2026年国开管理学素养练习题及答案

2026年国开管理学素养练习题及答案1.管理者在进行组织成员的工作安排、明确部门权责划分时，履行的是哪项管理职能（）。A.计划B.组织C.领导D.控制2.泰勒科学管理理论的核心出发点是（）。A.提升工人工资待遇B.提高生产效率C.完善组织制度D.改善劳资关系3.对于初创的小型科技创业公司来说，最适合的组织结构类型是（）。A.直线职能制B.事业部制C.矩阵制D.直线制4.某连锁零售企业要在双十一前对全国200家门店同步发布备货和促销统一要求，保障信息一致无偏差，最适合的沟通方式是（）。A.非正式口头沟通B.横向跨部门沟通C.正式下行书面沟通D.上行逐级汇报5.马斯洛需求层次理论中，位于最高层次的需求是（）。A.尊重需求B.自我实现需求C.社交需求D.安全需求6.领导者能够凭借组织赋予的职位权力要求下属服从，这里的职位权力不包括下列哪一项（）。A.法定权力B.奖赏权力C.专家权力D.强制权力7.企业开展的SWOT分析中，O指的是（）。A.组织内部的优势B.组织内部的劣势C.组织外部的机会D.组织外部的威胁8.某手机企业为了留住核心研发人才，出台了核心员工持股计划，这种激励方式属于（）。A.精神激励B.负向激励C.长期激励D.短期激励9.控制工作的第一步是（）。A.纠正偏差B.衡量绩效C.确定控制标准D.分析偏差原因10.下列选项中，属于管理学素养中“系统思维”核心要求的是（）。A.关注局部利益最大化B.从整体和关联角度分析问题C.只关注短期目标达成D.僵化遵守旧有规则11.决策过程中，面对未来存在多种不确定的自然状态，每种状态发生的概率无法准确估算，这种决策类型是（）。A.确定型决策B.风险型决策C.不确定型决策D.程序化决策12.企业文化的核心是（）。A.表层的物质文化B.中层的制度文化C.深层的精神文化D.外层的行为文化13.管理者在处理与组织成员和其他利益相关者的关系时，扮演的是明茨伯格所说的哪种角色（）。A.人际角色B.信息角色C.决策角色D.监督角色14.当企业面临外部环境剧烈变化，内部组织效率低下需要调整时，最适合的变革方式是（）。A.渐进式变革B.激进式变革C.人员不变革D.结构不变革15.下列哪项做法体现了管理者的伦理素养（）。A.为了利润排放未经处理的工业废水B.产品宣传时故意夸大功效隐瞒缺陷C.按时足额为员工缴纳社会保险D.拖欠供应商货款降低运营成本单项选择题参考答案：1.B2.B3.D4.C5.B6.C7.C8.C9.C10.B11.C12.C13.A14.B15.C1.管理的基本职能包括下列哪几项（）。A.计划B.组织C.领导D.控制2.良好的管理学素养对基层管理者的价值包括下列哪几项（）。A.提升团队工作效率B.更好协调员工矛盾C.准确把握组织目标方向D.降低决策失误概率3.下列选项中，属于非职位权力的有（）。A.专家权力B.感召权力C.法定权力D.奖赏权力4.按照决策的重要程度划分，决策可以分为（）。A.战略决策B.战术决策C.业务决策D.程序化决策5.沟通过程中的障碍主要包括（）。A.语义障碍B.认知障碍C.地位障碍D.情绪障碍6.马斯洛需求层次理论中，属于低级需求的有（）。A.生理需求B.安全需求C.尊重需求D.自我实现需求7.有效的控制应当符合下列哪些要求（）。A.目的性B.及时性C.经济性D.灵活性8.下列关于目标管理的说法正确的有（）。A.目标管理强调员工参与制定目标B.目标管理重视成果C.目标管理强调自我控制D.目标管理有助于调动员工积极性9.组织文化的功能包括（）。A.凝聚功能B.导向功能C.约束功能D.激励功能10.管理者需要具备的管理学素养包括（）。A.战略思维素养B.伦理责任素养C.沟通协调素养D.