系统集成项目管理工程师专业培训笔记 (一)

2023年系统集成项目管理工程师专业培训笔记

第一部分《系统集成项目管理工程师教程》内容回忆............................3

第I章信息化基础知识.....................................................3

第2章信息系统服务管理...................................................3

第3章信息系统集成专业技术知识..........................................4

第4章项目管理的一般知识.................................................5

第5章立项管理...........................................................7

第6章项目整体管理.......................................................9

第7章项目范围管理......................................................10

第8章项目进度管理......................................................11

第9章项目成本管理......................................................13

第10章项目质量管理......................................................14

第11章项目人力资源管理..................................................15

第12章项目沟通管理......................................................16

第13章项目协议管理......................................................17

第14章项目采购管理......................................................17

第15章信息（文档）和配置管理...........................................18

第16章变更管理..........................................................19

第17章信息系统安全管理..................................................20

第18章项目风险管理......................................................21

第19章项目收尾管理......................................................23

第20章知识产权管理......................................................23

第21章法律法规和原则规范...............................................24

第22章职业道德规范......................................................24

第23章案例分析..........................................................24

第二部分考试所波及重要计算公式回忆............................................24

第三部分项目管理常用的英文缩写.................................................27

笫一部分《系统集成项目管理工程师教程》内容回忆

第1章信息化基础知识

（I）信息化基础知识：

❿信息

❿信息化

❿国家信息化体系要素:1）信息技术应用2）信息资源3）信息网络4）信息技术和产业5）信息化政

策法规和原则规范

❿信息化指导思想

❿战略方针和战略目的

❿我国信息化发展的战略要点：1）推进国民经济信息化2）推行电子政务3）建设先进网络文化

4）推进社会信息化5）完善综合信息基础设施6）加强信息资源的开发运用7）提高信息产业竞争力8）建设

国家信息安全保障体系9）提高国民信息技术应用能力，造就信息化人才队伍

（2）电子政务：

❿电子政务的概念和内容

❿电子政务的指导思想和指导原则

❿电子政务建设的目的和重要任务

（3）企业信息化:

❿企业信息化概述、

❿企业资源计划（ERP）

❿客户关系管理（CRM）

❿供应链管理（SCM）

❿电子商务

（4）商业智能；

❿商业智能的三个层次：1）数据报表2）多维数据分析3）数据挖掘

第2章信息系统服务管理

一、信息系统服务管理体系

（I）计算机信息系统集成单位资质管理：一级、二级、三级、四级系统集成企业；

（2）信息系统项目经理资格管理：项目经理、高级项目经理、资深项目经理；

（3）具有信息产业部颁发的《计算机信息系统集成资质证书》（一级或二级）作为“涉密系统集成单位”的必

要条件；

（4）运用财政性资金建设的信息化工程，用于购置软件产品和服务的资金原则上不得低于总投资的30%。

二、信息系统工程监理

(1)信息系统工程监理单位资质管理：甲、乙、丙三级监理企业

8甲级：被监理项目没有投资规模限制；

叱乙级：被监理项目投资规模在1500万元如下；

件丙级：被监理项目投资规模在50。万元如下；

(2)信息系统工程监理人员资格管理：

口高级监理工程师

吠监理工程师

叱监理员；

(3)监理内容：“四控、三管、一协调”

