2026年项目管理试题及答案

2026年项目管理试题及答案一、单项选择题（共15题，每题1分，共15分。每题只有1个正确选项）1.在项目启动阶段，项目经理正在识别关键干系人。某干系人对项目有极高的兴趣，但目前对项目持中立态度，且拥有较低的权力。根据干系人参与度评估矩阵，项目经理应采取哪种干系人参与策略？A.重点管理B.监督C.随时告知D.令其满意2.某敏捷项目团队在迭代评审会议上向客户展示了已完成的功能。客户表示这些功能虽然符合初始需求文档，但在实际业务场景中并不实用。为了避免这种情况，敏捷团队最应该改进的是：A.需求文档的详细程度B.迭代回顾会议的频率C.持续集成和自动化测试的覆盖率D.与客户在整个迭代过程中的协作频率3.在挣值管理（EVM）中，某项目的计划价值（PV）为500万元，挣值（EV）为450万元，实际成本（AC）为480万元。该项目的成本绩效指数（CPI）和进度绩效指数（SPI）分别为：A.CPI=0.90，SPI=0.94B.CPI=0.94，SPI=0.90C.CPI=1.07，SPI=1.11D.CPI=1.11，SPI=1.074.项目经理正在为一个复杂的软件开发项目制定质量管理计划。为了确定项目是否满足了客户的需求和期望，项目经理应采用以下哪种质量成本分类？A.预防成本B.评估成本C.内部失败成本D.外部失败成本5.在采购管理中，当项目团队希望向特定的供应商采购某种独特的技术服务，且市场上能够提供该服务的供应商很少时，最适合采用的合同类型是：A.总价合同（FFP）B.成本加固定费用合同（CPFF）C.工料合同（T&M）D.成本加激励费用合同（CPIF）6.项目团队在执行过程中遇到了一个未曾识别的风险，该风险导致项目进度严重延误。项目经理首先应该做什么？A.立即停止项目执行，等待高层指示B.使用管理储备来应对该风险C.使用应急储备来应对该风险D.提交变更请求以调整进度基准7.某项目活动A的紧前活动为活动B和活动C。活动B的最早完成时间为第5天，活动C的最早完成时间为第8天。如果活动A的持续时间为3天，则活动A的最早完成时间是第几天？A.第8天B.第10天C.第11天D.第13天8.在敏捷项目管理中，产品负责人（PO）的主要职责不包括：A.维护和排序产品待办列表B.确保开发团队理解产品待办列表项C.为冲刺待办列表分配具体任务给团队成员D.最大化产品价值9.项目经理正在使用德尔菲技术进行风险识别。关于德尔菲技术，以下哪项描述是正确的？A.需要专家面对面进行激烈讨论以达成共识B.采用匿名问卷方式，多轮收集专家意见直至达成一致C.主要用于定量风险分析，而非定性分析D.依赖于历史数据的统计分析来预测未来风险10.某项目团队处于团队发展的“震荡阶段”。项目经理为了帮助团队尽快进入规范阶段，应采取的主要管理风格是：A.指导型B.教练型C.授权型D.支持型11.在项目收尾阶段，项目经理正在组织项目最终交付物的正式验收。以下哪项是该过程的关键输入？A.验收的可交付成果B.范围管理计划C.工作绩效报告D.质量核对单12.项目经理在规划进度时发现，某项关键路径上的活动由于资源限制无法按时开始，必须推迟。为了不影响项目总工期，项目经理要求该活动使用最新的开始时间。这种进度压缩技术被称为：A.赶工B.快速跟进C.资源平衡D.资源平滑13.在沟通管理中，项目经理发现两名团队成员由于对同一技术方案的理解不同而产生冲突。这种冲突的最根本来源是：A.进度压力B.沟通障碍C.优先级冲突D.资源分配不均14.在项目治理框架中，指导委员会的主要职责是：A.负责项目的日常进度跟踪和任务分配B.