《企业战略管理》4版 课件 第三章 企业内部条件分析

第三章企业内部条件分析PART1企业内部条件分析概述PART2战略内部关键条件审视PART3企业核心能力分析目录CONTENTPART4企业价值链与竞争优势PART5企业内部条件分析技术学习要点及目标了解内部条件分析的目的及重要性理解企业价值链的概念、价值活动的内涵及联系、价值链的关联与延伸熟悉企业资源和企业能力的内涵、分类与构成熟悉企业竞争优势的构成，了解寻求竞争优势的途径掌握企业核心能力的概念、判断标准及企业核心能力分析的内容掌握三种企业内部条件战略分析技术1企业内部条件分析概述一、企业内部条件分析的目的企业内部条件分析的主要任务是通过对企业内部要素的分析，归纳出若干能够影响企业未来发展的关键战略要素，即企业的内部优势与劣势。内部条件分析的目的主要有以下三个方面。弄清企业现状，包括资源、能力、已有业绩和存在的问题等了解企业现已确定的将在战略规划期内实施的改革、改组、改造和加强管理的措施，并预测其成效。明确自身同竞争对手相比的优势和劣势。二、企业内部条件分析的重要性在外部环境变动比较大的情况下，企业内部资源和能力能够作为一种更为稳定和有保证的竞争优势的来源。企业内部条件分析的重要性随着技术进步和全球化趋势的发展，先前的一些因素（如劳动力成本、财务资源和原材料的获取、保护主义和市场管制）已经很难为企业带来持续的竞争优势，企业需要通过对内部资源和能力的分析来应对这些变化。2企业内部关键条件审视一、企业资源（一）企业资源的分类企业资源的分类、主要特征及主要评估内容（二）企业资源分析在企业内部资源分析的过程中，企业战略管理者首先应该基于外部环境分析的初步结论，尤其是关于竞争对手的分析，对企业资源的数量和水平进行全面、客观的分析，确定自己的优势和劣势。企业战略管理者可以从构建、发挥和强化优势的角度，也可以从克服、改善或者抑制竞争劣势的角度制定企业的战略。有效的资源分析不仅取决于资源的多少和大小，更重要的是取决于企业资源是否具有价值性、稀缺性、难以获取性以及不可替代性等特点。企业能力是指企业所拥有的利用和整合企业资源实现企业经营目的所需要的各种知识和技能。企业能力优势在三个方面比资源优势更为重要：（1）价值创造力更高；（2）更容易获取和整合资源；（3）具有更大的难以模仿性和可扩展性。企业能力分析的主要目的是基于现行战略所面临的问题，结合企业外部环境分析所提供的可能选择，判断企业所拥有和可整合能力优势的价值创造能力、稀缺性、可获取性和不可替代性，判断企业自身的能力优势和劣势，为企业战略管理者做出战略抉择提供依据。?二、企业能力1.企业能力分类2.企业能力分析价值性稀缺性难以获取性不可替代性对于特定的行业而言，关键成功因素既包括外部环境因素，也包括内部条件因素。对于企业内部条件而言，其关键要素必须满足以下两个条件。满足顾客需求顾客是一个行业合理存在的基础，也是企业生存的利润来源，因而企业必须确认顾客以及他们的需求，才能有效地选择一个为顾客提供产品的价值链环节。三、企业内部条件中的关键成功因素保持持续竞争优势企业要获得经营成功，不仅依赖于选择一个有吸引力的行业，还在于企业的资源和独特技能与之相匹配。3企业核心能力分析核心能力，它是区别一般企业能力而言的。“核心”本身就蕴含着一层意思，即“最关键的、最重要的”，而一个企业的“最关键、最重要”的东西必须有能力保障企业在相当长时期内都能够获得竞争优势。根据普拉哈拉德（C.K.Prahalad）和哈默（G.Hamel）的定义，核心能力是组织中的积累性学识，特别是关于如何协调不同的生产技能和有机结合多种技术流的学识。延展性：指企业能够从核心竞争力中衍生出一系列新产品和新服务以满足客户的需求。异质性：指一个企业所拥有的核心能力应该是独一无二的，即其他企业所不具备的，是企业成功的关键因素。难替代性：核心能力具有独到之处，因此不易被他入占有、转移或模仿。价值的可变性：在市场上，经过较长一段时间，核心能力会变成基本能力。一、企业核心能力的特性特征二、企业核心能力的判定标准要成为核心能力，必须满足：从顾客的角度出发，是有价值的并不可替代的；从竞争者的角度出发，是独特的并难于模仿的。对于跨国大公司而言，在第一层次上投入竞争最有价值。因为一旦在第一层次上处于优势，那么竞争优势可保持最长时间。对于中国大部分企业而言，在第二层次上投入竞争最有价值并切实可行。因为中国大部分企业没有实力在第一层次上与跨国大公司竞争，而一旦在第二层次上处于优势，那么竞争优势可以最大限度地保持。三、企业核心能力分析的内容核心能力竞争层次（一）主营业务方面的分析主营业务分析即要分析企业是否有明确的主营业务、该主营业务是否有稳定的市场前景、企业优势是否体现在主营业务上、本企业在该领域中与竞争对手相比的竞争地位如何。在分析中企业可以运用主营领域明确程度、主营领域市场占有率及其行业排名、主营领域收益占总收益的份额、主营市场前景预测等指标和方法对主营业务进行具体评价。（二）核心方面的分析核心产品是核心能力与最终产品之间的有形联结，是决定最终产品价值的部件或组件。