叱四控：工程质量控制；工程进度控制；工程投资控制；工程变更控制；

▼三管：工程协议管理；工程信息管理；工程安全管理；

▼一协调：协调有关单位及人员之间的工作关系；

(4)以质量为中心的信息系统工程控制管理工作是由三方：建设单位(主建方)、集成单位(承

建单位)和监理单位分工合作实行的。

三、ITIL与IT服务管理

(I)20世纪80年代英国商务部提出信息技术基础构造库(ITIL)(ITInfrastructureLibrary)；

(2)ITIL是有关IT服务管理流程的最佳实践；

(3)实行IT服务管理(ITServiceManagement,ITSM)If］主线目H勺：

s以客户为中心提供IT服务

▼提供高质量、低成本的服务；

3提供的服务是可以精确计价的。

四、信息系统审计信息系统审计的目口勺是评估并提供反馈、保证及提议。其关注之处可被

分为如下三类：

叱可用性：信息系统能否在任何需要的时间提供服务。

9保密性：系垸保留的信息与否仅对需要这些信息的人员开放，而不对其他任何人开放。

8完整性：信息系统提供的信息与否一直保持对的、可信、及时。

第3章信息系统集成专业技术知识

一、信息系统集成分类

(।)设备系统集成：智能建筑系统集成，计算机网络系统集成，安防系统集成

(2)应用系统集成

二、信息系统建设信息系统的生命周期：

(I)立项阶段：概念形成过程和需求分析过程

(2)开发阶段：总体规划、系统分所、系统设计、系统实行、系统验收

(3)运维阶段：维护四种类型(排错性维护、适应性维护、完善性维护、防止性维护)

（4）消灭阶段

三、信息系统开发的措施：

（I）构造化措施：

❿开发过程提成若干阶段、依次执行，每个阶段又提成若干作业环节次序作业。

❿其长处：顾客需求在系统建设前极充足理解和理解，至视开发过程的整仃性和全局性。

❿其缺陷：开发周期长；文档、设计阐明繁琐；充足预料多种也许的变化并不现实；假如顾客参与程度不高，

轻易导致系统交接过程不平稳，系统运行与维护管理难度加大。

（2）原型法:

❿根据对顾客需求的初步理解，先迅速开发一种原型系统，然后反复修改来实现顾客的最终系统需求。

❿原型发适合于顾客需求开始时定义不清、构造化程度不高的系统开发。此措施更易于破客户接受，但假如顾

客配合不好，盲目修改，会迟延开发过程。

❿原型法分为：（I）抛弃型原型（2）进化型原型

（3）面向对象措施：

❿客观事务由对象构成；对象由履性和操作构成；对象之间的联络通过消息传播机制来实现，对象可以按其属

性来归类，子类可以继承其父类的转性；对象具有封装的特性；

❿面向对象开发措施重要有分析、设计和实现三个阶段。三个阶段的界线并非十分明确。

❿在系统的实际开发中，往往根据需要将多种开发措施进行组合应用，最终完毕系统开发的所有任务。

四、本章其他内容：

❿软件工程、数据库与数据仓库、计算机网络知识、网络存储、综合布线、机房工程等。

笫4章项目管理的一般知识

（1）项目的目的:

