人力资源复习

目录

第一章人力资源规划

1、新型组织结构模式

2、组织设计的基本原则

3、组织职能设计的步骤

4、组织职能设计的方法

5、组织的部门设计

6、选择适合的部门结构模式后，进行具体的职能或业务部门设计时，应当

解决以下四方面的问题

7、请分析企业战略及组织结构的关系

8、简述组织结构设计的步骤

9、简述组织变革实施的程序和方式

10、简述组织结构整合的依据、方法及过程

11、岗位设计的基本方法

12、人力资源需求预测的影响因素

13、人力资源需求预测的程序

14、人力资源需求预测的分析方法

15、企业人员供给预测的步骤

16、人力资源内部供给预测的方法

17、企业人力资源供给及需求平衡的基本方法

18、制定人力资源规划的基本原则及其基本程序

19、人力资源管理制度规划的基本步骤

20、制订人力资源管理制度的程序

第二章招聘及配置

1、员工素质测评标准体系的要素及构成

2、测评标准体系构建的步骤

3、企业员工素质测评的具体实施

4、面试的基本程序

5、面试中的常见问题

6、面试的实施技巧

7、结构化面试试题的类型

8、行为描述面试的实施

9、基于选拔性素质模型的结构化面试的步骤

10、员工招聘时应注意的问题

11、简述招聘决策中的群体决策方法

12、群体决策法的特点

13、无领导小组讨论的优缺点

14、简述无领导小组讨论的操作流程。

15、简述无领导小组讨论题目设计原则、类型及流程

16、企业五种重要的人员比例关系

17、结构化面试问题的类型

第三章培训及开发

1、培训规划设计的程序和步骤

2、年度培训计划设计的基本程序

3、年度培训计划设计的主要步骤

4、实施培训计划管理的配套措施

5、培训课程设计原则及构成要素

6、课程教学计划的内容

7、课程设计的程序

8、开发企业外部、内部的培训师的优缺点

9、培训教师的来源途径

1。、培训教师的选聘标准

11、基于素质分析的管理人员培训开发步骤

12、开发培训教材的方法

13、管理人员培训方法

14、继任者的胜任力包括六个方面

15、接班人计划的实施流程

16、为什么在培训过程中的每个阶段都要重视评估问题？

17、企业员工培训评估体系的总体设计的内容、程序和步骤

18、培训评估方案的设计

19、培训评估方案的实施

20、培训成果的四级评估体系

21、培训评估的定性定量方法

22、访谈法的具体步骤

23、问卷调查评估法的具体步骤

24、简述培训课程要素、培训课程设计的原则和程序

25、简介培训评估报告的撰写步骤和要求

26、设计评分标准分成高、中、低三个等级描述

第四章绩效管理

1、绩效考评指标体系的设计原则

2、绩效考评指标体系的设计方法

3、绩效考评指标体系的设计程序

4、提取关键绩效指标的方法

5、提取关键绩效指标的程序和步骤

6、审核关键绩效指标的要点

7、设定关键绩效指标常见问题及解决方法

8、不同绩效管理阶段绩效沟通的目的和侧重点，绩效沟通的技巧

9、绩效辅导的作用和方式

10、绩效考评方法的种类

11、绩效考评误差的识别及避免方法

12、360度考评方法的优缺点

13、实施360度考评时需要注意的问题

14、信息化绩效考评的优势及不足

15、绩效反馈面谈的程序

16、绩效管理系统的评估方法

17、绩效管理评估问卷设计

第五章薪酬管理

1、薪酬市场调查的基本程：

2、薪酬市场调查的主要方法

3、设计薪酬调查表的具体要求

4、薪酬满意度调查的程序

5、薪酬调查的作用

6、岗位分类的基本功能、基本要求、缺陷

7、岗位分类的主要步骤

8、岗位横向分类的步骤及方法

9、岗位纵向分级的方法及步骤

10、薪酬制度的内容及类型

11、制定薪酬制度的基本程序

12、宽带薪酬的特征

13、宽带薪酬体系设计流程

14、薪酬制度的常见问题

15、制定薪酬战略的流程

16、制订薪酬计划的工作程序

17、企业年金制度的设计程序

18、企业补充医疗保险制度的设计程序

第六章劳动关系管理

1、劳动关系及劳务关系的区别

2、工资集体协商的内容

3、工资集体协商的程序

4、劳动力市场工资指导价位的制定程序

5、劳动安全卫生管理制度的种类和内容

6、职业安全卫生预算编制审批程序

7、劳动争议仲裁的基本制度

8、劳动争议处理的原则及程序

9、企业劳动争议协商的具体步骤

10、调解委员会调解的程序

11、仲裁申请的审查

12、仲裁开庭裁决的普通程序

13、签订集体合同发生的团体争议的处理方法

14、劳动争议案例分析的方法

第一章人力资源规划

一、新型组织结构模式

1、超事业部制

优点：

①几个事业部联合开发新产品

②协调各事业部的生产经营活动方向，增强企业灵活性和适应性

③公司总经理可以从繁重的日常事务中解脱出来，集中时间和精力在企业

重大战略性决策上④有利于为最高层培养接班人。

缺点：

①加大企业内部横向、纵向的协调及沟通的工作量，降低决策及执行的效

率

②管理人员和管理成本的增加

超事业部制主要适用于规模巨大、产品（服务）种类较多的企业

2、矩阵制

优点：

①将企业横向联系及纵向联系结合起来，有利于加强各职能部门之间的沟

通、协作和配合，及时解决问题

②提高组织灵活性，充分利用组织的人力资源

③将不同部门的专业人员集中到一起，使员工学到更多的技能

④能较好的解决组织结构相对稳定和管理任务多变之间的矛盾

⑤对于高层管理者而言，是一种有效的分权工具

⑥由于项目成员享有较高的决策权，因而团队成员对组织的承诺水平以及

组织对团队成员的激励水平均较高。

缺点：

①织关系复杂，人员受双重领导，对来自两个上级的指令有时无所适从，

不易分清责任

②项目组成员来自各部门，任务完成仍要回原部门，容易产生临时观念，

导致责任心不强

③项目组负责人责任大于权利，即可能出现个人权力过大，一个人说了算

的情况，也可能使组织陷入妥协，出现指挥混乱的情况，影响决策的效率。

3、多维立体组织

优点：

①能够使产品事业部、地区事业部及专业职能参谋部门三方面都能从整个

组织的全局考虑问题，减少部门间的摩擦，互通信息，集思广益，共同决

策；

②能够最大限度满足客户的要求；

③在分权的基础上，能够确保职能目标的实现；

④使人力资源在多种产品线之间灵活共享；

⑤能适应不确定性环境的变化，进行复杂决策的需要；

⑥它主要适用于跨国公司和规模巨大的跨地区公司。

缺点：

①工面临三重职权关系，容易产生无所适从的情况；

②员工需接受高强度的训练，具有良好人际关系等多种专业技能；

③部门之间横向协调困难，必须付出很大努力实现权力的平衡；

④需要频繁召开会议协调关系，讨论解决冲突的方案,从而增加管理成本，

影响决策效率。

4、模拟分权组织

优点：

①具有较广的适用范围，不但适用于生产经营活动生产连续性很强的大型

联合企业，也适用于不宜完全实行事业部制的中型企业；

②有利于深化国有企业的内部改革，加速老企业经营机制的转换；

③有利于增强企业活力，调动分厂或车间的生产经营积极性，大幅度提高

劳动生产率；

④有利于使责、权、利相结合，强化责任感，激发员工的参及意识，努力

降低成本，提高质量，提高效益。

缺点：

①内部的价格体系不容易完全理顺；

②各专业分公司生产经营计划的目标和生产任务难以确定；

