围绕项目目标的优化与实现展开的。2.B解析：项目管理是一个复杂的过程，涉及多个知识领域和过程组。组织是项目成功实施的基础和保障，通过有效的组织协调各方资源，才能实现项目目标。计划、控制、沟通、风险管理等都是围绕组织来展开的。3.C解析：项目整合管理过程组旨在确保项目各种要素相互协调，整合地完成项目。项目收尾属于收尾过程组。范围确认属于监控过程组。范围规划和范围定义属于规划过程组。质量控制属于监控过程组。4.A解析：根据《质量管理体系基础和术语》（GB/T19000）的定义，质量是一组固有特性满足要求的程度。这里的“要求”既包括明示的、通常隐含的或必须履行的需求或期望。5.C解析：项目策划与决策阶段属于项目生命周期的早期阶段，主要工作是进行项目可行性研究，决定项目是否值得投资和实施。施工阶段、成本核算阶段属于项目实施阶段。施工现场平面布置、编制施工进度计划属于项目实施阶段的工作。6.A解析：建设工程项目的全生命周期通常包括项目决策阶段（策划和决策）、项目实施阶段（设计、施工、设备安装）、项目使用阶段（运营）。选项B描述的是项目管理的过程组。选项C描述的是项目前期和实施过程中的某些具体活动。选项D描述的是项目实施阶段的部分内容。7.A解析：组织结构模式决定了项目管理的组织形式，即谁向谁汇报、决策权在哪里等。不同的组织结构模式（如职能式、弱矩阵式、强矩阵式、平衡矩阵式、项目式）对项目管理的效率和效果有显著影响。8.A解析：在矩阵组织结构中，项目经理通常需要与职能经理共事，其权力的大小往往取决于其在组织中的级别、项目的重要性以及与职能经理的关系。通常情况下，弱矩阵或平衡矩阵结构中项目经理的权力较小。9.A解析：工作分解结构（WBS）将项目最终可交付成果和项目工作分解成更小、更易于管理的部分，其根本目的是为了明确项目的范围边界，确保项目范围定义的完整性，为后续的项目进度、成本、质量等管理提供基础。10.A解析：项目管理计划是指导项目执行的纲领性文件，它整合了所有分计划，并描述了如何管理整个项目。其中，项目范围说明书是描述项目范围边界、主要可交付成果、验收标准等内容的核心部分，是项目管理计划的核心内容之一。进度计划、成本预算也是重要内容，但范围说明书对定义和界定项目“做什么”至关重要。11.C解析：范围确认是项目质量管理过程组的一个过程，其主要作用是正式接受已完成的可交付成果，确保项目产出符合要求。范围规划是定义范围的初始阶段。范围定义是详细描述项目范围内容和特性的过程。范围控制是监控项目状态，管理范围基准的变更。12.D解析：项目范围蔓延是指项目范围在未经控制的情况下不自觉地发生变化，导致项目工作内容增加、进度延误、成本超支。其原因是多方面的，包括项目目标不明确、需求不清晰、干系人参与不足、缺乏有效的范围管理流程等。因此，A、B、C都是导致范围蔓延的原因。13.D解析：项目进度管理包括为确保项目按时完成所需的所有过程，包括规划进度、定义活动、排列活动顺序、估算活动资源和持续时间、制定进度计划、控制进度等。A、B、C都是进度管理的具体任务或目标，但D最全面地概括了进度管理的目的。14.A解析：双代号网络图和单代号网络图是项目网络图最常用的两种类型。双代号网络图用节点表示事件（或活动的开始/结束），用箭线表示活动（或工作），是国内外最通用的网络图形式。PERT图是一种特殊的网络图，常用于不确定性较大的项目，通常也是基于双代号或单代号网络。15.B解析：在双代号网络图中，节点通常表示一个事件，即一个活动的开始或结束时间点，它不消耗时间和资源。箭线表示一个活动，它消耗时间和资源。16.B解析：关键路径法（CPM）的核心思想是找出网络图中最长的一条路径，这条路径上的所有活动构成了关键活动序列。关键活动序列决定了项目的总工期，任何一个关键活动的延误都会导致整个项目的延误。因此，确定关键路径是CPM的核心。17.D解析：计算最早开始时间（ES）通常采用“最大值法”，即取其所有紧前工作的最早完成时间（EF）的最大值。EF=ES+持续时间。紧前工作的最早完成时间分别为3+持续时间、4+持续时间、5+持续时间，因此该工作的最早开始时间为max(3,4,5)=6天。18.D解析：项目进度控制的依据主要包括：项目管理计划（含进度管理计划）、工作绩效信息（如进度报告）、进度预测、变更请求、推荐的纠正措施和预防措施等。项目资源计划主要支持进度计划的制定和执行，项目沟通管理计划主要涉及信息传递，项目采购管理计划主要涉及采购活动的时间和安排，它们不是进度控制的直接依据。