❿SMART原则：S（Specific详细）M（Measurable可测量）A（Agree力达到一致）R（Realistic现实）T

（Time-criented有一定期限的）

❿项目目的特性：优先级、多目的性、层次性

（2）项目的J特点：

❿临时性、独特性、渐进明细性；

❿老式意义上的项目三个约束：时间、成本、质量；

❿近几年的观点：”范围、时间和成本”；

❿最新的观点认为项目成功受“范围、时间、成本、质量”4个方面的约束；

（3）项目管理通过执行一系列有关过程来完毕，这些过程分布在：关键知识域、保障域、伴随

域和过程域中。

❿关键知识域：整体管理、范围管理、进度管理、成本管理、质量管理和信息安全管理

❿保障域：人力资源管理、协议管理、采购管理、风险管理、信息（文档）与配置管理、知识产权管理、法律

法规原则规范和职业道德规范

❿伴随域：变更管理和沟通管理

❿过程域：立项、启动、计划、实行、监控和收尾

（4）IPMA、PMI以及项目管理在中国的发展：

❿国际项目管理资质原则（［CB）是国际项目管理协会（1PMA）建立的知识体系，IPMP资质认证分为（A级、

B级、C级、D级4个级别）。

❿项目管理知识体系（PMBOK）是美国项目管理协会（PM1）建立的知识体系，PMP认证只有一种级别，

与IPMA的C级相称。

(5)对项目经理的一般规定：

足够的知识、丰富的项目管理经验、良好的沟通和协调能力、良好的职业道德、一定的领导和管理能力。

(6)项目干系人：

项目干系人也叫“项目利益有关者I项目利害关系者项目管理团体必须识别项目干系人，确定其需求和期

望，然后对这些期望进行管理并施加影响以保证其成功。

(7)项目的组织方式：

❿职能型组织：

其长处在于：强大的技术支持，便于知识、技能和经验的交流；清晰的职业生涯晋升路线；直线沟通、交流简

朴、职责和权限清晰；有助于反复性工作为主的管理过程。其缺陷在于：职能利益优先于项目，具有狭隘性；

组织横向之间联络微弱、部门之间伤调难度大；项目经理很少或缺乏权利、权威；项目发展方向不明等。

❿项目型组织：

其长处在于：构造单一，责权明确，利于统一指挥；目的明确单一；沟通简洁、以便；决策快。其缺陷在于：

管理成本高，如项目的工作量局限性则资源配置效率低；项目环境比较封闭，不利于沟通、技术知识共享等；

员工缺乏事业上的持续性和保障等。

❿矩阵型组织：

其长处在于：项目经理负责制，有明确的项目目的，改善了项目经理对整体资源的控制，获得职能组织更多的

支持，能最大程度地运用企业的稀融资源，改善了跨不一样职能部门之间的协调合作，团体组员有归属感，士

气高，问题少。其缺陷在于：管理成本增长，多头领导，难以监测和控制资源分派与项目优先的问题产生冲

突，权利难以保持平衡等。

❿复合型组织:

根据工作需要，一种组织在运作项目时，或多或少地同步包括上述三种组织形式，这就构成了复

合型组织。

(8)PMO在组织构造中H勺作用：项目管理办公室(PMO)是在所辖范围内集中、协调地管理项目的蛆

织单元。根据需要可认为一种项目设置一种PMO,可认为一种部门设苣一种PMO,也可认为一种企

业设置一种PMOo

(9)项目的生命周期：

❿项目的生命周期定义了从项目开始到项目结束的项目阶段。

❿阶段的交付物一般要通过技术对内性的评审，并在下一阶段开始前得到同意。

❿阶段之间要完毕技术交接或移交。

❿每个阶段都是以一种或一种以上的交付物的完毕为标志，这种交付物是一种可度量、可验证的工作成果。

❿项目阶段的结束一般以对完毕的工作和可交付物的技术和设计评审为标志。

(10)经典的信息系统项目的生命周期模型：

❿瀑布模型：

是一种经典的软件生命周期模型，一般将软件开发分为：可行性分析、需求分析、软件设计、编码、

测试、运行维护等几种阶段。

❿V模型:

其价值在于其非常明确地标明了测试过程中存在的不一样级别，并清晰描述了这些测试阶段和各开发阶段的对

应关系。

❿原型化模型：

其是为弥补瀑布模型的局限性而产生的。建造一种迅速原型，以便和帧客针对原型进行讨论和

交流。

❿螺旋模型：

在螺旋模型中，软件开发是一系列的增量公布。

❿迭代模型：

软件生命周期时间上被分为4个次序阶段，分别是：初始阶段、细化阶段、构建阶段和交付阶段。

每个阶段从关键过程工作流',商业建模二“需求调研、分析设计“执行到•,布署，再从关键支持工作

流••配置与变更管理,'、”项目管理”执行至卜环境.,从而完毕依次迭代。根据需要，在一种阶段内部，可

以完毕一次到多次的迭代，

（11）项目口勺管理过程：一般来说，要把一种项目管好，至少需要4种过程：技术类过程、管理类过程、支

持类过程和改善类过程。

❿戴明的PDCA（计划、行动、检查、改善）与项目管理过程组的对应。

©5个项目过程组：启动过程组.计划编制过程组、执行过程组、监督与控制过程组、收尾过程组。

⑪启动过程组包括：制定项目章程、制定初步的项目范围阐明书。（共2个流程）

❿计划过程组包括：制定项目管理计划，编制项目范围管理计划，范围定义，创立工作分解构造，活动定义，

活动排序，活动资源估算，活动历旺估算，制定进度计划，成本估算，成不预算，制定项目的质量管理计划，

制定项目人力资源管理计划，制定项目沟通管理计划，制定项目风险管理计划，风险识别，风险定性分析，风

险定量分析，制定风险应对计划，制定项目采购管理计划，编制协议。（共21个流程）

❿执行过程组包括：指导与管理项目执行，执行质量保证，团体组建，团体建设，信息公布，询价，供方选

择。（共7个流程）

③监督和控制过程组包括：监督和控制项目工作，整体变更控制，范围确认，范围变更控制，进度控制，成

本控制，质量控制，管理项目团体，绩效汇报，管理项目干系人，风险监督和控制，协议管理。（共12个流程）

⑪收尾过程组包括：项目收尾、协议收尾。（共2个流程）

❿项R组合和项目组合管理：项目蛆合管理的目的就是通过对准备纳入到项目组合的候选项目和大型项目

的仔细检查、定期排除不满足项目组合战略目的的项目，以最大化项目组合的价值。

第5章立项管理

（1）立项管理的内容：

❿需求分析：确定待开发的信息系统应当“做什么”。

❿项目提议必是项目建设单位向上级主管部门提交项目申请时所必须的文献，是对拟建项目提出的框架性

的总体设想。

❿项目可行性研究汇报：一般应包括投资必要性、技术可行性、财务可行性、组织可行性、经

（2）建设方项目的立项：

❿立项申请书的编写、申报和审批

❿项目H勺可行性研究

L初步可行性研究：在项目意向摘定之后，对项目的初步估计。

2.详细可行性研究：包括经济评价法、市场预测法、投资估算法和增量净效益法。

3.项目论证：对拟实行项目技术上的先进性、合用性、经济上的合理性、盈利性、实行上的也许性、风险可控住

进行全面科学的综合分析。

4.项目评估：项目评估是指项目在可行性研究的基础上，由第三方（国家、银行或有关机构）对项目进行评价、

分析和论证，进而判断其与否可行的一种评估过程。

❿项目评估法和全局评估法

❿总量评估法和增量评估法

❿费用效益分析法

❿成本效用分析法

❿多目的系统分析法

5.项目可行性研究汇报的编写、提交和获得同意

❿项目招标

I.招标：

❿招标分为公开招标和邀请招标；

❿招标程序；

❿制定招标文献；

❿制定招标评分原则；

2.投标：I）编制标书；2）递交标书；3）标书的签收

3.评标：

❿评标委员会由具有高级职称或同等专业水平的技术、经济等有关领域专家、招标人和招标机构代表等5人以

上单数构成；

❿其中技术、经济等方面的专家人数不得少于组员总数的2/3;