③对各单位任务完成情况的考核显得比较困难而复杂；

④企业内部的信息交流较差；⑤组织横向协调的难度大。

5、流程型组织

优点：

①以顾客或市场为导向；

②业务流程是以产出（或服务）和顾客为中心，从而提高了组织的运行效

率；

②组织结构的扁平化；

③流程团队是流程型组织的基本构成单位；

⑤为了适应不断变化的市场环境，从集权层级制到分权层级制再到扁平化

的流程组织，使企业组织结构的灵活性和适应性不断增强。

缺点：

①确定核心流程较为困难；

②需要对组织文化、管理体制、人事财务、信息管理等系统进行配套性变

革；

③需要加强员工培训开发，提高其综合素质，逐步适应流程型团队工作的

环境等。

6、网络型组织

优点：

①能够促进组织对顾客的变化做出灵活而快速的反应；

②能够实现企业间的优势互补，实现组织资源的优化配置；

③促进组织成员伙伴关系的建立，使企业将资源转向顾客和市场需求；

④能够降低企业管理成本，使中小型企业迅速成长；

④能够促进组织中每个成员提高其核心竞争力；

⑤有利于促进员工注重团队工作和合作。

缺点：

①由于企业边界的不确定性容易使企业丧失控制权；

②不同企业的组织文化，及其发展目标的差异性，将使企业之间的相互关

系难以协调；

③容易使企业潜在对手急速增加；

④容易暴露组织成员的专业技术，其知识产权被侵占；

⑥企业成员的专业领域狭窄，相互依存性增强，信用问题成为企业的主要

问题。

二、组织设计的基本原则

1、任务及目标原则2、专业分工和协作的原则3、有效管理幅度的原则4、

集权及分权相结合的原则5、稳定性及适应性相结合的原则

三、组织职能设计的步骤

1、职能分析2、职能调整3、职能分解

四、组织职能设计的方法

1、基本职能设计2、关键职能设计

五、组织的部门设计

（一）部门纵向结构的设计

1、管理幅度的设计方法：（1）经验统计法（2）变量测评法

2、管理层次的设计步骤和方法：（1）按照企业的纵向职能分工，确定企

业的管理层次；（2）有效的管理幅度及管理层次成反比；（3）选择具体的

管理层次；（4）对个别管理层次做出调整。

（二）部门的横向结构设计

1、从企业总体结构来看，部门结构的横向设计方法可以分为：（1）自上

而下法（2）自下而上法（3）业务流程法

2、按照不同对象和标志，部门结构的横向设计方法还包括：（1）按人数

划分法（2）按时序划分法（3）按产品划分法（4）按地区划分法（5）按

职能划分法（6）按顾客划分法

（三）企业各个管理和业务部门的组合方式

1、以工作和任务为中心的部门组合方式：直线制、直线职能制、矩阵制

2、以成果为中心的部门组合方式：事业部制、超事业部制、模拟分权制

3、以关系为中心的部门组合方式：多维立体组织模式、流程型和网络型组

织结构

六、选择适合的部门结构模式后，进行具体的职能或业务部门设计时，应

当解决以下四方面的问题：

1、企业组织机构的设置必须保证行政命令和生产经营指挥的集中统一。

2、部门的责权利必须对应一致。

3、执行和监督机构应当分设。

4、机构和人员应当精简。

七、请分析企业战略及组织结构的关系。

1、组织结构的功能在于分工和协调，是保证战略实施的必要手段。组织结

构服从战略。

2、企业发展到一定阶段，其规模、产品和市场都发生了变化，这时，企业

应采用适合的组织发展战略，对组织结构做出相应的调整。

主要战略有：

①大数量战略。在行业处于发展阶段，只需采用简单的结构或形式。

②扩大地区战略。随着企业进一步发展，要求企业将产品或服务扩展到其

他地区。为协调这些产品和服务，企业组织要求建立职能部门结构。

③纵向整合战略。在行业增长阶段后期，为了减少竞争压力，企业会采取

纵向整合战略。此时，组织应选择事业部制结构。

④多种经营战略。在行业进入成熟期，企业往往选择多种经营战略，根据

规模和市场情况，分别采用矩阵结构或经营单位结构。

八、简述组织结构设计的程序和步骤

1、首先应充分考虑企业环境、企业规模、企业战略目标、信息沟通这4

方面的影响因素，选择最佳的组织结构模式。

2、根据所选的组织结构模式，将企业划分为不同的、相对独立的部门。

3、为各个部门选择合适的部门结构，进行组织结构设置。

4、将各个部门组合起来，形成特定的组织结构。

5、根据环境的变化不断调整组织结构。

九、简述组织变革实施的程序和方式

答：为了使企业适应外部环境及内部条件的变化，顺利地成长和发展，应

当及时对企业的组织结构进行调整和改革。变革程序和步骤如下：

1、组织结构诊断。其中包括：

(1)组织结构调查：通过调查了解和掌握组织结构的现状和存在的问题。

主要调查资料有：工作岗位说明书、组织体系图、管理业务流程图。

(2)组织结构分析：通过分析明确现行组织结构存在的问题，并为提出改

进方案打下基础。分析主要有三方面：

①内外环境变化引起的企业经营战略和目标的改变，需要增加哪些新的职

能？哪些原有职能需要加强？哪些陈旧职能可以取消或合并？

②哪些是决定企业经营的关键性职能？明确后应置于组织结构的中心地位。

③分析各种职能的性质及类别。

(3)组织决策分析：其要考虑的因素有:决策影响的时间、决策对各职能

的影响面、决策者所具备的能力、决策的性质。4.组织关系分析：分析某

个单位应同哪些单位和个人发生联系？要求别人给予何种配合和服务？他

应对其他单位提供什么协作和服务？

2、实施结构变革：

(1)企业领导者应善于抓住组织结构需要变革的征兆及时进行变革。征兆

主要有以下几点：①企业经营业绩下降；②组织结构本身病症的显露；③

员工士气低落。

(2)企业组织结构变革的方式包括：①改良式变革②爆破式变革③计划

式变革。

(3)反对变革的原因：①由于改革冲击我们已习惯了的工作方法和已有的

业务知识和技能，使他们失去工作安全感；②一部分领导及员工有因循守

旧思想，不了解变革是企业发展的必然趋势。故而变革常招致各方面的抵

制和反对。

(4)为保证变革的顺利进行，应事先采取如下相应措施：

①让员工参加组织变革的调查、诊断和计划，使他们充分认识变革的必要

性和变革的责任感。②大力推行及组织变革相适应的人员培训计划，使员

工掌握新的业务知识和技能，适应变革后的工作岗位。

③大胆起用年富力强和具有开拓创新精神的人才，从组织方面减少变革阻

力。

3、企业组织结构评价：对变革后的组织结构进行分析，考察变革的效果和

存在的问题，修正变革方案，为以后的调整和变革做好准备。

十、简述组织结构整合的依据、方法及过程

答：企业结构整合的依据：结构整合主要在于解决结构分化时出现的分散

倾向和实现相互间协调的要求。因为经过结构分化，使各部门、各层次、

各岗位、各职位的职责明确，也必然产生出各自不同的要求。在这种情况

下，就会出现某种程度的矛盾及相互间的重复交叉和冲突，组织成员间还

会出现离散现象，这就需要通过有效的综合或整合，使企业组织上下畅通、

左右协调。

企业结构整合的方法：在对现有企业进行组织结构的重新设计和整合时，

应该先对原有结构分解的合理性进行分析，检查其是否存在不协调的问题。

通常，企业组织结构内部的不协调会从以下四方面表现出来：

1、各部门间经常出现冲突。

2、存在过多的委员会。

3、高层管理部门屡屡充当下属部门相互冲突时的裁判和调节者。