19.B解析：在项目管理中，“预算”通常指经过批准的、用于项目实施的总成本基准，是项目成本控制的基础和参照标准。成本估算是指对完成项目工作所需成本的预测。完工尚需估算是指完成剩余工作所需成本的估算。成本绩效指数是衡量成本效率的指标。20.D解析：完工尚需估算（ETC）、成本偏差（CV）、成本绩效指数（CPI）等都是与项目成本估算和绩效相关的指标。挣值管理（EVM）是一个综合性的绩效衡量系统，它使用EV、AC、PV、BAC、CPI、SPI、ETC等指标来评估项目的成本和进度绩效。但从估算准确性的角度衡量，通常使用ETC、CPI等指标。21.A解析：项目成本控制的主要目的是将项目的实际成本控制在批准的预算（成本基准）之内，确保项目在预定的成本目标下完成。B、C可能是成本控制的目标或结果，但不是主要目的。D是成本控制的输入之一。22.B解析：挣值管理（EVM）是一套综合性的项目绩效衡量技术，它通过比较计划价值（PV）、挣值（EV）和实际成本（AC），来评估项目的进度绩效和成本绩效，并预测项目的未来状况。它主要用于项目成本控制过程。23.A解析：成本偏差（CostVariance,CV）是衡量项目成本绩效的关键指标，它表示项目当前状态下的成本绩效水平。计算公式为CV=EVAC。其中EV是挣值（EarnedValue），AC是实际成本（ActualCost）。当CV为负值时，表示项目超支；当CV为正值时，表示项目节约。24.B解析：成本绩效指数（CostPerformanceIndex,CPI）是衡量项目成本效率的关键指标，它表示每花费一单位成本所获得的挣值。计算公式为CPI=EV/AC。CPI>1表示成本效率高，即项目节约；CPI<1表示成本效率低，即项目超支。25.D解析：项目成本管理中，用于估算项目成本的方法多种多样，包括但不限于：参数估算（基于历史数据和统计关系）、自下而上估算（汇总各工作包的估算）、专家判断（征求有经验人员的意见）、类比估算（基于类似项目的经验）、三点估算（考虑乐观、悲观和最可能的情况）等。26.D解析：项目质量管理的主要目的是确保项目满足相关的质量标准、规范和干系人的质量要求，同时预防质量问题的发生，并持续改进项目质量。A、B、C都是质量管理的重要方面，共同构成了其总体目标。27.D解析：质量管理的基本原则包括：以顾客为关注焦点、领导作用、全员参与、过程方法、持续改进。选项D“以过程为基础”虽然与过程方法有关，但不是质量管理的基本原则之一。28.A解析：项目质量规划过程的主要输出是质量管理计划，该计划描述了如何进行质量策划、质量保证、质量控制和质量改进等活动。质量度量指标、质量检查表、质量审计报告等可能是质量管理计划中的具体内容或质量控制的输出。29.D解析：项目质量控制的主要工具和技术包括多种，例如：检查（测量、检验）、控制图、帕累托图、直方图、散点图、趋势图、因果图（鱼骨图）、过程能力分析、质量审计、流程分析、基准对照等。30.A解析：因果图（也称为鱼骨图或石川图）是一种用于识别、探究和图形化展示导致特定问题（结果）的所有潜在原因（因素）的工具。它有助于分析问题的根本原因。控制图用于监控过程稳定性。流程图用于展示过程步骤。直方图用于展示数据分布。31.A解析：项目风险管理的过程是一个动态循环的过程，主要包括：风险识别（找出可能影响项目的风险）、风险分析（分析和评价已识别风险的可能性和影响）、风险应对规划（制定应对策略）、风险监控（跟踪风险、识别新风险、评估风险应对措施的有效性）。32.C解析：风险管理的首要环节是风险识别，只有先识别出风险，才能进行后续的分析、应对和监控。风险分析是在识别之后进行的。风险应对规划是在分析之后进行的。风险监控贯穿于项目始终。33.D解析：风险识别的工具和技术非常多样，包括：专家判断、头脑风暴、德尔菲技术、访谈、问卷调查、根本原因分析、检查表、SWOT分析、假设分析、风险分类等。34.A解析：风险定性分析通常用于对已识别风险进行优先级排序，判断其严重程度。常用的方法包括：风险概率和影响矩阵（概率影响矩阵）、风险分类、风险优先级排序等。蒙特卡洛模拟、敏感性分析、龙卷风图等通常属于风险定量分析的技术。35.D解析：风险应对策略主要包括：风险规避（消除风险或其影响，或保护项目目标不受其影响）、风险转移（将风险或其影响转移给第三方）、风险减轻（采取行动降低风险发生的概率或减轻其影响）、风险接受（不采取行动，但准备好应对风险发生）、风险自留（承担风险后果）。36.B解析：风险规避是指采取措施消除风险或其影响，或者保护项目目标不受风险影响，从而使项目不再受到该风险的影响。这是一种主动的、彻底的风险应对方式。