解决项目经理无法解决的升级问题和跨部门协调C.编写项目范围说明书和工作分解结构D.执行项目的质量保证审计15.关于项目生命周期与产品生命周期的区别，以下说法正确的是：A.项目生命周期通常包含多个产品生命周期B.一个产品生命周期中可以包含多个项目生命周期C.两者的时间跨度总是相同的D.产品生命周期结束后项目生命周期才开始二、多项选择题（共10题，每题2分，共20分。每题有2个或2个以上正确选项，错选不得分，漏选得1分）1.在制定项目章程时，项目经理需要收集和分析各种输入信息。以下哪些属于制定项目章程的输入？A.商业文件（商业论证、效益管理计划）B.协议C.事业环境因素D.组织过程资产2.敏捷宣言的价值观包含以下哪些内容？A.个体和互动高于流程和工具B.工作的软件高于详尽的文档C.客户合作高于合同谈判D.遵循计划高于响应变化3.在风险定量分析中，通常使用的数据分析和表示技术包括：A.敏感性分析（如龙卷风图）B.决策树分析C.蒙特卡洛模拟D.概率和影响矩阵4.项目经理在处理负面风险（威胁）时，可以采用哪些策略？A.规避B.转移C.减轻D.接受5.在质量管理中，以下哪些工具属于质量管理七大基本工具（因果图、流程图、核对单、直方图等）？A.帕累托图B.散点图C.亲和图D.控制图6.关于关键路径法（CPM）的描述，以下哪些是正确的？A.关键路径是项目中持续时间最长的路径B.关键路径上的活动总浮动时间为零C.关键路径上的活动自由浮动时间一定为零D.一个项目可能存在多条关键路径7.在采购管理中，实施采购过程的主要输出包括：A.选定的卖方B.协议C.采购工作说明书（SOW）D.变更请求8.塔克曼团队建设模型包含以下哪些阶段？A.形成阶段B.震荡阶段C.规范阶段D.成熟阶段9.项目整合管理包括以下哪些具体过程？A.制定项目章程B.制定项目管理计划C.指导与管理项目工作D.结束项目或阶段10.在敏捷项目中，一个有效的用户故事应该符合INVEST原则，其中INVEST代表：A.独立的B.可协商的C.有价值的D.可估算的三、填空题（共10题，每题1分，共10分）1.挣值管理中，计算完工估算（EAC）的典型公式之一是EA2.项目管理五大过程组中，耗费资源最多、花费时间最长的是______过程组。3.沟通模型中，信息在发送者和接收者之间传递时，可能会受到物理噪音或语义障碍的影响，这种影响被称为______。4.在敏捷开发中，团队通过每日站会来同步工作进展，该会议的时间盒通常限制在______分钟以内。5.风险应对策略中，对于机会（正面风险），开拓策略的目的是确保机会得以实现；而______策略则是将部分或全部责任分配给最能抓住机会的第三方。6.质量管理中，______图常用于展示导致质量问题的各种根本原因，也被称为石川图或鱼骨图。7.项目范围管理中，______是对项目产品、服务或成果的详细描述，它通常在项目章程之后制定，包含了项目的范围和验收标准。8.根据赫伯格的双因素理论，工资、工作条件等只能消除不满意感而不能产生激励作用的因素被称为______因素。9.在项目进度网络图中，允许后续活动在紧前活动完成之前就开始的逻辑关系被称为______关系，通常用SS（Start-to-Start）等表示。10.项目资源分解结构是一种层级图，它按照______和类别来分解项目的资源。四、简答题（共5题，每题5分，共25分）1.简述预测型生命周期、迭代型生命周期、增量型生命周期和适应型（敏捷）生命周期之间的主要区别。2.解释冲突解决中的“合作/解决问题”模式与“妥协/调解”模式的区别，并说明在什么情况下适合使用“妥协/调解”模式。3.