兰州大学《管理学原理》课件-第5章组织管理

一、组织的一些基本问题二、组织的环境三、组织结构四、组织中的权力机制五、组织结构的设计第五章组织管理1SchoolofManagment,LanzhouUniversity兰州大学《管理学原理》一、组织的一些基本问题1、组织的概念在一定的社会环境中，为了某个特定的目标，由相互间有协作愿望的个人在分工合作、协调行动的过程中所形成的、有一定结构和秩序的关系实体。任何一个组织都应满足以下条件:●有特定的行为目标。●成员之间要有协作愿望和协调行动。●要有人与人之间的信息沟通，以保证分工合作和协调行动。●要有一定的结构和秩序。2SchoolofManagment,LanzhouUniversity“7S”组织要素理论是由美国管理学家R•T•帕斯卡尔和A•阿索斯在《日本的管理艺术》一书中提出来的。结构、制度和战略被称为“硬三角”，表现管理的技术性特征；共同的价值观、技巧、人员及作风被称为组织的“软要素”

.3SchoolofManagment,LanzhouUniversity二、组织的环境组织环境包括三方面的内容，一般环境，任务环境和内部环境。（1）一般环境指可以对这个组织的活动产生影响的周围因素，而这些因素一般是泛指的，它并不一定涉及到其他某一个具体组织。（2）大多数组织的一般环境包括经济、文化、政治、法律和国际方面的内容。4SchoolofManagment,LanzhouUniversity经济因素1)体制2)政策，包括宏观经济的具体政策、价格、人事等政策。3)市场情况，包括资本、商品及要素市场、劳动力失业情况等。技术因素1)组织本身的技术装备水平2)世界先进技术及对比。3)能使自己技术水平处于领先地位的政策等。

5SchoolofManagment,LanzhouUniversity社会文化因素1)风俗习惯2)道德及价值观（如对贿赂政府官员的看法等、不正当竞争、偷漏税等）3)文化因素，如对商业、创新失败的看法等。政治法律因素1)政治法律对一个组织有约束力，它直接影响到组织的政策。2)法律决定一个企业生产和经营的内容。3)政府对商业的态度和倾向直接影响着商业活动。4)政治及法律是否稳定影响企业的计划6SchoolofManagment,LanzhouUniversity2、任务环境（某组织的特定环境）（1）因为一般环境对组织的影响作用往往比较含糊，因此绝大多数组织更注重自己的任务环境。（2）任务环境是指包括某一具体组织在内的并会对这一组织构成影响的因素。包括竞争对手、顾客、资源供给者，管理部门，工会及联合会等。一般环境和任务环境构成了一个组织的外部环境，比起一般环境来，任务环境更能直接的给一个组织提供更为有用的信息情报。7SchoolofManagment,LanzhouUniversity三、组织结构

组织结构（OrganizationalStructure）就是表现组织各部分排列顺序、空间位置、聚集状态、联系方式以及各要素之间相互关系的一种模式，它是执行管理和经营任务的体制，如右图所示。厂长设计部长生产部长供销部长组织结构图8SchoolofManagment,LanzhouUniversityL1L2L2L3L3L3L3L3L3L3L3L3L2其中Li(i=1,2,3)表示组织第i层管理人员。组织结构的类型（1）直线型组织结构：直线型组织结构是最早、最简单的一种组织结构形式。它的特点是：组织中各种职务按垂直系统直线排列，各级主管人员对上级报告，即“一个人，一个头儿”。SchoolofManagment,LanzhouUniversity优点结构比较简单，权力集中，责任分明，命令统一，联系简捷。缺点在组织规模较大的情况下，所有的管理职能都集中由一个人承担，往往由于个人的知识及能力有限而感到难于应付，顾此失彼。一般地，这种组织结构形式只适用于那些没有必要按职能实行专业化管理的小型组织，或者是现场的作业管理。（2）职能型组织结构：组织内除直线主管外还相应地设立一些组织结构，分担某些管理职能的业务。这些职能机构有权在自己的业务范围内，向下级单位下达命令和指示，因此，下级直线主管除了接受上线直线主管的领导外，还必须接受上级各职能机构的领导和指示。L1L2L2L2FF图中，Li(i=1,2)表示直线部门；F表示职能部门。