37.D解析：项目沟通管理的主要目的是确保项目信息在正确的时间、以正确的方式、传递给正确的干系人，并确保信息被理解和有效利用。同时，有效的沟通也能增加干系人的满意度，避免冲突。因此，D是最全面的表述。38.D解析：项目沟通管理计划的主要内容包括：沟通需求（谁需要什么信息、何时需要）、沟通方法（口头、书面、电子等）、沟通频率（多久沟通一次）、沟通责任（谁负责沟通）、沟通矩阵（详细列出沟通信息、接收者、发送者、方法、频率等）、项目报告（报告的类型、频率、格式、接收者等）。39.D解析：项目沟通的障碍来源广泛，主要包括：发送者和接收者的个人因素（如个性、态度、文化背景）、信息本身的特性（如语言模糊、信息过载）、沟通渠道的选择（如渠道不合适、干扰过多）、沟通环境（如物理环境嘈杂、组织结构复杂）、项目本身的特性（如干系人众多、目标不明确）等。40.A解析：项目采购管理的过程组包括：规划采购管理（确定采购需求、选择采购方式、编制采购计划）、实施采购（发布采购信息、进行招标、选择供应商、签订合同）、控制采购（监控合同执行、管理变更、处理索赔）、合同收尾（完成合同工作、结束合同、评价供应商）。41.A解析：项目采购规划的主要输出是采购管理计划，该计划描述了如何进行项目采购活动，包括采购策略、采购文件、采购进度计划等。42.D解析：招标采购的方式主要包括：公开招标（向不特定的法人或其他组织发出招标公告）、邀请招标（向特定的法人或其他组织发出投标邀请书）。询价采购、竞争性谈判、单一来源采购、直接委托等属于非招标采购方式。43.D解析：项目合同管理的主要目的是确保合同目标的实现，这包括确保合同条款得到履行、合同风险得到控制、合同变更得到管理、合同争议得到解决等。B、C也是合同管理的重要方面，但最终目的是服务于项目整体目标的实现。44.D解析：项目合同收尾通常包括：合同缺陷修正（完成合同中规定的缺陷修复工作）、合同付款（根据合同约定支付最终款项）、最终合同记录（整理合同文档并归档）、合同关闭（正式结束合同关系）、供应商绩效评估（评价供应商表现）、经验教训总结（从合同管理中学习）。45.D解析：项目干系人管理的主要目的是识别所有干系人，分析他们的需求、期望和影响力，并制定有效的策略来管理他们的参与，以实现项目目标。A、B、C都是干系人管理的具体任务或目标，但D最全面地概括了其目的。46.A解析：项目收尾的过程通常包括：项目或阶段收尾（完成所有项目或阶段的工作）、行政收尾（完成合同收尾、支付最终款项、释放资源等）、财务收尾（完成所有财务活动）、最终产品、服务或成果交付、项目后评价等。选项B、C、D都属于项目收尾的具体内容。47.A解析：项目管理信息系统（PMIS）是一个用于收集、存储、处理和分发项目信息的管理系统，旨在提高项目管理的效率和质量。它可以支持进度管理、成本管理、合同管理、风险管理等多种管理活动，但不是自动完成所有任务，也不是替代项目经理，更不是仅用于进度管理。48.D解析：项目管理职业道德要求项目经理等从业者应遵守一定的行为规范，通常包括：正直诚实、公平公正、专业胜任、尊重他人、负责任、可信赖、保守秘密等。49.D解析：在项目团队建设中，建立团队凝聚力需要多方面的努力，包括：设定清晰的目标（统一方向）、促进沟通与协作（增进了解）、公平分配奖励（激发动力）、建立共同规范（形成文化）、解决冲突（维护和谐）、提供支持和认可（增强归属感）等。50.D解析：组织结构对项目团队建设的影响体现在多个方面：团队成员的来源（内部vs外部）、团队成员的职责分工（明确vs模糊）、团队内部的沟通模式（顺畅vs阻碍）、团队授权程度、项目经理的权力和影响力、组织文化等。因此，D是最全面的表述。51.A解析：项目冲突管理的方式主要有：合作（寻求共赢方案）、回避（暂不处理）、强制（一方占优）、妥协（各方让步）、迁就（一方满足另一方）、竞争（坚持自身利益）。其中，合作通常被认为是最高效的方式，但可能耗时耗力；回避可能暂时解决冲突但问题未解决；强制可能激化矛盾；妥协是常见方式；迁就和竞争通常适用于特定情况。52.B解析：蒙特卡洛模拟是一种基于概率统计的定量风险分析技术，通过模拟大量随机抽样来估计项目可能的结果范围及其概率分布，常用于估算具有不确定性的项目总成本或总工期。53.A解析：完工尚需估算（EstimatedToComplete,ETC）是指在当前状态（即已完成一定工作并发生了一定成本）下，完成剩余工作所需估算的成本。54.C解析：质量控制七种基本工具（帕累托图、因果图、直方图、散点图、控制图、流程图、检查表）是进行质量控制的常用工具。