简要说明项目范围基准的组成部分，并描述范围确认与质量控制之间的主要区别。4.在风险管理中，应急储备与管理储备有何区别？它们在项目成本基准中的地位如何？5.简述仆人式领导在敏捷团队中的核心作用，并列出至少三种仆人式领导者的具体行为体现。五、应用题（共3题，每题10分，共30分。需写出计算过程或详细分析步骤）1.计算题（挣值管理与关键路径）某工程项目包含以下活动，其逻辑关系和持续时间、成本数据如下表所示：活动代号紧前活动计划工期（周）计划每周成本（万元）实际工期（周）实际总成本（万元）A-410442BA6157110CA520475DB,C325未开始0EC230265项目总预算（BAC）为400万元。目前项目进行到第10周末。假设活动B和C已经完成，活动A已完成，活动D尚未开始，活动E刚刚完成。请计算并分析：（1）绘制该项目的单代号网络图（文字描述节点关系即可），并指出项目的关键路径及计划总工期。（3分）（2）计算第10周末项目的计划价值（PV）、挣值（EV）和实际成本（AC）。（3分）（3）计算该项目的成本绩效指数（CPI）和进度绩效指数（SPI），并评价项目目前的绩效状况。（2分）（4）假设未来的工作将按照目前的成本效率执行，请计算项目的完工估算（EAC）和完工偏差（VAC）。（2分）2.计算题（决策树与预期货币价值分析）某公司正在研发一款新产品，面临技术路线的选择。项目团队提出了两种方案：方案甲是自主研发，方案乙是购买外部技术授权并进行二次开发。方案甲（自主研发）：研发成功的概率为60%，如果成功，将带来800万元的净利润。研发失败的概率为40%，如果失败，将损失300万元的研发成本。方案乙（购买外部技术）：需要支付200万元的授权费。在此基础上，市场反应良好的概率为70%，此时将获得600万元的收益（不含授权费）。市场反应不佳的概率为30%，此时将获得100万元的收益（不含授权费）。请计算并分析：（1）绘制决策树（文字描述结构及节点即可）。（3分）（2）计算方案甲和方案乙的预期货币价值（EMV）。（4分）（3）基于EMV分析，公司应该选择哪个方案？并说明理由。（3分）3.综合分析题（敏捷转型与干系人管理）某传统制造企业正在进行数字化转型，启动了企业级ERP系统建设项目。项目初期采用瀑布模型，但在执行6个月后，业务部门抱怨系统功能不符合最新业务流程，需求变更频繁导致进度严重滞后；技术团队则抱怨需求文档冗长且修改成本极高。项目经理决定将项目转型为敏捷开发模式，采用Scrum框架。然而，在转型初期遇到了以下问题：（1）业务部门的主管（关键干系人）由于工作繁忙，拒绝参加每日站会和迭代评审会议，只要求项目经理每周提交一份详细的进度报告。（2）开发团队成员习惯了接受指令，在迭代计划会议上不愿意主动认领任务，而是等待项目经理分配。请结合敏捷项目管理原则和干系人管理知识，回答以下问题：（1）对于业务主管不参加会议的问题，项目经理应如何进行干系人参与和管理？请提供至少两项具体措施。（4分）（2）面对开发团队不愿主动认领任务的情况，项目经理（或敏捷教练）应如何引导团队向自组织团队转变？请说明具体的引导步骤。（3分）（3）从瀑布转型到敏捷，项目的度量指标也应随之改变。请列举三种敏捷项目中常用的度量指标，并简述其意义。（3分）===========================参考答案及详细解析===========================一、单项选择题（共15题，每题1分，共15分）1.【答案】C【解析】根据干系人权力/利益方格或干系人参与度评估矩阵，对于“高兴趣、低权力”的干系人，项目经理应采取“随时告知”的策略。