❿评标委员会组员名单在评标成果前必须保密；

4.选定项目承建方：

❿自中标告知书发出之日起30日内，招标人和中标人签订书面协议；

❿中标告知书对招标人和中标人具有法律效力。

(3)承建方项目的立项：

济可行性、社会可行性、风险原因及对策。

❿项目识别：是承建方项目立项的第一步，其目的在于选择投资机会、鉴别投资方向0

❿项目论证：

❿承建方技术可行性分析

❿承建方人力资源及其他资源配置能力可行性分析

❿项目财务可行性分析

❿项目风险分析

❿对也许的其他投标者的有关状况分析

❿投标：获取招标文献、编写投标文献、参与投标活动

（4）签订协议

❿协议谈判：在确定中标人后，即进入协议谈判阶段。协议谈判的措施一般是先谈技术条款，后谈商务条款。

❿签订协议：投标人和中标人应当自中标告知书发出之日起30日内，按照招标文献和中标人的投标文献签订

书面协议。

第6章项目整体管理

项目整体管理过程负责项目的全生命周期管理、全局性管理和综合性管理。项目整体管理的过

程包括如下7个内容：

1）项目启动（制定项目直程）

2）制定初步的项目范围阐明引

3）制定项目管理计划

4）指导与管理项目执行

5）监督和控制项目

6）整体变更控制

7）项目收尾。

（I）项目启动（制定项目章程）：以书面、正式的形式肯定项目的成立与存在，同步以书面的形式为项

目经理授权。

❿工作阐明书（SOW）是对项目所要提供的产品、成果或服务的描述。

⑪环境和组织的原因：包括实行单位的企业文化和组织构造、国标或行业原则、既有的设施和固定资产等基础

设施、当时的市场状况、干系人对风险的承受能力等。

❿组织过程资产包括：项目实行组织的企业计划、政策方针、规程、指南科管理系统，实行项目组织的知识和

经蚯教训。

❿项目管理信息系统（PMIS）：是组织内可用的系统化的自动化工具集。

（2）编制项目范围阐明书（初步）：明确项目及其有关产品和服务的特性和边界，以及范围控制和验收

的措施

(3)制定项目管理计划：定义、准备、集成和协调所有分计划，明确了怎样执行、监督和控制以及

怎样收尾项目。项目计划煽制的基本原则：目的的统一管理；方案的统一管理；过程的统一管理；技术工作与

管理工作的统一协调；计划的统一管理；人员资源的统一管理；各干系人的参与；逐渐精确;

(4)指导和管理项目执行：对项目的执行进行靛一协调的管理，杷握项目实行的全局。

(5)监督和控制项目：是全面地追踪、评审和调整项目的进展，以满足在项目管理计划中确定的绩效目的

的过程。

(6)整体变更控制：整体变更控制过程贯穿于整个项目过程的一直。对项目范围阐明书、项目管理计划和

其他项目可交付物必须进行变更管理。

基准：也叫基线，Baseline,被同意的项目管理计划就是项目的基准。变更控制委员会(CCB):同意或拒绝影

响大的变更

(7)项目收尾：结束项目某一阶段中的所有活动，正式收尾该项目阶段的过程。管理收尾：1)确认满足干

系人需求;2)确认满足项目的完毕原则；3)项目产品或者服务的移交；

4)记录归档项目各阶段记录、经脸教训总结。协议收尾：包括产品脸证和协议管理的收尾。

第7章项目范围管理

项目范围管理确定在项目内包括什么工作和不包括什么工作。对项目范围口勺管理，是通过5个

管理过程来实现的。

(I)编制范围管理计划

(2)范围定义

(3)创立工作分解构造

(4)范围确认

(5)范围控制

范围包括：产品范围和项目范围:

❿项目范围与否完毕以项目管理计划、项目范围阐明书、WBS、以及WBS字典作为衡量原则；

❿产品范围与否完毕以产品规定作为衡量原则。

(1)编制范围管理计划：用于描述怎样定义项目范围、怎样制定详细的项目范围阐明书、怎样定义和编制

工作分解构造，以及怎样鸵证和控制范围。

(2)范围定义：详细描述项目和产品的过程，并把成果写进详细的项目范围阐明书中。项目范围阐明书在所

有项目干系人之间建立了一种对项目范围的共同理解.