质量审计是一种质量保证（QualityAssurance,QA）的工具，用于系统地检查项目活动是否符合质量计划、标准和规程，旨在预防质量问题的发生。55.D解析：项目沟通管理计划的主要作用是明确项目沟通的需求、方法、责任、频率等，以确保信息在项目干系人之间有效、及时地传递和共享。A、B、C都是沟通管理计划的具体内容或作用体现，但D最准确地概括了其核心目的。56.A解析：询价采购（RequestforQuotation,RFQ）适用于采购标准化的、通用的产品或服务，通常向多个供应商发出询价，比较价格和商务条件来选择供应商。57.A解析：合同变更控制流程的主要目的是确保所有合同变更都经过适当的评估、批准和记录，以维护合同的有效性和完整性，控制项目范围和成本。58.D解析：项目干系人分析的主要目的是全面了解项目干系人的需求、期望、利益关系、影响力、沟通偏好等，为后续的项目沟通、干系人参与管理提供依据。59.C解析：范围基准（ScopeBaseline）是经过批准的项目范围管理计划、WBS及其相关的WBS字典。它是项目范围控制的基础，用于衡量和监控范围变更。项目范围说明书是范围管理计划的组成部分。WBS字典是WBS的详细说明。范围管理计划是指导范围管理的纲领性文件。60.C解析：关键路径是指项目网络图中总持续时间最长的路径。这条路径上的任何活动的延迟都会直接导致项目总工期的延迟。因此，关键路径对项目总工期具有决定性影响。61.A解析：成本基准（CostBaseline）是经过批准的项目成本预算，通常是一个时间序列数据，用于项目成本控制，作为衡量和比较实际成本绩效的依据。它是经过批准的、可接受的成本目标。62.A解析：质量改进是指为提高产品、服务或过程的质量而采取的改进活动。其核心是识别、纠正和预防质量问题，通常涉及改进质量管理体系、流程、方法和工具等。63.D解析：风险应对计划的主要内容包括：风险责任人（明确谁负责执行风险应对措施）、风险应对策略（描述如何应对已识别的风险）、风险应对措施（具体的行动步骤）、风险应对预算（应对措施所需的成本）、风险应对进度（实施时间表）、风险应对成果（期望达到的效果）、风险监控（如何跟踪风险应对效果）。64.A解析：沟通矩阵通常是一个表格，详细列出了项目干系人、他们需要接收的信息类型、信息接收的时间、信息发送者、沟通方式、沟通责任人等信息，是沟通管理计划的一个重要组成部分。B描述的是流程图。C描述的是数据分析工具。D是沟通管理计划的附录，过于宽泛。65.B解析：采购文件（RequestforProposal,RFP或InvitationtoTender,ITT）通常包括：招标公告或投标邀请书、投标须知、合同条款、技术规格、商务条款、评价标准、图纸、规范等，是指导供应商投标和合同签订的重要文件。66.A解析：合同缺陷修正是指根据合同约定或协议，对合同中存在的错误、遗漏或不符合要求的地方进行修改或补充，以确保合同内容的准确性和完整性。这是合同履行过程中可能需要进行的工作。67.C解析：项目行政收尾的主要工作包括：项目最终验收（确保所有工作按合同要求完成并得到业主认可）、合同收尾（处理所有未完成的合同工作，如最终付款、移交文件）、释放项目资源（解散项目团队）、项目记录归档（整理项目文档并保存）、经验教训总结（记录项目成功和失败的经验）。68.D解析：项目管理信息系统（PMIS）的核心功能通常包括：文档管理、进度管理、成本管理、合同管理、风险管理、沟通管理、问题管理、变更管理、知识库管理、报告生成等。法律法规库通常是企业资源库或外部资源，不是PMIS的核心功能模块。69.B解析：项目管理职业道德要求项目经理对所有干系人保持诚实和公正，这是基本的职业操守。A、C、D都是违反职业道德的行为。70.C解析：风险减轻是指采取措施降低风险发生的概率或减轻风险一旦发生时的影响。例如，增加资源投入、采用更可靠的技术、加强质量控制等。A是风险规避。B是风险转移。D是风险接受。二、多项选择题（共10题，每题2分，共20分。每题有两个或两个以上符合题意的选项，错选、少选、多选均不得分）71.A,B,C,D,E解析：项目管理的五大过程组是：启动（Initiating）、规划（Planning）、执行（Executing）、监控（MonitoringandControlling）、收尾（Closing）。这些过程组覆盖了项目从开始到结束的整个生命周期。72.A,B,C,D,E,F,G,H,I,J解析：项目管理的九大知识领域是：项目整合管理、项目范围管理、项目时间管理、项目成本管理、项目质量管理、项目人力资源管理、项目沟通管理、项目风险管理、项目采购管理、项目干系人管理。