团队领导素养多项选择题参考答案：1.ABCD2.ABCD3.AB4.ABC5.ABCD6.AB7.ABCD8.ABCD9.ABCD10.ABCD1.管理是一种有意识有组织的群体活动，不是盲目无计划的。（）2.西蒙认为决策就是选择最优方案。（）3.矩阵制组织结构的特点是双重领导，容易引发多头指挥的矛盾。（）4.领导者只要有职位权力就可以让下属自愿服从，不需要个人影响力。（）5.保健因素处理不好会引发员工不满，处理好了不会带来明显的激励作用。（）6.非正式组织对组织目标的实现只有负面影响，应当完全取缔。（）7.计划工作越是能够得到贯彻执行，管理者的控制工作就越轻松。（）8.战略管理的核心是对企业现在和未来的整体效益活动进行全局性管理。（）9.管理的效率就是指以最低的投入获得最大的产出，只需要关注产出不需要关注投入。（）10.具备良好的管理学素养有助于管理者在复杂多变的环境中做出更科学的决策。（）判断题参考答案：1.√2.×3.√4.×5.√6.×7.√8.√9.×10.√案例分析题：某地方奶茶品牌“甜橙巷”发源于西南地区一个三线城市，创始人原本是当地一名开奶茶店的个体经营者，2018年开出第一家加盟店之后，凭借高性价比、符合本地消费者口味的产品迅速扩张，到2024年已经在全国开出超过12000家门店，成为下沉市场奶茶赛道的头部品牌。快速扩张过程中，甜橙巷的管理问题逐渐暴露：一方面，总部对加盟店的管控松散，部分加盟店为了降低成本，使用过期奶浆、替换廉价劣质果料，甚至篡改食材保质期，多次被消费者曝光食品安全问题，对品牌声誉造成了严重影响；另一方面，总部组织结构在扩张后没有及时调整，原来的直线制结构导致创始人每天要处理超过百项大小事务，从新门店选址到员工纠纷都要亲自审批，不仅决策效率低下，还导致总部中高层管理人员权责不清，遇到问题互相推诿，基层门店的诉求长期得不到回应。此外，甜橙巷目前的激励机制也比较单一，总部员工和加盟店店长的收入主要是固定工资加少量业绩提成，核心的产品研发和运营团队人才流失率连续三年超过20%，不少核心骨干被头部品牌挖走。2025年初，甜橙巷新上任的CEO针对这些问题提出了全面改革计划，计划首先调整组织结构，将原来的直线制调整为区域事业部制，按照华东、西南、华北等区域划分事业部，每个事业部负责本区域内门店开发、运营管理和售后服务，总部只保留战略制定、产品研发、品牌推广和核心财务管控的权限。其次，建立严格的食品安全管控体系，每个季度对所有门店开展暗访抽检，抽检不合格的门店直接取消加盟资格，同时建立全国统一的食材供应链体系，所有核心食材统一由总部配送，从源头把控品质。第三，改革激励机制，推行核心员工股权激励计划，对入职满三年的产品研发、运营核心人才授予公司股权，同时针对门店店长推出超额利润分成制度，门店年度利润超过目标部分，店长可以分成30%，大幅提升核心人员的积极性。改革推行一年后，甜橙巷的食品安全投诉量下降了72%，品牌好感度回升，核心人才流失率下降到8%，新店扩张速度重回赛道前列。请结合案例和管理学相关知识，回答下列问题：（1）结合甜橙巷的发展经历，分析组织规模改变后为什么要进行组织结构调整？（2）甜橙巷推行的激励改革符合哪些管理学基本原理？参考答案：（1）组织结构调整本质上是为了匹配组织发展阶段和规模，保障组织目标实现，结合甜橙巷的情况，组织规模改变后必须调整组织结构的原因可以从四个方面分析：第一，不同规模组织对管理效率的要求不同，当组织规模较小时，直线制组织结构能够快速决策，统一指挥，适配小规模组织的运营需求，甜橙巷在只有几十家门店的时候，创始人可以直接管控所有门店的大小事务，决策效率高，沟通成本低，不会出现大的管理问题。