❿项目边界：严格定义了哪些事项属于项目，哪些事项不属于项目的范围。

❿约束：对项目团体的选择会导致限制，当一种项目按协议执行时，协议条款一般是约束条件。

❿假定：描述特定的与项目范围有关的假设，以及这些假设不成立时对项目的潜在影响。

（3）创立工作分解构造：创立工作分解构造（WBS）是把一种项目交付物和项目工作逐渐分解为更小的、

更易于管理的项目单元的过程。

©WBS的表达形式重要有：

位分级的树形构造（构造性强，不易修改，合用于中小型项目）；

❿列表形式（分类多，容量大，直观性差，常用在某些大的、复杂的项目中）。

❿一般来说，初期的,或复杂的,或大规模的项目，其WBS的分解颗粒要大某些，粗某些。

❿滚动波式计划：近期的工作计划得详细某些，远期的工作计划得相对粗某些。

◎工作包：WBS的最底层的工作单元被称为工作包（WORKPACKAGE）,符合80小时原则，它是定义项目

范围、定义项目组织，设定项目产品质■和规格，估算和控制费用、估算时间周期和安排进度的基础。

©WBS字典：是WBS的配套文档，用来描述每个WBS元素。

❿范围基准：项目范围阐明书、WBS、WBS字典作为项目的范围基准。

（4）范围确认：范围确认是客户等项目干系人正式验收并接受已完毕的项目交付物的过程。

曲范围确认过程也被称为范围核算过程。

❿项目范围械认应当贯穿项目的一直。

❿范围哨认与质・控制不一样，范围确认是有关工作成果的接受问题，而质■控制是有关工作成果对的与否，

质・控制一般在范围瑜认之前完毕，当然也可以并行进行。

（5）范围捽制：监控项目状态（工作范围状态和产品范围状态）的过程，也是控制变更的过程。不受控制的

变更被称为“范围蔓延”。

笫8章项目进度管理

项目进度管理就是保证项目的所有工作都在一种指定的时间没完毕。项目进度管理包括6个管

理过程：

(1)活动定义

(2)活动排序

(3)活动资源估算

(4)活动历时估算

(5)制定进度计划

(6)进度控制

(1)活动定义：把完毕项目的所有活动找出来。

❿把WBS最底层的工作包分解成一种个的活动是活动定义过程的最基本任务。

❿活动定义后得到的活动，为进度安排、成本估算、项目执行、项目监控利控制提供了基础。

❿检查点(Checkpoint)：指在规定的时间间隔内对项目进行检查,比较实行与计划之间的差异，并根据差异进

行调整。

❿里程碑(Milestone):完毕阶段性工作的标志，不一样类型的项目里程碑不一样。

❿基线(BaseLine):是某些重要的里程碑，但有关交付物要通过正式评审，并作为后续工作的基准和出发点，

基线一旦建立后其变化需要受控制。周例会是检查点的体现形式，高层的阶段汇报时基线的体现形式。

(2)活动排序：识别与记载计划活动之间的逻辑关系。

⑪前导图法：用方椎或长方形代表活动，它们之间用箭头连接，显示它们彼此之间存在的逻辑关系。

❿前导图法也被称为：PDM图法、AON图法、单代号网络图法

❿前导图法包括活动之间存在的4种类型的依赖关系：(F-S,F-F,S-S,S-F)；

❿箭线图法：用箭线表达活动，节点表达事件。

❿箭线图法也被称为：ADM图法、AOA图法、双代号网络图法

❿活动的开始事件叫做该活动的。紧前事件❾,活动的结束事件叫该活动时。紧随事件❾。

❿箭线图法可以借助虚活动（虚线）可以更好地、更清晰地体现活动之间的关系；

-，每个事件有唯一的一种代号。

-任）两项活动的紧前事件和紧后事件代号至少有一种不相似，节点字号沿箭竣方向趣来越大。

-流）入（流出）同一节点的活动，均有共同的后继（或先行活动）。

一❿三种依赖关系：强制依赖关系、可斟酌处理的依赖关系、外部依赖关系。

-❿时间的提前量与滞后量（如：FS-3,FS+3）

（3）活动资源估算：确定在实行项目活动时要使用何种资源，每种使用的数■,以及何时用于项目

计划活动。

-❿活动资源估算过程往往同费用估算过程紧密配合。

-❿资源分解构造（RBS）:按照资源种类和形式而划分的资源层次构造。

-（4）活动历时估算：估算计划活动持续时间的过程。

-❿历时估算是逐渐细化与完善的,估算过程要考虑数据根据的有无与质量。

-❿活动历时估算的措施重要包括.