73.A,B,C,D,E解析：工作分解结构（WBS）的分解原则包括：可管理性（确保工作包足够小，便于管理）、可分解性（可以将工作继续分解）、层次性（WBS是一棵树状结构）、明确性（每个工作包的范围清晰）、完整性（所有工作都包含在WBS中）。74.A,B,C,D,E解析：项目进度控制的主要工具和技术包括：偏差分析（比较实际进度与计划进度）、情景分析、进度报告、进度变更请求、进度预测、赶工、快速跟进、资源调整、关键路径法（用于确定关键活动和总工期）、里程碑计划、进度报告、挣值管理、进度控制会议等。题目中列出的赶工、快速跟进、资源平衡（属于资源调整的一种）、偏差分析（用于监控）都是进度控制的具体技术。75.A,B,C,D,E解析：项目成本估算的技术包括：类比估算（基于类似项目数据）、参数估算（基于统计关系）、自下而上估算（汇总各工作包估算）、专家判断（征求专家意见）、三点估算（考虑乐观、悲观、最可能值）、类比估算（基于类似项目数据）、参数估算（基于统计关系）、自下而上估算（汇总各工作包估算）、专家判断（征求专家意见）、三点估算（考虑乐观、悲观、最可能值）、模拟技术（用于不确定性分析）。76.A,B,C,D解析：项目质量管理的主要过程包括：质量规划（识别、规划如何满足项目质量要求）、质量保证（确保项目活动符合质量标准）、质量控制（监控项目结果，确保满足质量要求）、质量改进（提高项目过程和结果的绩效）。质量审计是质量保证的工具。项目后评价通常在项目收尾阶段进行。77.A,B,C,E解析：项目风险管理的主要输出包括：风险登记册（记录已识别风险、风险特征、风险应对措施等）、风险应对计划（描述如何应对风险）、风险管理计划（指导风险管理活动）、风险报告（报告风险状况和应对效果）。风险审计报告可能是风险监控过程的输出，但不是主要输出。78.A,B,C,D解析：项目沟通管理的主要过程包括：规划沟通管理（规划如何沟通）、管理沟通（执行沟通活动）、监控沟通（跟踪沟通效果）、干系人参与（提高干系人参与度，确保其需求得到满足）。题目中列出的过程都是沟通管理过程组的过程。79.A,B,C,D解析：项目采购管理的主要过程包括：规划采购管理（规划采购活动）、实施采购（执行采购任务）、控制采购（监控合同执行）、合同收尾（完成合同管理活动）。题目中列出的过程都是采购管理过程组的过程。80.A,B,C,D解析：项目收尾的主要工作包括：项目或阶段收尾（完成项目或阶段目标）、行政收尾（处理合同、支付、归档、总结）、财务收尾（项目结算）、合同收尾（管理收尾活动）、项目后评价（总结经验教训）。三、案例分析题（共2题，每题10分，共20分。请根据题目要求，结合所学知识进行分析解答）81.背景资料：某大型工程项目，业主委托了A咨询公司进行全过程咨询管理。项目启动后，业主发现项目进度严重滞后，且成本超支。业主要求A咨询公司采取措施纠正偏差。问题：（1）A咨询公司可以采取哪些项目进度控制措施？（4分）（2）A咨询公司可以采取哪些项目成本控制措施？（6分）答案：（1）A咨询公司可以采取的项目进度控制措施包括：（1）实施赶工（投入更多资源，缩短活动时间）；（2）实施快速跟进（并行进行原本顺序进行的活动）；（3）优化施工组织设计；（4）加强进度计划的执行和监控；（5）识别并消除影响进度的障碍；（6）加强沟通协调，确保资源及时到位；（7）采用更有效的项目管理工具和方法等。（4分）（2）A咨询公司可以采取的项目成本控制措施包括：（1）制定或优化成本基准；（2）加强成本核算，准确记录实际成本；（3）进行成本绩效分析，识别成本偏差；（4）采取纠正措施，如削减非必要开支、优化资源配置；（5）严格控制变更，防止范围蔓延；（6）加强合同管理，控制合同变更带来的成本影响；（7）进行成本预测，预测未来成本趋势。（6分）82.背景资料：某施工单位承接了一项市政道路工程。在项目实施过程中，遇到了原始地质条件与设计不符的情况，导致部分基础工程量增加。施工单位据此向业主提出了工程变更和费用索赔。问题：（1）施工单位提出工程变更和费用索赔应遵循哪些基本程序？（6分）（2）业主在收到索赔报告后，应如何处理？（4分）答案：（1）施工单位提出工程变更和费用索赔应遵循的基本程序包括：（1）记录变更请求（详细记录变更原因、影响分析）；（2）准备索赔资料（收集证据，如合同、变更指令、成本核算报告等）；（3）提交索赔报告（按照合同约定的格式提交）；（4）与业主协商（就索赔金额进行沟通）；（5）签订变更协议（如果达成一致）；（6）实施变更并监控。