这类干系人虽然权力不大，但对项目高度关注，保持信息透明可以防止他们因不了解情况而产生不满。A选项重点管理针对高权力高利益；B选项监督针对低权力低利益；D选项令其满意针对高权力低利益。2.【答案】D【解析】敏捷宣言强调“客户合作高于合同谈判”。客户在迭代评审时发现功能不实用，说明团队在迭代过程中缺乏与客户的持续协作。如果团队在整个迭代过程中与客户保持密切沟通，及时反馈和调整，就不会等到评审时才发现问题。A选项增加文档详细程度属于瀑布思维；B选项回顾会议频率解决的是团队内部改进；C选项测试覆盖率解决的是代码质量问题，而非业务适用性问题。3.【答案】B【解析】成本绩效指数CPI=4.【答案】B【解析】质量成本分为一致性成本和非一致性成本。一致性成本包括预防成本和评估成本。评估成本是指为了确定项目是否符合要求而进行的测试、检查和评估活动的费用，例如产品检查和测试。预防成本（A）是为了防止产生不合格品而投入的费用。内部失败成本（C）和外部失败成本（D）属于非一致性成本。5.【答案】B【解析】对于独特的技术服务且市场上供应商很少，项目面临较高的不确定性。总价合同将风险全部转移给卖方，卖方通常会大幅提高报价以应对风险，或者可能因为无法完成而违约，因此不适合采用总价合同（A）。工料合同（C）通常用于小型或增量工作。成本补偿合同适用于高风险或范围不完全明确的项目。在成本补偿合同中，成本加固定费用合同（CPFF）因为费用固定，可以在一定程度上限制卖方无限增加成本的动力，是此类大额、高不确定性服务的常见选择。6.【答案】D【解析】项目团队遇到了“未曾识别的风险”，这意味着它不是已知的未知风险，因此不能直接使用应急储备（C选项错误，应急储备用于已识别的风险）。应对未知风险的正规流程是向实施整体变更控制过程提交变更请求，可能需要调整进度基准或使用管理储备（管理储备不归项目经理直接控制，需通过变更请求获得批准，因此B选项不全面，D选项是正确流程）。A选项停止执行过于极端，不符合项目管理实践。7.【答案】C【解析】在关键路径法中，活动的最早开始时间（ES）等于其所有紧前活动的最早完成时间（EF）的最大值。活动B的EF为5，活动C的EF为8，因此活动A的ES=MAX(5,8)=8。活动A的EF=ES+持续时间=8+3=11。8.【答案】C【解析】在Scrum框架中，产品负责人负责管理产品待办列表（A），确保开发团队理解待办列表项（B），并最大化产品价值（D）。而将具体任务分配给团队成员是开发团队自己自主决定的，敏捷团队是自组织的，不应由产品负责人或ScrumMaster代劳。因此C选项不是PO的职责。9.【答案】B【解析】德尔菲技术是一种组织专家达成一致意见的信息收集技术。其特点是匿名进行，避免专家受到权威或群体压力的影响；通过多轮问卷收集和反馈意见，直到达成共识。因此B选项正确。A选项错误，德尔菲不是面对面的；C选项错误，德尔菲通常用于风险识别（定性）；D选项描述的是定量分析技术。10.【答案】B【解析】在震荡阶段，团队成员开始产生冲突、争论和意见分歧。此时项目经理需要采用“教练型”管理风格，引导团队解决冲突，建立规范和工作方式，而不是像形成阶段那样采用指导型（A），也不适合在团队未成熟时采用授权型（C）。支持型（D）更适合在规范阶段或成熟阶段使用。11.【答案】A【解析】在项目收尾阶段进行正式验收时，关键输入是“可交付成果”（经过质量控制过程核实为正确无误的）。然而题目问的是“最终交付物的正式验收”，输入应是“验收的可交付成果”或者“核实的可交付成果”以进行最终的确认或移交。