11SchoolofManagment,LanzhouUniversity优点能够适应现代组织有技术比较复杂和管理分工较细的特点，能够发挥职能机构的专业管理作用，减轻上层主管人员的负担。缺点这种结构形式妨碍了组织必要的集中领导和统一指挥，形成了多头领导，对基层来讲是“上边千条线，下面一根针”，无所适从。因此，不利于明确划分直线人员和职能科室的职责权限，容易造成管理的混乱。（3）直线-职能型组织结构：直线-职能制组织结构吸取了直线型和职能型组织结构的优点，并克服其缺点。特点设置了两套系统。一套是按命令统一原则组织的指挥系统；另一套是按专业化原则组织的管理职能系统。直线部门和人员在自己的职责范围内有决定权，对其所属下级的工作实行指挥和命令，并负全部责任，而职能部门和人员仅是直线主管的参谋，只能对下级机构提供建议和业务指导，没有指挥和命令的权力。13SchoolofManagment,LanzhouUniversity直线-职能型优点领导集中、职责清楚、秩序井然、工作效率较高，整个组织有较高的稳定性。缺点职能部门的主动性和积极性的发挥受到限制；部门间互通情报少，不能集思广益地作出决策，当职能部门和业务部门之间目标不一致时，容易产生矛盾致使上层主管的协调工作量增大；难于从组织内部培养熟悉全面情况的管理人才；整个组织系统的适应性较差，因循守旧，对新情况不能及时作出反应。（4）事业部制组织结构：事业部制组织结构是一种分权制的组织形式。由美国通用汽车公司的斯隆首创艾尔弗雷德·P·斯隆（AlfredP.Sloan,1875-1966）：第一位成功的职业经理人二十世纪最伟大CEO通用汽车公司的第八任总裁事业部制组织结构的首创人16SchoolofManagment,LanzhouUniversity事业部制组织结构是一个企业内对于具有独立的产品和市场、独立的责任和利益的部门实行分权管理的一种组织形态，这样的部门就是事业部。事业部必须具备三个要素：具备独立的产品和市场，是产品责任或市场责任单位。具有独立的利益，实行独立核算，是一个利益责任单位，即利润中心。是一个分权单位，具有足够的权力，能自主经营。这种组织结构形式最突出的特点是“集中决策，分散经营”，即总公司集中决策，事业部独立经营，这是在组织领导方式上由集权制向分权制转化的一种改革。事业部结构

优点：有利于发挥各事业部的积极性、主动性，从而提高组织的活力和创造力；有利于最高管理层摆脱日常事务，集中精力去考虑宏观战略；有利于锻炼和培养部门管理人员。

缺点管理人员需求量大，管理成本较高，管理经济性比较差；对管理人员的水平要求较高，如要求管理者精干得力，知识面广，经验丰富等；集权和分权关系比较敏感，一旦处理不当，可能消弱整个组织的协调一致；这一结构还存在着分权所带来的一些不足，如本位主义，指挥不灵，企业整体性减弱，职能机构重复设置，管理人员增多等。（5）矩阵型组织结构侧重强调对产品部门化结果的责任感与职能专业化的优势结合起来的组织结构提供了可以同时确保对结果的高度负责和专业化经济性的一种有机设计手段矩阵结构创造了双重指挥链，在横向的传统职能部门基础上增加纵向产品部门化的因素项目经理对项目小组成员行使有关项目的执行权力职能经理享有员工晋升、工薪建议和年度评价的决策权项目经理和职能经理必须经常保持沟通，并协调他们对所属共同员工提出的要求21SchoolofManagment,LanzhouUniversity临时性一个项目小组只在该项目的寿命周期内存在永久性矩阵产品小组相对说来存在相当一段时间高层主管产品（项目）小组B产品（项目）小组A职能部门④职能部门③职能部门②职能部门①产品（项目）小组C23SchoolofManagment,LanzhouUniversity某管理学院的矩阵型结构优点：加强了不同部门之间的配合和信息交流，能集中各部分的资源、优势和人员提高人员的利用率，缩减成本组织形式灵活，适应性强能促进一系列复杂而独立的项目取得协调缺点：双重领导，容易使下属无所适从组织关系复杂，项目组具有一定临时性，容易导致人心不稳网络结构NetworkStructure一种只有很小的中心组织，依靠其他组织以合同为基础进行制造、分销、营销或其他关键业务的经营活动的结构网络结构是小型组织的一个可行的选择网络结构的变种——业务外包，大型组织也适用网络结构的管理者将他们的大部分时间花在协调和控制这些外部关系上网络组织的优越性：节约生产要素和各种资源，以较少的资本推动大规模生产和经营灵活性极强网络组织的缺陷缺乏传统组织所具有的紧密控制力网络组织所取得的设计上的创新很容易被窃取委员会制组织结构委员会制组织结构是将多个人的经验和背景结合起来，跨越职能界限，执行某方面的管理职能或处理一些问题，并实行集体领导、集体决策的一种组织结构形式。委员会的成员分别隶属于某一职能部门，他们定期或不定期地聚在一起分析问题、提出建议或作出最终决策、协调有关的活动、监督项目的进行。董事会下属的专业委员会：审计委员会提名委员会薪酬委员会战略委员会优点：可以集思广益，提高决策质量；防止权力过分集中；利于沟通与协调；缺点：责任分散；议而不决；决策成本高；少数人专制等。四、组织设计组织设计就是管理者根据组织的目标及对组织的外部环境和内部环境的理解和认同，对组织的结构、内部分工与合作、权力运作机制、权力责任关系等诸要素变量进行新的规划和设计，使组织内部条件与外部环境密切结合、互相协调，以发挥出组织应有的最大功能的过程。32SchoolofManagment,LanzhouUniversity组织设计的原则横向劳动分工原则部门化原则纵向统一指挥原则权责对等原则集权与分权结合的原则横向、纵向相结合管理幅度和层次适当原则组织设计的要点是对组织内的层次、部门和职权进行合理的划分。（1）管理层次的划分；（2）部门的划分；（3）职权的划分。34SchoolofManagment,LanzhouUniversity2、管理层次划分和管理宽度（1）管理层次产生的原因（2）管理幅度

又称“管理跨度”或“管理宽度”，指的是一名主管人员有效地监督、管理其直接下属的人数是有限的。

当超过这个限度时，管理的效率就会随之下降。因此，主管人员要想有效地领导下属，就必须认真考虑能直接管辖多少下属的问题，即管理宽度问题。

换句话说，超过了管理宽度时，就必须增加一个管理层次35SchoolofManagment,LanzhouUnive