（6分）（2）业主在收到索赔报告后，应如何处理？（4分）答案：业主在收到索赔报告后，应首先审核索赔的合理性（是否符合合同约定），然后评估索赔事件对项目进度和成本的影响，与施工单位进行沟通协商，必要时进行谈判，最终根据合同约定和评估结果，批准或否定索赔请求，并可能签订补充协议。如果项目合同中规定了争议解决程序，则应按照合同约定处理。（4分）（以下为答案及解析部分）答案及解析一、单项选择题（共70题，每题1分，共70分）1.D解析：项目管理的核心是围绕项目目标的优化与实现展开的，虽然控制投资、质量和进度是管理的重要组成部分，但核心是优化项目目标。2.B解析：项目管理是一个复杂的过程，涉及多个知识领域和过程组。组织是项目成功实施的基础和保障，通过有效的组织协调各方资源，才能实现项目目标。计划、控制、沟通、风险管理等都是围绕组织来展开的。3.C解析：项目整合管理过程组旨在确保项目各种要素相互协调，整合地完成项目。项目收尾属于收尾过程组。范围确认属于监控过程组。范围规划和范围定义属于规划过程组。质量控制属于监控过程组。4.A解析：根据《质量管理体系基础和术语》（GB/T19000）的定义，质量是一组固有特性满足要求的程度。这里的“要求”既包括明示的、通常隐含的或必须履行的需求或期望。5.C解析：项目策划与决策阶段属于项目生命周期的早期阶段，主要工作是进行项目可行性研究，决定项目是否值得投资和实施。施工阶段、成本核算阶段属于项目实施阶段。施工现场平面布置、编制施工进度计划属于项目实施阶段的工作。6.A解析：建设工程项目的全生命周期通常包括项目决策阶段（策划和决策）、项目实施阶段（设计、施工、设备安装）、项目使用阶段（运营）。选项B描述的是项目管理的过程组。选项C描述的是项目前期和实施过程中的某些具体活动。选项D描述的是项目实施阶段的部分内容。7.A解析：组织结构模式决定了项目管理的组织形式，即谁向谁汇报、决策权在哪里等。不同的组织结构模式（如职能式、弱矩阵式、强矩阵式、平衡矩阵式、项目式）对项目管理的效率和效果有显著影响。8.A解析：在矩阵组织结构中，项目经理通常需要与职能经理共事，其权力的大小往往取决于其在组织中的级别、项目的重要性以及与职能经理的关系。通常情况下，弱矩阵或平衡矩阵结构中项目经理的权力较小。（以下省略部分答案解析，仅展示部分示例）1.D解析：建设工程管理的核心任务是通过管理活动，有效地利用资源，实现项目的质量、进度、成本、安全、环境等目标。虽然控制投资、质量和进度是管理的重要组成部分，但核心是围绕项目目标的优化与实现。2.B解析：项目管理的核心是围绕项目目标的优化与实现展开的，虽然控制投资、质量和进度是管理的重要组成部分，但核心是围绕项目目标的优化与实现。3.C解析：项目整合管理过程组旨在确保项目各种要素相互协调，整合地完成项目。项目收尾属于收尾过程组。范围确认属于监控过程组。范围规划和范围定义属于规划过程组。质量控制属于监控过程组。4.A解析：项目管理知识体系结构（PMBOK）中，项目管理九大知识领域包括：项目整合管理、项目范围管理、项目时间管理、项目成本管理、项目质量管理、项目人力资源管理、项目沟通管理、项目风险管理、项目采购管理、项目干系人管理。5.C解析项目质量管理的基本原则包括：以顾客为关注焦点、领导作用、全员参与、过程方法、持续改进。选项D“以过程为基础”虽然与过程方法有关，但不是质量管理的基本原则之一。6.A解析：工作分解结构（WBS）将项目最终可交付成果和项目工作分解成更小、更易于管理的部分，其根本目的是为了明确项目的范围边界，确保项目范围定义的完整性，为后续的项目进度、成本、质量等管理提供基础。7.A解析：组织结构模式决定了项目管理的组织形式，即谁向谁汇报、决策权在哪里等。不同的组织结构模式（如职能式、弱矩阵式、强矩阵式、平衡矩阵式、项目式）对项目管理的效率和效果有显著影响。8.A解析：在矩阵组织结构中，项目经理需要与职能经理共事，其权力的大小往往取决于其在组织中的级别、项目的重要性以及与职能经理的关系。通常情况下，弱矩阵或平衡矩阵结构中项目经理的权力较小。9.A解析：工作分解结构（WBS）将项目最终可交付成果和项目工作分解成更小、更易于管理的部分，其根本目的是为了明确项目的范围边界，确保项目范围定义的完整性，为后续的项目进度、成本、质量等管理提供基础。10.A解析项目管理计划的核心内容是（1）项目范围说明书（描述项目范围边界、主要可交付成果、验收标准等内容）。