4、组织结构本身失去了相互协调的机能，全靠某个有特殊地位的人或权威

来协调。

如上述现象不是十分明显或不很严重，整合可以在原有结构分解的基础上

进行，或对原有结构分解仅作局部调整，重点放在协调措施的改进上；如

果上述现象非常严重，则应首先按结构分解的基本原则和要求重新进行结

构分解，在此基础上再作整合。

企业结构整合的过程：①拟定目标阶段②规划阶段③互动阶段④控制阶段。

十一、岗位设计的基本方法

1、传统的方法研究技术：

（1）程序分析：作业程序图、流程图、线图、人-机程序图、多作业程序

图、操作人程序图（2）动作研究：首先要考察现行的程序，对他提出各种

问题；然后，在上述考察的基础上，运用动作经济原理，再做好以下四方

面的工作：

①取消所有不必要的工作；

②合并重复的工作；

③重新调整所有的工作，使作业更有条理、更有效率；

④检查各项具体操作能否简化。

⑤最后，要对新方法作出评价。

2、现代工效学的方法

3、工业工程

十二、人力资源需求预测的影响因素

答：1、顾客需求的变化（市场需求）2、生产需求（或企业总产值）3、

劳动力成本趋势（工资状况）4、劳动生产率的变化趋势5、追加培训的需

求6、每个工种员工的移动情况7、员工的出勤率8、政府的方针政策的影

响9、工作小时的变化10、退休年龄的变化11、社会安全福利保障

十三、人力资源需求预测的程序

（一）准备阶段

1、构建人力资源需求预测系统

2、人员预测环境及影响分析，常见的环境分析方法：（1）分析法：S代

表优势、W代表劣势、。代表机会、T代表威胁（2）竞争五要素分析法：

①对新加入竞争者的分析、②随竞争策略的分析、③对自己产品替代品的

分析、④对顾客群的分析、⑤对供应商的分析。

3、岗位分类

4、资料采集及初步处理

（二）预测阶段

1、根据工作岗位分析的结果确定岗位职务序列和人员配置标准。

2、进行人力资源盘点，对现有人员缺编、超编以及是否符合任职资格条件

进行统计分析。

3、将上述统计结果及部门主管进行讨论，修正并得出的统计结果。

4、可以根据历史数据，对预测期内退休的人员、未来可能发生人员离职、

流失状况进行统计分析。

5、根据企业发展战略规划，以及工作任务量总体的增长情况，确定各部门

需要增加的工作岗位和人员数量，得出未来人力资源需求量。

6、对现实人力资源存量、未来的人员流失状况和未来的人力资源需求总量

进行综合平衡和测算，得出未来预测期内企业整体的人力资源需求总量0

（三）编制人员需求计划

计划期内员工补充需求量=计划期内员工总需求量-报告期期末员工总数十

计划期内自然减员员工总数

十四、人力资源需求预测的分析方法

答：可分为定性预测和定量预测两大类。

（一）定性预测：1、经验预测法2、描述法3、德尔菲法

德尔菲法，又称专家评估法，一般采用问卷调查的方式，听取专家对企业

未来人力资源需求量的分析评估，并通过多次重复最终达成一致意见。

第一轮：提出预测目标和要求，确定专家组，准备有关资料，征求专家意

见。

第二轮：简明扼要地以调查表方式列出预测问题（25个为宜），交付专家

组讨论评价，然后由预测组织统计整理。

第三轮：修改预测结果，充分考虑有关专家意见。

第四轮：进行最后预测，在第三轮统计资料的基础上，请专家提出最后意

见及依据。

这种方法既可用于企业整体人力资源需求量预测，也可用来预测部门人力

资源需求，适合于对人力需求的长期趋势预测。

（二）定量预测：1、转换比率法2、人员比率法3、趋势外推法4、回归

分析法5、经济计量模型法6、灰色预测模型法7、生产模型法8、马尔可

夫分析法9、定员定额分析法分为（①劳动定额分析法②设备看管定额定

员法③效率定员法④比例定员法）10、计算机模拟法

十五、企业人员供给预测的步骤

1、对企业现有的人力资源进行盘点，了解企业员工队伍的现状。

2、分析企业的职务调整政策和历年员工调整数据，统计出员工调整的比例。

3、向各部门的主管人员了解将来可能出现的人事调整状况。

4、将上述的所有数据进行汇总，对企业内部人力资源供给量的预测。

5、分析影响外部人力资源供给的各种因素，并依据分析结果得出企业人力

资源供给预算。

6、将内外部人力资源供给预测进行汇总，得出企业人力资源供给预测。

十六、人力资源内部供给预测的方法

答：1、人力资源信息库：①技能清单②管理才能清单2、管理人员接替模

型3、马尔可夫模型

十七、企业人力资源供给及需求平衡的基本方法

企业人力资源供不应求：

(1)将符合条件，而又处于相对富裕状态的人调往空缺位置。

(2)如高技术人员出现短缺，应拟定培训和晋升计划，在企业内部无法满

足要求时，应拟定外部招聘计划。

(3)短缺现象不严重，且员工愿意延长工作时间，则可以根据《劳动法》

规定，制定延长工时适当增加报酬的计划。

(4)提高企业资本技术有机构成，提高工人的劳动生产率，形成机器代替

人力资源的格局。⑸制订聘用非全日制临时用工计划，如返聘已退休者，

或聘用小时工等。

(6)制订聘用全日制临时用工计划。

企业人力资源供大于求：

(1)辞退某些劳动态度差、技术水平低、劳动纪律观念差的员工。

(2)合并关闭某些臃肿的机构。

(3)鼓励提前退休或内退。

(4)提高员工整体素质，如制订全员轮训计划。

(5)加强培训工作，使企业员工掌握多种技能，增强竞争力

(6)减少工作时间，降低工资水平。

(7)降低工作完成量，降低工资水平。

十八、制定人力资源规划的基本程序

(一)基本原则：1、确保人力资源需求的原则2、及内外环境相适应的原

则3、及战略目标相适应的原则4、保持适度流动性的原则

(二)基本程序：

1、调查、收集和整理涉及企业战略决策和经营环境的各种信息。

2、根据企业或部门的实际情况确定其人员规划期限，了解企业现有人力资

源状况，为预测工作准备精确而翔实的资料。

3、在分析人力资源需求和供给的影响因素的基础上，采用定性和定量相结

合，以定量为主的各种科学预测方法对企业未来人力资源供求进行预测。

4、制定人力资源供求协调平衡的总计划和各项业务计划，并分别提出各种

具体的调整、供大于求或供小于求的政策措施。

5、人员规划的评价及修正。

十九、人力资源管理制度规划的基本步骤

1、提出人力资源管理制度草案。

2、广泛征求意见认真组织讨论。

3、逐步修改调整充实完善。

二十、制订人力资源管理制度的程序

1、概括说明建立本项人力资源管理制度的原因，在人力资源管理中的地位

和作用。

2、对负责本项人力资源管理制度的机构设置、职责范围、业务分工，以及

各级参及本项人力资源管理活动的人员的责任、权限、义务和要求作出具

体的规定。

3、明确本项人力资源管理的目标、程序和步骤，以及具体实施过程中应当

遵守的基本原则和具体的要求。

4、说明本项人力资源管理制度设计的依据和基本原理，对采用数据采集、

汇总整理、信息传递的形式和方法，以及具体的指标和标准等作出简要确

切的解释和说明。

5、详细规定本项人力资源管理活动的类别、层次和期限。

6、对本项人力资源管理制度中所使用的报表格式、量表、统计口径、填写

方法、文字和上报期限等提出具体的要求。

7、对本项人力资源管理活动的结果应用原则和要求，以及及之配套的规章

制度的贯彻实施和相关政策的兑现办法作出明确规定。

8、对各个职能和业务部门本项人力资源管理活动的年度总结、表彰活动和