企业具体应分析是否有明确的核心产品、核心产品的销售现状、竞争地位、市场前景、产品的差异性和延展性、扩大虚拟份额的可能性和具体思路等。分析核心产品的具体指标和方法包括：核心产品的市场份额、知名度、美誉度、行业延展度、销售收入增长速度及未来市场前景预测等。（三）核心能力管理方面的分析企业核心能力的管理，一般包括五项工作：①确立核心能力；②制订获取核心能力的计划；③培育核心能力；④配置并扩散核心能力；⑤保护并保持核心能力的领先地位。分析企业核心能力，应围绕这五个方面来判断企业核心能力管理方面的长处和弱点。1.核心能力分析矩阵2.核心能力的培育企业培育核心能力的方法主要有以下三种。①外部购买。②组成战略联盟。③通过企业自身力量发展核心能力。3.核心能力培育的测试①分析企业核心能力培育方法的合理性、收益性和风险性；②分析企业培育和发展核心能力的长期性和计划性。（三）核心能力管理方面的分析4企业价值链与竞争优势一、价值链的原理波特认为，企业每项生产经营活动都是其创造价值的经济活动；企业所有的互不相同而又相互联系、相互作用的生产经营活动，构成了一个创造价值的动态过程，即价值链。这些活动分成两类，一类是基本活动；另一类是辅助活动。二、价值链的内在联系1.基本活动与辅助活动之间的密切联系基本活动与辅助活动之间采取不同的关联方式与技巧，可以形成自己的竞争优势。辅助活动对基本活动的有力辅助与支持，能有效地增加基本活动提供的产品和服务的竞争力。这种企业内部的联系，主要通过两种方式表现其竞争优势：最优化与协调。2.基本活动之间的联系基本活动之间的联系与协调，是企业整体价值和竞争能力的主要体现，特别是当各环节之间的协调影响整体价值和战略能力时，如何做出选择至关重要。三、价值链间的联系企业特有的价值链是形成竞争优势的基础。同时，企业的价值链与其供应者、销售者的价值链的联系，也可构成企业竞争取胜的基础。因此，在考察一个企业的价值链时，还应把它与上下游产业联系起来统一考虑，构成一个价值系统，进行全面考察。四、价值链的延伸企业集团价值链延伸方向企业可通过对原来不同价值链的价值活动的优化组合，形成强大的综合优势。五、企业竞争优势竞争优势表现为企业拥有丰富的资源，具有高超的能力，并在较长时期内相对于竞争对手具有优越地位。竞争优势由优势地位和优势实力构成。（一）竞争优势的构成1.优势地位优势地位主要指企业占有有利的地理位置（交通方便、信息灵通、处于原材料的富产区和接近消费市场），处于新兴产业或朝阳产业，拥有良好的企业形象和信誉。2.优势实力优势实力主要指企业在争夺市场和顾客方面具有高于竞争对手的实力。（1）直接竞争力，表现为直接作用于市场和顾客的因素，如营销能力、销售渠道、企业声望与信誉等的综合力量。（2）前提性竞争力，包括人、财、物、技术、信息等资源的质量、数量及其满足程度，以及优越的管理能力等有形与无形资源的综合力量，这些综合力量对直接竞争力起着决定作用。（3）基础性竞争力。基础性竞争力强表现为经济效益高，说明企业资金雄厚，产品新颖，设备先进，管理基础扎实。企业战略制定是建立在优势分析基础之上的，寻求竞争优势是正确决策的前提。寻求竞争优势的主要途径有强化成功的关键因素，增强与竞争对手的差异性，建立新的竞争规则等，这些途径各有特点和适用范围。（二）寻求竞争优势1.强化成功的关键因素国外一些行业成功的关键因素企业可通过强化成功的关键因素，建立新的竞争优势。企业要想找出成功的关键因素，要从原料、产品开发到产品售后服务的经营全过程进行详细的调查、分析。对不容易取得的资源，不易建立的功能，难以控制的生产过程、经营过程，对企业经营状况影响大但难于改变的因素、方法等，要通过成功企业与失败企业的对比，分析其差别，找出成功的关键因素，然后结合本企业的特点加以强化。企业必须分清主次，分清关键和非关键因素，把资源集中于关键因素上，形成关键优势，在关键因素方面比竞争对手做得更好。1.强化成功的关键因素2.增强与竞争对手的差异性通过增强与竞争对手的差异性，建立竞争优势。（1）把本企业与竞争对手进行全面比较，重点在产品与经营方面进行比较；（2）分析竞争对手努力的领域和方向，确定其不愿努力的方面，分析增强差异的可能性及其难易程度，采取不同的措施强化这些差异因素。3.建立新的竞争规则竞争规则是指竞争的内容和方式。如果在原有的竞争格局下，企业处于劣势，那么不打破现状，企业就无法获得优势。当环境发生变化时，企业应及时发现并创造竞争规则，在新的竞争规则方面抢先投入资源，提前占领竞争的“制高点”，取得领先地位。企业发挥优势的目标是取得竞争的有利地位，获取较高的经济效益。企业要根据自身的优势取向，对优势加以充分利用。企业要不断掌握竞争态势的变化，分析自身优势的状况与竞争对手的动态，有针对性地提高优势水平，强化这些竞争优势，并争取取得新的优势，使优势能持久地保持。（三）发挥和强化竞争优势5企业内部条件分析技术一、雷达图分析法1．“雷达图”的含义企业在生产经营分析中用的“雷达图”，是从企业的收益性、成长性、安全性、流动性和生产性五个方面，对企业的财务状态和经营现状进行直观、形象的综合分析与评价的图。因其图形状如雷达的放射状，而且具有指引经营“航向”的作用，因而得名。