在PMBOK中，结束项目或阶段的输入包含“验收的可交付成果”或“项目章程”等。考虑到题目语境，A选项最符合验收过程的直接输入逻辑。12.【答案】D【解析】关键路径上的活动推迟会导致总工期延长。为了不延误总工期同时解决资源冲突，最典型的技术是资源平滑。资源平滑利用浮动时间，不会改变项目关键路径和总工期。而资源平衡（C）可能会改变关键路径。赶工和快速跟进是进度压缩技术，通常会导致成本增加或风险增加。13.【答案】B【解析】团队因对同一技术方案理解不同而产生冲突，这属于信息传递和理解出现偏差，根本来源是沟通障碍。进度压力、优先级冲突和资源分配不均虽然也是常见冲突源，但本题明确指向“理解不同”。14.【答案】B【解析】指导委员会是项目治理结构的一部分，主要负责为项目提供高层级的战略指导、支持，解决跨部门协调问题和项目经理权限之外升级的重大问题。A和C属于项目团队内部职责，D属于质量保证部门职责。15.【答案】B【解析】产品生命周期通常从产品构思开始，直到产品退市结束，时间跨度较长。在产品的整个生命周期中，可能会进行多个项目来对产品进行升级、改造或研发新一代产品。因此，一个产品生命周期中可以包含多个项目生命周期。二、多项选择题（共10题，每题2分，共20分）1.【答案】A,B,C,D【解析】制定项目章程的输入包括：商业文件（商业论证、效益管理计划）、协议、事业环境因素（EEF）和组织过程资产（OPA）。此外还包括项目工作说明书。这四个选项均是正确输入。2.【答案】A,B,C【解析】敏捷宣言的价值观是：个体和互动高于流程和工具；工作的软件高于详尽的文档；客户合作高于合同谈判；响应变化高于遵循计划。D选项错误，应为“响应变化高于遵循计划”。3.【答案】A,B,C【解析】实施定量风险分析的工具与技术包括：数据收集（访谈）、人际关系与团队技能（引导）、不确定性表现方式（模拟如蒙特卡洛），以及数据分析。数据分析中包括：敏感性分析（如龙卷风图）、决策树分析、影响图等。概率和影响矩阵（D）是实施定性风险分析的工具。4.【答案】A,B,C,D【解析】针对负面风险（威胁）的应对策略包括：规避、转移、减轻、接受（包括主动接受和被动接受）。这四种策略均是应对威胁的正确策略。5.【答案】A,B,D【解析】质量管理七大基本工具包括：因果图、流程图、核对单、帕累托图（A）、直方图、控制图（D）和散点图（B）。亲和图（C）属于新七大质量工具之一，不属于基本工具。6.【答案】A,B,D【解析】关键路径是项目进度网络中最长的路径，决定了项目最短总工期。关键路径上的活动总浮动时间为零（或负数）。一个项目可以有多条关键路径（工期相同）。虽然关键路径上活动的总浮动时间为零，但自由浮动时间不一定为零（在特定逻辑下可能有自由浮动时间，尽管总浮动为零，通常情况下我们关注总浮动，C选项表述过于绝对且不严谨，A、B、D为标准正确描述）。7.【答案】A,B,D【解析】实施采购的输出包括：选定的卖方、协议、变更请求、项目管理计划更新、项目文件更新（如经验教训登记册等）。采购工作说明书（SOW）是实施采购的输入，而非输出。8.【答案】A,B,C,D【解析】塔克曼团队建设阶梯模型包含五个阶段：形成阶段、震荡阶段、规范阶段、成熟阶段和解散阶段。前四个选项完全匹配前四个阶段。9.【答案】A,B,C,D【解析】项目整合管理是唯一将其他知识领域联系在一起的过程组，包含：制定项目章程、制定项目管理计划、指导与管理项目工作、管理项目知识、监控项目工作、实施整体变更控制、结束项目或阶段。这四个选项均是整合管理的过程。10.