要求作出原则规定。

9、对本项人力资源管理活动中员工的权利和义务、具体程序和管理办法作

出明确详细的规定。

10、对本项人力资源管理制度的解释、实施和修改等其他有关问题作出必

要的说明。

第二章招聘及配置

一、员工素质测评标准体系的要素及构成

（一）要素：1、标准2、标度3、标记

（二）构成：

1、测评标准体系的横向结构：①结构性要素②行为环境要素③工作绩效

要素

2、测评标准体系的纵向结构：①测评内容②测评目标③测评指标

二、测评标准体系构建的步骤

1、明确测评的课题及目的。

2、确定测评的项目或参考因素。

3、确定素质测评标准体系的结构。

4、筛选及表述测评指标。

5、确定测评指标权重。确定权重的方法：①德尔菲法②主观经验法③层次

分析法

6、规定测评指标的计量方法。

7、试测或完善素质测评标准体系。

三、企业员工素质测评的具体实施

（一）准备阶段

1、收集必要的资料

2、组织强有力的测评小组

3、测评方案的制定①确定被测评对象范围和测评目的②设计和审查员工素

质能力测评的指标及参照标准③编制或修订员工素质能力测评的参照标准

④选择合理的测评方法

（二）实施阶段

1、测评前动员

2、测评时间和环境的选择

3、测评操作程序报告测评指导语：①员工素质测评的目的②强调测评及

测验考试的不同③填表前的准备工作和填表要求④举例说明填写要求⑤测

评结果保密和处理，测评结果反馈。

（三）测评结果调整

1、引起测评结果误差的原因：①测评的指标体系和参照标准不够明确②晕

轮效应③近因误差④感情效应⑤参评人员训练不足

2、测评结果处理的常用分析方法：①集中趋势分析②离散趋势分析③相关

分析④因素分析

3、测评数据处理

（四）综合分析测评结果

测评结果分析方法：①要素分析法：结构分析法、归纳分析法、对比分析

法②综合分析法③曲线分析法

四、面试的基本程序

（一）面试的准备阶段

1、制定面试指南①面试团队的组建②面试准备③面试提问分工和顺序④

面试提问技巧⑤面试评分办法

2、准备面试问题

3、评估方式确定

4、培训面试考官

（二）面试的实施阶段

1、关系建立阶段

2、导入阶段

3、核心阶段

4、确认阶段

5、结束阶段

（三）面试的总结阶段

1、综合面试结果

2、面试结果的反馈

3、面试结果的存档

（四）面试的评价阶段

五、面试中的常见问题

1、面试目的不明确；2、面试标准不具体；3、面试缺乏系统性；4、面试

问题设计不合理；5、面试考官的偏见：（①第一印象②对比效应③晕轮效

应④及我相似心理⑤录用压力）

六、面试的实施技巧

1、充分准备；2、灵活提问；3、多听少说；4、善于提取要点；5、进行

阶段性总结；6、排除各种干扰；7、不要带有个人偏见；8、在倾听的注

意思考；9、注意肢体语言沟通

七、结构化面试试题的类型

1、背景性问题2、知识性问题3、思维性问题4、经验性问题5、情景

性问题6、压力性问题7、行为性问题

八、行为描述面试的实施

行为描述面试是一种特殊的结构化面试，采用的面试问题都是基于关键胜

任特征的行为性问题。

1、行为描述面试的实质：①用过去的行为预测未来的行为②识别关键性的

工作要求③探测行为样本

2、行为描述面试的假设前提：①一个人过去的行为最能预示其未来的行为

②说和做是截然不同的两码事

3、行为描述面试的要素：①情境②目标③行动④结果

九、基于选拔性素质模型的结构化面试的步骤

（一）构建选拔性素质模型

1、组建测评小组,测评小组应包含公司高层管理人员、人力资源管理人员、

招聘岗位所在部门的主管、招聘岗位的资深任职者，并对测评小组进行培

训。

2、从招聘岗位的优秀任职人员中选出一定的人员组成测验样本。

3、对测验样本进行人格测验，总结各个被测人员的素质特征。

4、将测评结果进行综合，列出招聘岗位选拔性素质表。

5、将岗位选拔性素质表中的各个素质进行分级，绘制选拔性素质线，构建

选拔性素质模型。

（二）设计结构化面试提纲。

（三）制定评分标准及等级评分表。

（四）培训结构化面试考官，提高结构化面试的信度和效度。

（五）结构化面试及评分。

（六）决策。

十、员工招聘时应注意的问题

1、简历并不能代表本人；2、工作经历比学历更重要；3、不要忽视求职

者的个人特征；4、让应聘者更多的了解组织；5、给应聘者更多的表现机

会；6、注意不忠诚和欠缺诚意的应聘者；7、关注特殊员工；8、慎重做

决定；9、面试考官要注意自身的形象。

十一、简述招聘决策中的群体决策方法

1、建立招聘团队，由企业高管、人力部门、用人部门经理、用人部门经验

丰富的员工代表组成。组成团队后可采用各位招聘人员互相评价的方法来

确定各自的评价权重。

2、实施招聘测试，根据招聘计划进行各种测试，如笔试、面试。

3、作出录用决策，根据评分表中的排名结果作出决定。

十二、群体决策法的特点

1、决策人员来源广，能够从不同的角度对应聘者进行评价，比较全面；

2、决策人员不唯一，在一定程度上削弱了决策者的主观因素对决策结果的

影响，提高了招聘决策的客观性；

3、该方法运用了运筹学的原理，提高了招聘决策的科学性和有效性。

十三、无领导小组讨论的优缺点

优点：1、具有生动的人际互动效应。2、能在被评价者之间产生互动。3、

讨论过程真实，易于客观评价。4、被评者难以掩饰自己的特点。5、测评

效率高。

缺点：1、题目的质量影响测评的质量。2、对评价者和测评标准的要求较

高。3、应聘者表现易受同组其他成员影响。4、被评者的行为仍然有伪装

的可能性。

十四、简述无领导小组讨论的操作流程

（一）前期准备

1、编制讨论题目

2、设计评分表

3、编制计时表

4、对考官的培训

5、选定场地

6、确定讨论小组（6-9人）

（二）具体实施阶段：1、宣读指导语2、讨论阶段

（三）评价及总结

考官从以下几方面评估：①参及程度②影响力③决策程序④任务完成情况

⑤团队氛围和成员共鸣感

十五、简述无领导小组讨论题目设计原则、类型及流程

（一）原则：1、联系工作内容2、难度适中3、具有一定的冲突性

（二）类型：1、根据讨论的主题有无情境性，可以分为：无情境性讨论和

情境性讨论；2、根据是否给应聘者分配角色，可以分为：不定角色

的讨论和指定角色的讨论

（三）流程：

1、选择题目类型

2、编写试题初稿

3、进行试题复查

4、聘请专家审查主要复查以下内容：①题目是否及实际工作相联系，能

否考察出被评者的能力。②如果是资源争夺型问题或两难式问题，案例能

否均衡。③题目是否需要继续修改、完善。

5、组织进行试测

6、反馈、修改和完善

十六、企业五种重要的人员比例关系

1、生产人员及非生产人员的比例关系。

2、生产人员内部的各种比例关系。具体包括以下三种比例关系：①合理安

排基本工及辅助工的比例关系。②合理安排各工种、岗位之间的比例关系。

③合理安排不同专业技能水平员工的比例关系。

3、企业男女两性员工的比例关系。

4、技术及管理人员及其内部各类人员之间的比例关系。

5、其他的比例关系。如：①企业中青年、老年员工的比例关系。②从事后

勤保障的服务人员及企业全员的比例关系。

十七、结构化面试问题的类型

L背景性问题2.知识性问题3.思维性问题4.经验性问题5•情境性问题6.