但当组织规模扩张到上万家门店后，业务范围覆盖全国，管理的复杂度大幅提升，创始人个人的精力和能力有限，不可能兼顾所有大小事务，原来的直线制很容易导致决策滞后，权责不清，这也是甜橙巷改革前出现问题的核心原因之一。调整为区域事业部制后，将部分权限下放到各个区域事业部，不仅缩短了决策链条，提升了对区域市场的响应速度，还能让总部管理层从琐碎的日常事务中脱离出来，专注于战略层面的规划和管控，大幅提升整体管理效率。第二，不同规模组织的目标侧重点不同，小规模组织的核心目标是活下去，快速抓住市场机会，所以更依赖灵活的决策机制，不需要复杂的组织结构分层。当组织规模扩张到一万家门店后，核心目标从快速扩张转向规范运营、稳定品质，保障品牌的长期发展，这就需要明确的权责划分和清晰的管控体系。原来的松散管理模式无法适配大规模组织的品质管控需求，才出现了大量加盟店食品安全问题，调整组织结构后，总部能够集中精力搭建统一的供应链和质控体系，区域事业部负责本区域的具体执行，既保障了整体管控力度，又兼顾了区域市场的灵活性，解决了快速扩张带来的管理失控问题。第三，不同区域的市场需求存在明显差异，南方消费者偏好清淡口味的果茶，北方消费者偏好奶味更重的烧仙草等产品，不同区域的竞争环境也不同，原来的集中统一管理无法适配不同区域的个性化需求，区域事业部制能够让事业部根据本区域的市场特点调整运营策略，更好满足本地消费者需求，提升区域市场竞争力，这也是组织规模扩张后调整结构的重要原因。第四，组织结构调整能够激发组织活力，明确权责关系，解决大规模组织容易出现的官僚主义和推诿责任问题。甜橙巷改革前，由于没有清晰的权责划分，所有权力集中在创始人身上，中高层管理者没有对应的决策权也不需要承担对应的责任，自然会出现遇到问题互相推诿，基层诉求得不到回应的情况。调整为事业部制后，每个区域事业部都有清晰的权责和考核目标，权力下放的同时责任也下放，能够充分调动区域管理层的积极性，主动解决区域内的问题，提升整个组织的运行活力，避免了权力集中带来的管理僵化问题。（2）甜橙巷推行的激励改革符合多个管理学经典原理，具体分析如下：首先，符合马斯洛需要层次理论，马斯洛的需要层次理论指出，人的需求分为生理、安全、社交、尊重、自我实现五个层次，当低层次需求得到满足后，高层次需求就会成为主要的激励因素。甜橙巷原来的激励只有固定工资加少量提成，只能满足核心员工的生理和安全等低层次需求，对于核心研发和运营人才来说，他们的收入水平已经满足了低层次需求，更需要尊重和自我实现等高层次需求，也需要长期的生活保障和价值认同。推行股权激励后，核心员工成为公司的股东，不仅获得了长期的收益保障，还获得了身份认同和职业尊重，满足了他们的高层次需求，能够起到更强的激励作用。其次，符合赫兹伯格双因素理论，赫兹伯格的双因素理论指出，激励因素是能够让员工产生满意感，激发员工积极性的因素，主要包括工作本身、认可、责任、成就和成长等，保健因素只能消除不满，不能起到激励作用。甜橙巷原来的固定工资属于保健因素，只能消除员工的基本不满，无法带来明显的激励，股权激励和超额利润分成属于典型的激励因素，核心员工通过贡献能力获得股权和额外收益，能够感受到自己的贡献被公司认可，获得了更多的成就和成长空间，自然能够激发工作积极性，从根源上降低人才流失率。第三，符合弗鲁姆期望理论，期望理论指出，员工的激励水平取决于员工对努力能够带来绩效，绩效能够带来回报的预期，当员工相信自己的努力能够获得对应的回报时，激励效果最强。甜橙巷推行的门店店长超额利润分成制度，明确了店长的努力和收益之间的直接关联，店长通过提升门店运营水平、优化服务获得更高利润，就能拿到对应的分成，努力越多收益越高，大幅提升了店长的工作积极性，改变了原来干多干少一个样、干好干坏一个收入的情况，有效激发了基层门店的运营活力。第四，符合现代人力资本管理理论，现代管理学认为，核心人才是企业最