【答案】A,B,C,D【解析】INVEST原则代表：Independent（独立的）、Negotiable（可协商的）、Valuable（有价值的）、Estimable（可估算的）、Small（小的）、Testable（可测试的）。这四个选项均符合。三、填空题（共10题，每题1分，共10分）1.【答案】成本绩效（或CPI）【解析】EA2.【答案】执行【解析】执行过程组是耗费资源和资金最多、花费时间最长的过程组。3.【答案】噪音（或干扰）【解析】在沟通模型中，影响信息正确传递和理解的干扰因素被称为噪音，包括物理噪音和语义噪音。4.【答案】15【解析】每日站会的时间盒严格限制在15分钟以内，目的是保持会议的高效性。5.【答案】分享【解析】对于机会的应对策略包括：开拓、分享、提高、接受。分享是指将机会的责任分配给最能为项目方抓住该机会的第三方。6.【答案】因果（或石川/鱼骨）【解析】用于展示导致质量问题的根本原因的图表是因果图，也叫石川图或鱼骨图。7.【答案】项目范围说明书【解析】项目范围说明书是对项目产品、服务或成果的详细描述，包含了项目范围和验收标准，是范围基准的重要组成部分。8.【答案】保健【解析】赫茨伯格双因素理论中，工资、工作条件等消除不满意的因素被称为保健因素。9.【答案】提前（或Lead）【解析】在进度网络图中，允许后续活动在紧前活动完成之前开始的逻辑关系称为提前量。10.【答案】资源类别（或类别）【解析】资源分解结构是按照资源类别和类型对项目资源的层级展现。四、简答题（共5题，每题5分，共25分）1.【答案】四种生命周期的主要区别在于范围、进度和交付特征：（1）预测型（瀑布型）：在项目生命周期开始时定义项目范围，并在项目早期确定时间和成本。通常按顺序、线性执行，交付物在项目结束时一次性交付。适用于需求明确、技术成熟的项目。（2）迭代型：通过一系列重复的循环活动来开发产品，范围在早期定义，但时间和成本会随着迭代的进行而调整。主要关注持续完善产品功能，交付物在每次迭代结束时部分交付。（3）增量型：通过提供一系列连续的、小型的可交付成果来逐步完善产品。与迭代关注完善不同，增量关注的是频繁地交付可用的小块功能。（4）适应型（敏捷型）：结合了迭代和增量的特点。范围在迭代开始前定义并批准，但整体范围会根据用户反馈动态调整。通常在短周期（如2-4周）内交付可用的产品增量，强调快速响应变化和持续客户反馈。2.【答案】（1）区别：“合作/解决问题”是一种双赢的冲突解决方法，它要求冲突各方坦诚沟通，深入探讨分歧的根本原因，共同寻找最全面的解决方案。这种方法通常耗时较长，但能彻底解决冲突。“妥协/调解”是各方都放弃部分利益以达成双方都能接受的中间方案，这是一种“双输”的方法，没有彻底解决根本矛盾，只是各退一步。（2）适用场景：当冲突双方势均力敌且无法达成完全一致；需要暂时解决冲突以推进项目；时间紧迫无法进行深入的问题解决讨论；或者当合作方法失败时，妥协是一种可接受的备用方案。3.【答案】（1）范围基准的组成部分：项目范围说明书、工作分解结构（WBS）、WBS词典。（2）区别：范围确认（控制质量过程之外的确认范围过程）关注的是项目可交付成果是否被客户或发起人正式接受，强调的是“可接受性”，通常在每个阶段末或里程碑进行。质量控制关注的是可交付成果是否符合具体的质量要求和规范标准，强调的是“正确性”，通常在项目执行过程中持续进行。范围确认必须在质量控制之后进行，只有质量合格的产品才能提交客户验收。4.【答案】（1）区别：应急储备是为应对已识别的已知未知风险而预留的资金，通常由项目经理直接控制和管理；管理储备是为应对未识别的未知未知风险而预留的资金，不由项目经理直接控制，需要高层管理人员批准后方可使用。