压力性问题7.行为性问题

第三章培训及开发

一、培训规划设计的程序和步骤

(一)企业员工培训需求分析：1、企业战略分析2、组织分析3、任务分

析4、人员分析5、员工职业生涯分析

任务分析一般分四个步骤：

(1)根据组织的经营目标和部门职责选择有代表性的工作岗位。

(2)根据该工作岗位的说明书列出初步的任务及完成这些任务所需要的知

识、技能和能力清单。

(3)工作任务和所需技能的确认包括：

①反复观察员工的工作过程，特别是操作性、重复性较强的工作，以确认

工作说明书中的工作任务、工作技能要求是否符合实际。

②及有经验的员工、离休人员、部门主管以及制定工作说明书的部门负责

人进行访谈，以对工作任务和所需技能进一步确认。

③向专家或组织顾问委员会再次求证，以确定任务的执行频率，完成每一

项任务所需的时间、质量标准，以及完成任务所需要的技能要求和规范的

操作程序等。

④为该工作岗位制定针对培训需要分析的任务分析表，包括已经量化的指

标。

(二)明确企业员工培训的目标

(三)员工培训规划设计的基本程序

1、明确培训规划的目的

2、获取培训规划的信息

3、培训规划的研讨及修正

4、把握培训规划设计的关键点：①信念是企业文化的内涵；②远景是企业

发展的宏伟蓝图；③任务是企业员工培训所肩负的责任和义务；④目标是

为了推动企业及员工共同发展；⑤策略是实现战略的具体措施和办法。

5、撰写培训规划方案。

二、年度培训计划设计的基本程序

1、前期准备。

2、培训调查及分析研究。

3、年度培训计划的制订。①培训部门分析组织层面的培训需求，作为年度

培训计划的方向。②各部门或下属机构根据自身需求情况制订初步的部门

及年度培训开发计划。③培训部门负责综合所有年度培训计划，并进行评

价论证及协调，得出公司年度培训计划。④各个部门或机构应当根据公司

通过的年度培训计划，对本部门或机构的年度培训计划做修改，并提交培

训管理部门进行备案。

4、年度培训计划的审批以及开展。

三、年度培训计划设计的主要步骤

1、培训需求的诊断分析

2、确定培训对象

3、确定培训目标

4、根据岗位特征确定培训项目和内容

5、确定培训方式和方法

6、做好培训经费预算及控制

7、预设培训评估项目和工具

8、年度培训计划的确定方式

四、实施培训计划管理的配套措施

1、企业全员培训文化的培育

2、企业全员培训环境的营造

3、企业培训师资队伍的建设

4、企业培训课程的开发及管理

5、企业员工培训成果的跟进

6、全员员工培训档案的管理

7、员工培训激励机制的确立

五、培训课程设计原则及构成要素

（一）基本原则：

1、培训课程设计的根本任务：满足企业及学习者的需求；

2、培训课程设计的基本要求：应体现成年人的认知规律

3、培训课程设计的主要依据：现代系统理论的基本原理

（二）构成要素：1、课程目标2、课程内容3、课程教材4、课程评价5、

课程时间6、课程空间7、教学模式8、教学策略9、教学组织10、培训

教师11、学员

六、课程教学计划的内容

1、教学目标2、课程设置3、教学形式4、教学环节5、教学时间安排

七、课程设计的程序

1、课程决策2、课程设计3、课程改进4、课程评价

八、开发企业外部、内部的培训师的优缺点

（一）外部聘请师资的优点：

1、选择范围大，可获取到高质量的培训教师资源；

2、可带来许多全新的理念；

3、对学员具有较大的吸引力；

4、可提高培训档次，引起企业各方面的重视；

5、容易营造气氛，获得良好的培训效果。

（二）外部聘请师资的缺点：

1、企业及其之间缺乏了解，加大了培训风险；

2、外部教师对企业以及学员缺乏了解，可能使培训适用性降低；

3、学校教师可能会由于缺乏实际工作经验，导致培训只是“纸上谈兵”；

4、外部聘请教师成本较高。

（三）企业内部培训师开发途径的优点：

1、对各方面比较了解，使培训更具有针对性，有利于提高培训的效果；

2、及学员相互熟识，能保证培训中交流的顺畅；

3、培训相对易于控制；

4、内部开发教师资源成本低。

（四）企业内部培训师开发途径的缺点：

1、内部人员不易于在学员中树立威望，可能影响学员在培训中的参及态度;

2、内部选择范围较小，不易开发出高质量的教师队伍；

3、内部教师看待问题受环境决定，不易上升到新的高度。

九、培训教师的来源途径

1、从大中专院校聘请教师；

2、聘请专职的培训师；

3、从顾问公司聘请培训顾问；

4、聘请本行业的专家、学者;