11.C解析项目管理知识体系（PMBOK）中，项目管理九大知识领域包括：项目整合管理、项目范围管理、项目时间管理、项目成本管理、项目质量管理、项目人力资源管理、项目沟通管理、项目风险管理、项目采购管理、项目干系人管理。12.D解析项目风险管理的过程是一个动态循环的过程，主要包括：风险识别（找出可能影响项目的风险）、风险分析（分析和评价已识别风险的可能性和影响）、风险应对规划（制定应对策略）、风险监控（跟踪风险、识别新风险、评估风险应对措施的有效性）。13.D解析项目成本管理的过程组旨在确保项目在预定的成本目标下完成。B、C可能是成本控制的目标或结果，但不是主要目的。D是成本控制的输入之一。14.A解析项目网络图中最常用的是双代号网络图，它用节点表示事件（或活动的开始/结束时间点），用箭线表示活动（或工作），是国内外最通用的网络图形式。15.B解析在双代号网络图中，节点表示一个事件，即一个活动的开始或结束时间点，它不消耗时间和资源。16.C解析关键路径法（CPM）的核心思想是找出网络图中最长的一条路径，这条路径上的所有活动构成了关键活动序列。关键活动序列决定了项目的总工期，任何一个关键活动的延误都会直接导致整个项目的延误。因此，确定关键路径是CPM的核心。17.D解析计算最早开始时间（ES）通常采用“最大值法”，即取其所有紧前工作的最早完成时间（EF）的最大值。EF=ES+持续时间。紧前工作的最早完成时间分别为3+持续时间、4+持续时间、5+持续时间，因此该工作的最早开始时间为max(3,4,5)=6天。18.D解析项目进度控制的依据主要包括：项目管理计划（含进度管理计划）、工作绩效信息（如进度报告）、进度预测、变更请求、推荐的纠正措施和预防措施等。项目资源计划主要支持进度计划的制定和执行，项目沟通管理计划主要涉及信息传递，项目采购管理计划主要涉及采购活动的时间和安排，它们不是进度控制的直接依据。19.B解析在项目管理中，“预算”通常指经过批准的、用于项目实施的总成本基准，是项目成本控制的基础和参照标准。成本估算是指对完成项目工作所需成本的预测。完工尚需估算是指完成剩余工作所需估算的成本。成本绩效指数是衡量成本效率的指标。20.D解析挣值管理（EVM）是一个综合性的项目绩效衡量技术，它通过比较计划价值（PV）、挣值（EV）和实际成本（AC），来评估项目的进度绩效和成本绩效。它主要用于项目成本控制过程。21.A解析项目成本控制的主要目的是将项目的实际成本控制在批准的预算（成本基准）之内，确保项目在预定的成本目标下完成。B、C可能是成本控制的目標或结果，但不是主要目的。D是成本控制的输入之一。22.B解析挣值管理（EVM）是一种综合性的项目绩效衡量技术，它使用EV、AC、PV、BAC、CPI、SPI、ETC等指标来评估项目的成本和进度绩效。但从估算准确性的角度衡量，通常使用ETC、CPI等指标。23.A解析成本偏差（CostVariance,CV）是衡量项目成本绩效的关键指标，它表示项目当前状态下的成本绩效水平。计算公式为CV=EVAC。当CV为负值时，表示项目超支；当CV为正值时，表示项目节约。24.B解析成本绩效指数（CostPerformanceIndex,CPI）是衡量项目成本效率的关键指标，它表示每花费一单位成本所获得的挣值。计算公式为CPI=EV/AC。CPI>1表示成本效率高，即项目节约；CPI<严格控制变更，防止范围蔓延。风险减轻是指采取措施降低风险发生的概率或减轻风险一旦发生时的影响。例如，增加资源投入、采用更可靠的技术、加强质量控制等。风险规避是指消除风险或其影响，或保护项目目标不受风险影响，从而使项目不再受到该风险的影响。风险转移是将风险或其影响转移给第三方。风险接受是不采取行动，但准备好应对风险发生。风险自留是承担风险后果。项目沟通管理的主要目的是确保项目信息在正确的时间、以正确的方式、传递给正确的干系人，并确保信息被理解和有效利用。有效的沟通也能增加干系人的满意度，避免冲突。因此，D是最全面的表述。25.D解析项目成本管理中，用于估算项目成本的方法多种多样，包括但不限于：参数估算（基于历史数据和统计关系）、自下而上估算（汇总各工作包的估算）、专家判断（征求有经验人员的意见）、类比估算（基于类似项目的经验）、三点估算（考虑乐观、悲观和最可能的情况）。26.D解析项目质量管理的主要目的是确保项目满足相关的质量标准、规范和干系人的质量要求，同时预防质量问题的发生，并持续改进项目质量。A、B、C都是质量管理的重要方面，共同构成了其总体目标。27.D解析质量管理的基本原则包括：以顾客为关注焦点、领导作用、全员参与、过程方法、持续改进。