（1）收益性。分析收益性指标，目的在于观察企业一定时期的收益及获利能力。

（2）成长性。分析成长性指标，目的在于观察企业在一定时期内经营能力的发展变化趋势。

（3）安全性。安全性是指企业经营的安全程度，也可以说是资金调度的安全性。分析安全性指标，目的在于观察企业在一定时期内的偿债能力。（4）流动性。分析流动性指标，目的在于观察企业在一定时期内的资金周转状况，掌握企业资金的运用效率。

（5）生产性。分析生产性指标，目的在于了解在一定时期内企业的生产经营能力、水平和成果的分配。1．“雷达图”的含义收益性：①总资本利润率；②销售利润率；③成本利润率；④产值利润率；⑤资金利润率；⑥销售费用与销售额比率。成长性：⑦销售额增长率；⑧产值增长率；⑨人员增长率；⑩总资本增长率；利润增长率。安全性：利息负担率；流动资金利用率；固定资金利用率；自有资金率；固定资本比率。流动性：固定资本周转率；应收账款周转率；盘存资产周转率；流动资金周转率；总资本周转率。生产性：全员劳动生产率；工资分配率；劳动装备率；人均利润；人均销售收入。1．“雷达图”的含义2.雷达图的绘制（1）先画出三个同心圆，将其等分成五个扇形区分别代表企业的收益性、成长性、安全性、流动性和生产性。通常，最小圆圈代表同行业平均水平的1/2或最低水平；中间圆圈代表同行业的平均水平，又称标准线；最大的圆圈代表同行业先进水平或平均水平的1.5倍。（2）分别在五个扇形区中，从圆心开始，以放射线形式绘制5～6条主要经营指标线，并标明指标名称及标度。（3）将企业同期的相应指标值用点标在图上，以线段依次连接相邻点，形成折线闭环，即构成综合反映企业经营状况的雷达图。3.雷达图的分析就各经营指标来看：当指标值处于标准线以内时，说明企业该指标低于同行业平均水平，需要加强管理，加以改进；若接近最小圆圈处或处于其内，说明该指标处于极差状态，是企业经营的危险标志，应重点分析，及时改进；若处于标准外侧，说明该指标处于理想状态，是企业的优势，应采取措施，加以巩固和发展。二、产品评价法1．产品评价基准——市场条件2．产品评价基准——生产可能性3．产品评价基准——成长可能性4．产品评价基准——安定性三、内部因素评价矩阵法内部战略要素评价矩阵法（InternalFactorEvaluationMatrix，IFE）可以帮助企业战略决策者对企业内部各个职能领域的主要优势与劣势进行全面综合的评价，其具体分析步骤有以下五步。（1）由经营战略决策者识别企业内部战略环境中的关键要素，通常列