在网络上寻找并联系培训教师。

十、培训教师的选聘标准

1、具备经济管理类和培训内容方面的专业理论知识

2、对培训内容所涉及的问题应由实际工作经验；

3、具有培训授课经验和技巧；

4、能够熟练运用培训中所需要的培训教材及工具；

5、具有良好的交流及沟通能力；

6、具有引导学员自我学习的能力；

7、善于在课堂上发现问题并解决问题；

8、积累及培训内容相关的案例及资料；

9、掌握培训内容所涉及的一些相关前沿问题；

10、拥有培训热情和教学愿望。

十一、基于素质分析的管理人员培训开发步骤

1、明确培训开发的目的

2、确认培训对象的差距

3、分析差距确定优先顺序

4、确定并执行培训计划

十二、开发培训教材的方法

1、培训课程教材应切合学员的实际需要，而且必须是足够的能反映该领域

内最新信息的材料；

2、资料包的使用；

3、利用一切可开发的学习资源组成活的教材；

4、尽可能地开发一切所能利用的信息资源；

5、设计视听材料。

十三、管理人员培训方法

（一）主要方法：1、职务轮换2、设立副职3、临时提升

（二）一般方法：1、替补训练2、敏感性训练3、案例评点法4、事件过

程法5、理论培训6、专家演讲学习班7、大学管理学习班8、阅读训练

（三）新方法：1、文件事务处理训练法2、角色扮演法3、管理游戏法4、

无领导小组讨论法

十四、继任者的胜任力包括六个方面

1、认同企业文化和发展战略

2、具备组织领导才能和成就动机

3、擅长人际协调和化解冲突

4、拥有核心知识技能和优秀业绩

5、持续的自我开发能力

6、保持高忠诚度和归属感

十五、接班人计划的实施流程

1、评估关键岗位确定继任需求

2、确定核心人才素质特征，构筑素质模型

3、选拔继任计划候选人

4、培养核心人才继任者

5、接班人培训计划实施及反馈、

十六、为什么在培训过程中的每个阶段都要重视评估问题？

培训评估实质上是企业组织在员工培训过程中，依据培训的目的和要求，

运用一定的评估指标和评估方法，检查和评定培训效果的过程。培训效果

取决于培训过程中的每一步，培训评估意义的体现就来自于对培训过程的

全程评估。因此，在实施培训项目之前、之中和之后都要考虑评估问题，

即从培训前、培训中、培训后三个阶段进行评估。

首先，在培训前进行评估可保证：①培训需求确认的科学性；②培训计划

及实际需求的合理衔接；③帮助实现培训资源的合理配置；④培训效果测

定的科学性。

其次，在培训中进行评估可以保证：①培训活动按照计划进行；②培训执

行情况的反馈和培训计划的调整；③可以找出培训的不足，归纳出教训，

以便改进今后的培训，同时能发现新的培训需要，从而为下一轮的培训提

供重要依据；④过程监测和评估有助于科学解释培训的实际效果。

最后，培训效果评估有助于：①对培训效果进行正确合理的判断，以便了

解某一项目是否达到原定的目标和要求；②受训人知识技术能力的提高或

行为表现的改变是否直接来自培训的本身；③可以检查出培训的费用效益,

评估培训活动的支出及收入的效益如何，有助于使资金得到更加合理的配

置；④可以较客观地评价培训者的工作；⑤可以为管理者决策提供所需的

信息。

总之，培训评估既可以调整当前的培训活动，也可以总结经验，为完善以

后的培训活动做准备。

十七、企业员工培训评估体系的总体设计的内容、程序和步骤

1、对培训需求的评估

2、确定培训评估目标

3、设计培训评估方案

4、实施培训评估方案

5、根据评估的结果，针对存在的问题，及时对培训项目进行调整

6、培训评估结果的反馈

十八、培训评估方案的设计

（一）员工培训需求的评估

（二）作出培训评估的决定

（三）设计员工培训评估方案

1、选择培训评估人员

2、选定培训评估的对象

3、确定评估层次和内容

4、选择评估内容和指标

5、建立培训评估数据库

6、确定方案及测试工具

十九、培训评估方案的实施

1、选择好进行评估的时机

2、做好评估数据信息的整理和分析

3、在评估中应及学员多沟通

4、根据情况及时调整评估项目

二十、培训成果的四级评估体系

1、反应评估2、学习评估3、行为评估4、结果评估

二十一、培训评估的定性定量方法

（一）定性评估法1、目标评估法2、关键人物评估法3、比较评估法4、

动态评估法5、访谈法6、座谈法

（二）定量评估法1、问卷调查评估法2、收益评估法3、6评估法

（三）综合评估法1、硬指标及软指标结合的评估法2、集体讨论评估法3、

绩效评估法4、内省法5、笔试法6、操作性测验7、行为观察法

二十二、访谈法的具体步骤

1、明确你要采集的信息

2、设计访谈方案

3、测试访谈方案

4、全面实施

5、进行资料分析，编写调查信息报告

二十三、问卷调查评估法的具体步骤

1、明确你要通过问卷调查了解什么信息

2、设计问卷

3、测试问卷

4、正式开展调查

5、进行资料分析，编写调查信息报告

二十四、简述培训课程要素、培训课程设计的原则和程序

1、培训课程的要素：（1）课程目标（2）课程内容（3）课程教材（4）教

学模式（5）教学策略（6）课程评价（7）教学组织（8）课程时间（9）

课程空间（10）培训教师（11）学员

2、培训课程设计的基本原则

（1）培训课程设计要符合企业和学员的需求（2）培训课程设计要符合成

人学员的认知规律（3）培训课程的设置应体现企业培训功能的基本目标,

进行人力资源开发

3、培训课程设计的程序

(1)培训项目计划，包含三个层次：①企业培训计划②课程系统计划③培

训课程计划

(2)培训课程分析，主要包括：课程目标分析和培训环境分析

(3)信息和资料的收集、可咨询客户、学员和有关专家及借鉴其他培训课

程

(4)课程模块设计

(5)课程内容的确定，包括①内容的选择②内容的制作③内容的安排

(6)课程演练及试验

(7)信息反馈及课程修订

二十五、简介培训评估报告的撰写步骤和要求

(一)撰写评估报告的要求

1、注意接受调查的受训者的代表性，避免因调查样本缺少代表性而作出不

充分的归纳。

2、要尽量实事求是切忌过分美化和粉饰评估结果。

3、必须观察培训的整体效果，以免以偏概全。

4、必须以一种圆熟的方式论述培训结果中的消极方面，避免打击有关培训

人员的积极性。

5、当评估方案持续一年以上时间时，评估者需要作中期评估报告。

6、要注意报告的文字表述及修饰。

(二)撰写评估报告的步骤

1、导百

2、概述评估实施的过程

3、阐明评估结果

4、解释、评论评估结果和提供参考意见

5、附录

6、报告提要

二十六、设计评分标准分成高、中、低三个等级描述

高：有个人独到见解，能从问题产生的背景、原因、过程、后果、危害等

方面来分析，提出多种可行的针对性措施。

中：能看到某个方面的问题和原因，分析不够深入、不够透彻、不够全面，

提出的措施单一性强。

低：就事论事，观点偏激，没有分析，无可行的解决措施。

第四章绩效管理

一、绩效考评指标体系的设计原则

1、针对性原则2、关键性原则3、科学性原则4、明确性原则5、完整性

原则6、合理性原则7、独立性原则8、可测性原则

二、绩效考评指标体系的设计方法

1、要素图示法2、问卷调查法3、个案研究法4、面谈法5、经验总结法

6、头脑风暴法

三、绩效考评指标体系的设计程序

1、工作分析

2、理论验证

3、进行指标调查，确定指标体系

4、进行必要的修改和调整

四、提取关键绩效指标的方法

1、目标分解法2、关键分析法3、标杆基准法

五、提取关键绩效指标的程序和步骤

1、利用客户关系图分析工作产出

2、提取和设定绩效考评的指标

3、根据提取的关键指标设定考评标准

4、审核关键绩效指标和标准

5、修改和完善关键绩效指标和标准

六、审核关键绩效指标的要点

1、工作产出是否为最终产品。

2、多个考评者对同一个绩效指标和标准进行评价，其结果是否具有可靠性

和准确性。

3、关键绩效考评指标的总和是否可以解释被考评者80%以上的工作目标。

4、关键绩效指标和考评标准是否具有可操作性。

5、关键绩效指标的考评标准是否预留出可以超越的空间。

七、设定关键绩效指标常见问题及解决方法

1、工作的产出项目过多：删除及工作目标不符合的产出项目；比较产出结

果对组织的贡献率；合并同类项，将增值贡献率的产出归到一个更高的类

别。

2、绩效指标不够全面：设定针对强的更全面、更深入的绩效考评指标。

3、对绩效指标的跟踪和监控耗时过多：跟踪“错误率”。

4、绩效标准缺乏超越空间：预留出超越标准的空间。

八、不同绩效管理阶段绩效沟通的目的和侧重点，绩效沟通的技巧

（一）沟通的目的和侧重点

1、计划阶段：管理者就绩效目标和工作标准经及员工讨论后达成一致。

2、执行阶段：一是员工汇报工作进展或就工作中遇到的障碍向主管求助,

寻求帮助和解决办法；另一个是主观人员对员工的工作及目标计划之间出

现的偏差进行及时纠正。

3、考评和反馈阶段:对员工在考核期内的工作进行合理公正和全面的评价;

同时，主管还应当就员工出现问题的原因及员工进行沟通分析，井共同确

定下一阶段改进的重点。

4、绩效改进及在职辅导阶段：跟踪了解整改措施的落实情况，并提供相关

支持。一是要经常性的关注员工的绩效发展，对绩效进行前后对比，发现

偏差，及时纠正。二是要将整改的落实情况，纳入到下一轮绩效考核的依

据收集中，做到闭环管理。

（二）绩效沟通的技巧

1、沟通时态度应该坦诚，给员工以信任感和安全感。

2、沟通时应该具体，尽量获得及员工绩效有关的具体信息。

3、要让员工知道自己的想法和需要，以便员工更好地配合工作。

4、不能仅仅看到问题，更要看到成绩，鼓励多于批评的沟通才更加有效。

5、注意倾听，少说多听是沟通的又一个重要的技巧。

6、沟通应及时，出现问题及时组织沟通。

7、沟通应具有建设性。

九、绩效辅导的作用和方式

（一）作用：1、及员工建立一对一的密切联系，帮助员工进一步明确目标

任务，并提供帮助支持；

2、营造一种鼓励员工承担风险，勇于创新的氛围；

3、为员工提供学习机会，使他们有机会及不同的人一起工作。

（二）方式：1、指示型辅导2、方向型辅导3、鼓励型辅导

十、绩效考评方法的种类

1、行为导向型的主观考评方法：①排列法②选择排列法③成对比较法④强

制分配法⑤结构式叙述法

2、行为导向型的客观考评方法：①关键事件法②强迫选择法③行为定位法

④行为观察法⑤加权选择量表法

3、结果导向型的绩效考评方法：①目标管理法②绩效标准法③短文法④直

接指标法⑤成绩记录法⑥劳动定额法

4、综合性的绩效考评方法：①图解式评价量表法②合成考评法

十一、绩效考评误差的识别及避免方法

（一）绩效考评误差的识别

1、分布误差：①宽厚误差②苛严误差③集中趋势和中间倾向克服办法:

强制分布法

2、晕轮误差纠正方法：①建立严谨的工作记录制度；②评价标准要制定

得详细、具体、明确；③对考评者进行适当培训，端正考评者认识，提高

考评的技巧技术水平，或者将评价结果及实际绩效的误差大小作为对考评

者评价的重要内容。

3、个人偏见

4、优先和近期效应纠正方法：掌握全面的数据资料

5、自我中心效应：①对比偏差②相似偏差纠正方法：同晕轮误差相同

6、后继效应克服方法:训练考评者一次只评价全体员工绩效的某一方面,

然后再评价另一个方面，最后再将每个员工的所有评价结果汇总起来。

7、评价标准对考评结果的影响

（二）避免考评者误差的方法

1、以工作岗位分析和岗位实际调查为基础，制定出科学合理、具体明确、

切实可行的评价要素指标和标准体系。

2、从企业单位的客观环境和生产经营条件出发，选择恰当的考评工具和方

法。

3、绩效考评的侧重点应当放在绩效行为和产出结果上，尽可能建立以行为

和成果为导向的考评体系。

4、为了避免个人偏见等错误，可以采用360度的考评方式。

5、企业单位必须重视对考评者的培养训练。

6、重视绩效考评过程中各个环节的管理。

十二、360度考评方法的优缺点

（一）360度考评方法的优点

1、具有全方位、多角度的特点。

2、360度考评方法考虑的不仅仅是工作产出，还考虑深层次的胜任特征。

3、有助于强化企业的核心价值观，增强企业的竞争优势，建立更为和谐的

工作关系。

4、采用匿名考评方式，能够客观地进行评价，保证了考评结果的有效性。

5、充分尊重组织成员的意见，有助于组织创造更好的工作气氛，激发组织

成员的创新性。

6、加强了管理者及组织员工的双向交流，提高了组织成员的参及性。

7、促进员工个人发展。

（二）360度考评方法的缺点

1、侧重综合评价，定性评价比重较大，定量的业绩评价较少。

2、信息来源渠道广，但是从不同渠道得来的并非总是一致的。

3、增加了收集和处理数据的成本。

4、考评过程中，如果处理不当，可能会在组织内造成紧张气氛，影响组织

成员的工作积极性，甚至带来企业文化震荡、组织成员忠诚度下降等现象。

十三、实施360度考评时需要注意的问题

1、确定并培训公司内部专门从事360度考评的管理人员；

2、实施36。度考评方法，应选择最佳时机，在组织面临士气问题、处于过

渡时期，或走下坡路时，不宜采用36。度考评的方法；

3、上级主管应及每位考评者进行沟通，要求考评者对其意见承担责任，确

保考评者的意见真实可靠；

4、使用客观的统计程序；

5、防止考评过程中出现作弊、合谋等违规行为；

6、准确识别和估计偏见、偏好等对业绩评价结果的影响；

7、对考评者的个别意见实施保密，确保每位接受评价的员工无法获知任一

考评者的评价意见，上级评价除外；

8、不同的考评目的决定了考评内容的不同，所应注意的事项也有所不同。

十四、信息化绩效考评的优势及不足

（一）信息化绩效考评的优势

1、克服地域性差异给绩效考评带来的问题0

2、信息化系统可简化考评管理工作，降低考评过程的复杂性。

3、保持了整个考评过程的适时性和动态性。

4、大大降低了考评成本。

5、增加了绩效考评的保密性。

（二）信息化绩效考评的不足

1、受公司信息化程度影响大。

2、存在信息安全隐患。

十五、绩效反馈面谈的程序

1、为双方营造一个和谐的面谈气氛。

2、说明面谈的目的、步骤和时间。

3、讨论没想工作目标考评结果。

4、分析成功和失败原因。

5、及被考评者讨论考评的结果，特别是双方围绕优势及不足、存在的重要

困难和问题、在计划期内亟待改进的方面进行深入的讨论，并达成共识。

6、及被考评者围绕培训开发的专题进行讨论，提出培训开发的需求，共同

为下一阶段的员工培训开发工作设定目标。

7、对被考评者提出的需要上级给予支持和帮助的问题进行讨论，提出具体

的建议。、

8、双方达成一致，在绩效考评表上签字。

十六、绩效管理系统的评估方法

1、座谈法2、问卷调查法3、查看工作记录法4、总体评价法

十七、绩效管理评估问卷设计

1、基本信息2、问卷说明3、主体部分4、意见征询

第五章薪酬管理

一、薪酬市场调查的基本程序：

（一）确定调查目的

1、整体薪酬水平的调整2、薪酬差距的调整3、薪酬晋升政策的调整4、

具体岗位薪酬水平的调整

（二）确定调查范围

1、确定调查的企业2、确定调查的岗位3、确定需要调查的薪酬信息4、

确定调查的时间段

（三）选择调查的方式

1、企业之间相互调查2、委托中介机构调查3、采集社会公开信息4、调

查问卷

（四）薪酬调查数据的统计分析

1、数据排列法2、频率分析法3、趋中趋势分析：①简单平均法②加权平

均法③中位数法4、离散分析：①百分位法②四分位法5、回归分析法6、

图表分析法

（五）撰写薪酬调查报告

二、薪酬市场调查的主要方法

1、问卷调查法2、面谈调查法3、文献收集法4、电话调查法

三、设计薪酬调查表的具体要求

1、明确薪酬调查问卷要调查的内容，再设计表格。

2、确保表格中的每个调查项目都是必要的。

3、请一位同事来填写表格样本，倾听反馈意见，了解表格设计是否合理。

4、要求语言标准，问题简单明确。

5、把相关的问题放在一起。

6、尽量采用选择判断式提问。

7、保证留有足够的填写空间。

8、使用简单的打印样式以确保易于阅读。

9、如果觉得有帮助，可注明“填表须知”。

10、充分考虑信息处理的简便性和正确性。

11、如果在多种场合需要该信息，可考虑表格带有复写纸。

12、如果表格手机的数据使用和处理，表格则需要非常仔细地设计，保证

准确地完成数据处理。

四、薪酬满意度调查的程序

1、确定调查对象

2、确定调查方式

3、确定调查内容

五、薪酬调查的作用

1、为企业调整员工的薪酬水平提供依据

2、为企业调整员工的薪酬制度奠定基础

3、有助于掌握薪酬管理的新变化和新趋势

4、有利于控制劳动力成本，增强企业竞争力。

六、岗位分类的基本功能、基本要求、缺陷

（一）岗位分类基本功能

1、为员工提供了明确的晋升路线选择和个人在组织中职业发展的阶梯；

2、为企业合理的定编定岗定员工做提供了依据。

（二）岗位分类的基本要求

1、根据系统性原则，按照岗位的业务性质对岗位进行横向归类；

2、岗位分类的结构要合理；

3、岗位分类的依据是客观存在的“事”；

4、岗位分类反映了岗位工作诸因素上的差别；

5、岗位分类一般是静态分类。

（三）岗位分类的缺陷

1、岗位分类适用范围相对较窄；

2、岗位分类结构的严密性，可能会给企业的人力资源管理活动带来诸多的

不便；

3、岗位分类的工作需要投入一定的人力和财力，程序也较为复杂，而且整