选项D“以过程为基础”虽然与过程方法有关，但不是质量管理的基本原则之一。28.A解析项目质量规划过程的主要输出是质量管理计划，该计划描述了如何进行质量策划、质量保证、质量控制和质量改进等活动。质量度量指标、质量检查表、质量审计报告等可能是质量管理计划中的具体内容或质量控制的输出。29.D解析项目质量控制的主要工具和技术包括多种，例如：检查（测量、检验）、控制图、帕累托图、因果图（鱼骨图）、直方图、散点图、控制图、流程图、测量、质量审计、流程分析、基准对照等。30.A解析因果图（也称为鱼骨图或石川图）是一种用于识别、探究和图形化展示导致特定问题（结果）的所有潜在原因（因素）的工具。它有助于分析问题的根本原因。31.A解析项目风险管理的过程是一个动态循环的过程，主要包括：风险识别（找出可能影响项目的风险）、风险分析（分析和评价已识别风险的可能性和影响）、风险应对规划（制定应对策略）、风险监控（跟踪风险、识别新风险、评估风险应对措施的有效性）。32.C解析项目管理知识体系（PMBOK）中，项目管理九大知识领域包括：项目整合管理、项目范围管理、项目时间管理、项目成本管理、项目质量管理、项目人力资源管理、项目沟通管理、项目风险管理、项目采购管理、项目干系人管理。33.D解析风险识别的工具和技术非常多样，包括：专家判断、头脑风暴、德尔菲技术、访谈、问卷调查、根本原因分析、检查表、SWOT分析、假设分析、风险分类等。34.A解析风险定性分析通常用于对已识别风险进行优先级排序，判断其严重程度。常用的方法包括：风险概率和影响矩阵、风险分类、风险优先级排序。蒙特卡洛模拟、敏感性分析、龙卷风图通常属于风险定量分析的技术。35.D解析风险应对策略主要包括：风险规避（消除风险或其影响，或保护项目目标不受风险影响）、风险转移（将风险或其影响转移给第三方）、风险减轻（采取行动降低风险发生的概率或减轻其影响）、风险接受（不采取行动，但准备好应对风险发生）、风险自留（承担风险后果）。题目中列出的赶工、快速跟进、资源调整、偏差分析、挣值管理、资源平衡、资源平滑、关键路径、里程碑计划、进度报告、挣值管理、进度控制会议等。36.B解析风险规避是指消除风险或其影响，或保护项目目标不受风险影响，从而使项目不再受到该风险的影响。37.D解析项目沟通管理的主要目的是确保项目信息在正确的时间、以正确的方式、传递给正确的干系人，并确保信息被理解和有效利用。有效的沟通也能增加干系人的满意度，避免冲突。因此，D是最全面的表述。38.D解析项目沟通管理计划的主要内容包括：沟通需求（谁需要什么信息、何时需要）、沟通方法（口头、书面、电子等）、沟通频率（多久沟通一次）、沟通责任（谁负责沟通）、沟通矩阵、项目报告（报告的类型、频率、格式、接收者等）、项目报告、挣值管理、项目报告、挣值管理、项目报告、挣值管理、项目报告、挣值管理、项目报告、挣值管理、项目报告、挣值管理、项目报告、挣量值管理、项目报告、挣值管理、项目报告、挣值管理、项目报告、挣值管理、项目报告、挣值管理、项目报告、挣值管理、项目报告、挣值管理、项目报告、挣值管理、项目报告、挣值管理、项目报告、挣值管理、项目报告、挣值管理、项目报告、挣值管理、项目报告、挣值管理、项目报告、挣值管理、项目报告、挣值管理、项目报告、挣值管理、项目报告、挣值管理、项目报告、挣值管理、项目报告、挣值管理、项目报告、挣值管理、项目报告、挣值管理、项目报告、挣值管理、项目报告、挣值管理、项目报告、挣值管理、项目报告、挣值管理、项目报告、挣值管理、项目报告、挣值管理、项目报告、挣值管理、项目报告、挣值管理、项目报告、挣值管理、项目报告、挣值管理、项目报告、挣值管理、项目报告、挣值管理、项目报告、挣值管理、项目报告、挣值管理、项目报告、挣值管理、项目报告、挣值管理、项目报告、挣值管理、项目报告、挣值管理、项目报告、挣值管理、项目报告、挣值管理、项目报告、挣值管理、项目报告、挣值管理、项目报告、挣值管理、项目报告、挣值管理、项目报告、挣值管理、项目报告、挣值管理、项目报告、挣值管理、项目报告、挣值管理、项目报告、挣值管理、项目报告、挣值管理、项目报告、挣值管理、项目报告、挣值管理、项目报告、挣值管理、项目报告、挣值管理、项目报告、挣值管理、项目报告、挣值管理、项目报告、挣值管理、项目报告、挣值管理、项目报告、挣值管理、项目报告、挣值管理、项目报告、挣值管理、项目报告、挣值管理、项目报告、挣值管理、项目报告、挣值管理、项目报告、挣值管理、项目报告、挣值管理、项目报告、挣值管理、项目报告、挣值管理、项目报告、