（2）地位：应急储备包含在项目成本基准内，是成本基准的一部分；而管理储备不包含在成本基准内，但它是整体项目预算的一部分。动用管理储备通常需要通过变更控制流程，将其转为成本基准后方可使用。5.【答案】（1）核心作用：仆人式领导在敏捷团队中的核心作用是为团队提供支持、清除障碍、营造安全环境，促使团队向自组织和高绩效发展，而不是传统的命令与控制。（2）具体行为体现（答出三种即可）：①保护团队免受外部干扰，确保团队在迭代期间专注于承诺的工作；②为团队提供所需的工具、资源和培训，帮助团队提升技能；③促进团队内部的沟通与协作，引导团队进行复盘和持续改进；④授权团队自行决策（如任务分配、技术选型），信任团队的专业能力；⑤积极倾听团队成员的意见和诉求，展现同理心。五、应用题（共3题，每题10分，共30分）1.【计算与分析过程】（1）网络图及关键路径（3分）节点关系：A为起始；B紧随A；C紧随A；D紧随B和C；E紧随C。活动工期计算：路径1：A-B-D，工期=4+6+3=13周。路径2：A-C-E，工期=4+5+2=11周。路径3：A-C-D，工期=4+5+3=12周。关键路径：A-B-D（工期最长的路径）。计划总工期：13周。（2）计算PV、EV、AC（3分）第10周末的计划价值（PV）：第10周周末计划应完成的活动为A（完成）、B（完成）、C（完成）、E（应完成），D尚未计划开始。PV=A的计划成本+B的计划成本+C的计划成本+E的计划成本PV=(4×10)+(6×15)+(5×20)+(2×30)=40+90+100+60=290万元。（注：若按第10周计算，B工期为6周应在第10周完成，C工期为5周应在第9周完成，E工期2周应在第11周完成。但题目已知条件第10周末E刚刚完成，按已知条件推导，计划中E应在第11周完成。但已知第10周末E已完成，故按计划在第10周末，只计算A、B、C的完成量和E的计划量。更精准计算：A(4周)+B(6周)+C(5周)=15周进度。由于网络图B和C并行，第10周末，A完成(4周)，B完成(第4-10周，需7周实际工期)，C完成(第4-9周，5周计划)。按计划第10周末，A、B、C应全部完成。E计划在第9周开始，第10周末应完成2周中的2周。）重新核算PV：A=40，B=90，C=100，E=60。PV=40+90+100+60=290万元。挣值（EV）：根据实际完成情况，A、B、C、E均已完成。EV=A的BAC+B的BAC+C的BAC+E的BAC=40+90+100+60=290万元。实际成本（AC）：已知各项实际总成本之和。AC=42（A）+110（B）+75（C）+65（E）=292万元。（3）计算CPI、SPI及绩效评价（2分）CS绩效评价：由于SPI=1.0，说明项目进度完全符合计划，没有进度偏差。由于CPI≈0.993，略小于1，说明项目成本略微超支，但整体成本控制处于非常健康的水平，绩效良好。（4）计算EAC和VAC（2分）由于未来工作按目前成本效率执行（典型偏差）：EA完工偏差VA即项目预计最终超支约2.82万元。2.【计算与分析过程】（1）决策树结构（3分）决策节点：选择方案甲或方案乙。方案甲分支：机会节点1：成功（概率0.6）→净利润+800万机会节点1：失败（概率0.4）→净利润-300万方案乙分支：先支付授权费：-200万机会节点2：市场良好（概率0.7）→收益+600万机会节点2：市场不佳（概率0.3）→收益+100万（2）计算EMV（4分）方案甲的EMV计算：EM方案乙的EMV计算：首先计算各市场状态下的净收益：市场良好净收