个过程要由有经验的专家参及。

七、岗位分类的主要步骤

1、岗位的横向分类

2、岗位的纵向分类

3、根据岗位分类的结果，制定各类岗位的岗位规范即岗位说明书，并以此

作为各项人力资源管理工作的依据。

4、建立企业岗位分类图表，说明企业各类岗位的分布及其配置状况，并为

企业员工的分类管理提供依据。

八、岗位横向分类的步骤及方法

（一）岗位的横向分类的步骤

1、将企事业单位内全部岗位，按照工作性质划分为若干大类，即职门。

2、将各职门内的岗位，根据共组性质的异同继续进行细分，把业务相同的

岗位归入相同的职组，即将大类细分为中类。

3、将同一职组内的岗位再一次按照工作的性质进行划分，即将大类下的中

类再细分为若干个小类，把业务性质相同的岗位组成一个职系。

（二）岗位横向分类的方法

1、按照岗位承担者的性质和特点，对岗位进行横向的区分。

2、按照岗位在企业生产过程中的地位和作用划分。

九、岗位纵向分级的方法及步骤

（一）岗位纵向分级的步骤

1、按照预定标准进行岗位排序，并划分出岗级。

2、统一岗等。

（二）生产性岗位纵向分级的方法

1、选择岗位评价要素；

2、建立岗位要素指标评价标准表；

3、按照要素评价标准对各岗位打分，并根据结果划分岗级；

4、根据各个岗位的岗级统一归入相应的岗等。

生产性岗位岗级统一列的方法：1、经验判断法2、基本点数换算法3、交

叉岗位换算法

（三）管理性岗位纵向分级的方法

1、精简企业组织结构，加强定编定岗定员管理，对企业岗位进行科学的设

计和改进。

2、对管理岗位进行科学的横向分类。

3、为了有效的完成管理岗位划岗归级的任务，评价要素的项目分档要多,

岗级数目也应多于直接生产岗位的岗级数目。

4、在对管理岗位划岗归级后，应对管理岗位岗级进行统一列等。

十、薪酬制度的内容及类型

薪酬管理制度的实质是薪酬体系的制度化产物，它是让员工和雇主都满意

的有关薪酬体系的设计理念、设计方法、薪酬水平、薪酬支付方式、支付

方法等内容的规定性说明，其内容不仅包括薪酬的组成要素和结构，还包

括薪酬理念、薪酬结构、薪酬等级等。

薪酬制度类型：

1、岗位薪酬制：①一岗一薪制②一岗多薪制③岗位薪点薪酬制

2、技能薪酬制：①技能薪酬制的前提（明确对员工的技能要求；制定实施

及技能薪酬制度配套的技能评估体系；将薪酬计划及培训计划相结合）

②技能薪酬的种类（技术薪酬、能力薪酬）

3、绩效薪酬制

4、其他薪酬制度：①管理人员的薪酬制度②经营者年薪制③团队薪酬制

十一、制定薪酬制度的基本程序

（一）确定薪酬策略

（二）岗位评价及分类

（三）薪酬市场调查

（四）薪酬水平的确定

1、将薪酬水平完全建立在市场薪酬调查数据的基础上

2、根据薪酬曲线确定薪酬水平

（五）薪酬结构的确定

薪酬结构类型：

（1）以绩效为导向的薪酬结构：①计件薪酬②销售提成制③效益薪酬

（2）以工作为导向的薪酬结构：①岗位薪酬制②职务薪酬制

（3）以技能为导向的薪酬结构：①职能薪酬②能力资格薪酬③技术等级薪

酬制度

（4）组合薪酬结构：①岗位技能薪酬②薪点薪酬制③岗位效益薪酬

1、薪酬构成项目的确定

2、薪酬构成项目的比例确定

（六）薪酬等级的确定

1、薪酬等级类型的选择：①分层式薪酬等级类型：特点是企业包括的薪酬

等级比较多，呈金字塔形排列，员工薪酬水平的提高是随着个人岗位级别

向上发展而提高的。在成熟的、等级型企业中常见。②宽带薪酬等级类型：

特点是企业包括的薪酬等级少，呈扁平状，员工薪酬水平的提高既可以是

因为个人岗位级别向上发展而提高的，也可以是因为横向工作调整而提高

的。在不成熟、业务灵活性强的企业中常见。

2、薪酬档次的划分

3、浮动薪酬设计

（七）企业薪酬制度的实施及修正

十二、宽带薪酬的特征

1、支持扁平型组织结构

2、能引导员工重视个人技能的增长和能力的提高

3、有利于岗位的轮换

4、能密切配合劳动力市场上的供求变化

5、有利于管理人员以及人力资源专业人员的角色转变。

6、有利于推动良好的工作绩效。

十三、宽带薪酬体系设计原则及流程

（一）宽带薪酬设计原则：1、战略匹配原则2、全面激励原则3文化适

应原则

（二）宽带薪酬体系设计原则：

1、理解企业战略

2、整合岗位评价

3、完善薪酬调查

4、构建薪酬结构：①确定宽带的数量②确定宽带内的薪酬浮动范围③宽带

内横向岗位轮换④做好任职资格及薪酬评级工作

5、加强控制调整

十四、薪酬制度的常见问题

1、薪酬战略缺失

2、薪酬理念缺乏

3、没有一套合理的薪酬体系

4、薪酬结构失衡

5、职业发展通道缺乏，导致加薪通道单一

6、岗位价值没有量化，薪酬的内部公平性不足

7、薪酬调查依据缺乏

8、薪酬和绩效关联性不强

9、忽视非经济薪酬的激励作用

10、薪酬激励不及时

十五、制定薪酬战略的流程

1、评估薪酬的意义和目的

2、开发薪酬战略，使之同企业经营战略和环境相匹配

3、实施薪酬战略

4、对薪酬战略和经营战略匹配进行再评价

十六、制订薪酬计划的工作程序

1、通过薪酬市场调查，比较企业各岗位及市场上相对应岗位的薪酬水平。

2、了解企业财务状况，根据企业人力资源策略，确定企业薪酬水平采用何

种市场薪酬水平。

3、了解企业人力资源规划。

4、将前三个步骤结合画出一张薪酬计划计算表。

5、根据经营计划预计的业务收入和前几步骤预计的薪酬总额，计算薪酬总

额/销售收入的比值，将计算出的比值及同行业的该比值或企业往年的

该比值进行比较，如果计算的比值小于或等于同行业或企业往年水平,

则该薪酬计划可行，反之，则应适当降低。

6、各部门根据企业整体的薪酬计划和企业薪酬分配制度规定，考虑本部门

人员变化情况、各员工的基本情况做出部门的薪酬计划，并上报人力资

源部汇总。

7、如果汇总的各部门薪酬计划于整体薪酬计划不一致，需要进行调整。

8、将确定的薪酬计划上报企业薪酬管理委员会。

十七、企业年金制度的设计程序

1、确定补充养老金的来源

2、确定每个员工和企业的缴费比例。

3、确定养老金支付的额度

4、确定养老金的支付形式

5、确定实行补充养老保险的时间

6、确定养老金基金管理办法

十八、企业补充医疗保险制度的设计程序

1、确定补充医疗保险基金的来源及额度

2、确定补充医疗保险金支付的范围

3、确定支付医疗费用的标准

4、确定补充医疗保险基金的管理办法

第六章劳动关系管理

一、劳动关系及劳务关系的区别

序

区别劳动关系劳务关系

号

1产生的原因不同生产要素的结合社会分工

2适用的法律不同劳动法民法、合同法

3主体资格不同具有特定性不具有特定性

4主体性质及其关系不同