-❿专家判断：可以运用历史数据和经验进行分析判断。

-❿类比估算:从此前类似计划活动的实际持续时间为根据，估算未来的计划活动的持续时间。

-❿参数估算：欲完毕工作的数量乘以生产率可以作为活动持续时间的・化根据。

-❿三点估算：考虑原有估算中风险的大小，可以提高活动历时估翼的精确性。三点估算就是在确定三

种估算的基础上做出的。（最乐观、最也许、最消极）。

-❿后备分析：应急时间可以取活动历时估算的某一比例，或某一固定长短的时间。

（5）制定进度计划：确定项目活动计划的开始与完毕日期。

❿制定进度计划采用的重要技术和工具包括：

-）进度网络分析；

-）关键路线法（总时差、自由时差）；

-）进度压缩（赶进度、迅速跟进）；

-）假设情景分析：最常用的技术是萦特卡洛分析；

-）资源平衡：这种均匀使用资源的措施也许会变化本来的关键途径；

-）关键链法：根据有限的资源对项目进度表进行调整；

-）项目管理软件；

-）应用日历：项目日历和觉源日历标明了可以工作的时间段；

-）调整时间提前与滞后量；10）进度模型。

-b项目进度表：包括每项计划活动的计划开始日期与计划完毕日期，常用图形表达：

-）项目进度网络图：有活动节点表达法（单代号网络图），也可以使用时标进度网络图。

-）横道图：用横道表达活动.注明了活动的开始与结束日期,以及活动的硕期持续时间C

-）里程碑图：仅标示出重要交付成果以及关键的外部接口的规定开始与完毕日期。

-（6）项目进度控制：监控项目的状态以便采用对应措施以及管理进度变更的过程。

-❿对进度的控制，应当重点关注项目进展汇报和项目执行状况汇报，它们反应了项目目前在进度、费

用、质量等方面的执行状况和实行状况，是进行进度控制的重要根据。

-❿定期举行项目例会也是进度控制的很好的措施。

❿纠正措施往往规定进行主线原因分析，查明导致偏差的原因。

笫9章项目成本管理

项目成本管理就是要保证在同意R勺预算内完毕项目。详细的I项目成本管理的详细流程包括:

(I)制定成本管理计划

(2)成本估算

(3)成本预算

(4)成本控制

成本管理中的有关术语：

❿产品的全生命周期成本：在项目过程中不只关怀完毕项目活动所需资源的成本，也应当考虑项目决策对项目

最终产品使用和维护成本的能响。

❿成本类型：可变成本、固定成本、直接成本、间接成本。

❿管理储备：是一种单列的计划出来的成本，以备未来不可预见的事件发生时使用。

❿成本基准：经同意的准时间安排的成本支出计划，用于度量和监督项目的实际执行成本。

❿学习曲线理论：当反复生产许多产品时，产品的单位成本伴随数量的增多而呈现律性递减。

(1)制定成本管理计划：成本管理计划中列出了有关模板并制定了项目成本构造、估算、预算和控制的原

则，其中包括：精确等级、测量单位、组织程序链接(WBS控制账目与项目实行组织的会计系统直接连接)、

控制下限、挣值规则(3100,d50-100等)、汇报格式、过程阐明,成本变更控制系统等。

(2)成本估算：估算活动的成本，波及估算完毕每项活动所需资源的近似成本。

❿成本估算一般以货币为单位。

❿成本估算需要进行如下三个重要环节：

❿识别并分析成本的构成科目

❿根据已识别的项目成本构成科目，估算每一科目的成本大小。

❿分析成本估算成果，找出多种可以互相替代的成本，协调多种成本之间的比例关系。

❿成本估算。勺工具与技术包括：类比估算、确定资源费率、自下而上怙算、参数估算、项目管理软件、供货商

投标分析、准备金分析、质量成本。

❿成本应急储备：用来处理预期但不确定的事件，即“已知的未知事件，将其赋予一种持续时间为零的活动，

该活动跨越该工作包子网络的开始到结束，伴随活动的绩效，根据持续时间不为零的活动的资源消耗测量应急

储备，并进行调整。

(3)成本预算:：将单个活动或工作包的估算成本汇总，以确立项目绩效状况的总体成本基准。

❿成本预算的特性：计划性、约束性、控制性。

而编制项目成本预算应遵照的原则：

⑪项目成本预算要以项目需求为根据

❿项目成本预算要与项目目的联络，必须同步考虑项目的质量目的和进度目的

❿项目成本预算要切实可行

⑪项目成本预算应当留有弹性

❿制定项目成本预算所通过的环节：

❿将项目总成本分摊到项目工作分解构造的各个工作包。

⑪将各个工作包成本在分派到该工作包所包括的各项活动上。

❿确定各项成本预算支出的时间计划及项目成本预算计划。

而成本基准：准时间分段的朝算，用作度量和监控项目整体成本执行(绩效)的基准。它准时段汇息估算的成

本编制而成，一股以S曲线的形式表达。

(4)项目成本控制：监督成本执行(绩效)，找出与成本基准的偏差，采用措施，将预期的成本超支控制在

可接受的范围内。

◎绩效衡量分析：挣值技术（EVM）oCV-EV-AC；CPI-EV/AV;CV%-CV/EV*100%；SV-EV-PV；

SP1=EV/PV；SV%=SV/PV*100%；

❿预测技术：

©EAC=AC+ETC（本来的估算彻底过时或不再合用了）

©EAC=AC•BAC-EV（偏差为一和特例，未来不会发生类似偏差）

©EAC=AC+（BAC-EVyCPI（目前均偏差被视为未来偏差的经典形式）

©TCPI=（BAC-EV）/（BAC-AC）

笫10章项目质量管理

项目的信誉是靠质量树立的，效益是质量带来的，项目质量管理的重点是质量筹划、质量保证

和质量控制。

质量管理基础：

❿朱兰博士提出的质量管理三部曲：质量筹划、质■控制和质■改善；

❿全面质量管理（TQM）:全员参与、全过程、全面措施和全面成果；

❿六西格玛：“六倍原则差DMAIC（确定、测量、分析、改善、控制）；

❿CMM1:“软件能力成熟度模型\5个等级、每个等级包括对应的过程域，每个过程域中设定了通用目的和

特殊目的,每个目的由若干实践构成。

（1）制定项目质量计划：制定质■目的并现定必要的运行过程和有关资源以实现项目质量目的。

⑪效益/成本分析：质量管理的原则就是收益胜过成本。

❿基准比较：将项目的实际做法或计划做法与其他项目的实践相比较。

❿流程图：显示与系统有关的各要素之间互相关系的示意图。

❿试验设计：是一种记录措施，协助确定影响特定变量的原因。

❿质量成本分析：防止成本、评估成本和缺陷成本（内部缺陷成本和外部缺陷成本）。

⑪质量功能展开（QFD）:将项目的质量规定、客户意见转化成项目技术要的专业措施。QFD矩阵其形状看

起来像房子,于是又称“质量屋（qualityhouse）”。

⑪过程决策程序图法（PDPC）:在制定计划时对实现既定目的的过程加以全面分析，估计到种种也许出现的

障碍及成果，设想并制定对应的应变措施和应变计划，保持计划的灵活性。

❿项目质量计划的输出：

❿质量管理计划烧员测量指标质量检杳表

❿过程改善计划项目管理计划（更新）

（2）项目质量保证：是质量管理的一种更高层次，是对质量筹划、质量控制过程的质量控制。

❿项目质量保证（QA）活动包括:

1）产品、系统、服务H勺质量保证；

2）项目管理过程的质量保证：❿制定质量原则

⑪制定质量管理流程

❿提出质量保证所采用的措施和技术

❿建立质量保证体系

❿项目质量保证的技术和措施：

⑪项目质量管理通用措施

❿过程分析

◎项目质量审计：可以是预先计划的,也可以是随机的;可以是蛆蛆内部完毕，也可以委托第三方（外部）组

织来完毕。

（3）项目质量控制：项目质量控制（QC）就是项目团体的管理人员采用有效措施，监督项目的详细实行

成果，判断它们与否符合项目有关的质・原则，并确定消除产生不良成果原因的途径。

⑪项目质量控制的措施和技术：测试、检查、记录抽样、6d（以客户为中心）

©“老七种工具”:因果图（石川图，鱼骨图）、流程图、直方图、检查表、散点图、排列图（帕累托图）、

控制图；

©“新七种工具”：互相关系图、亲和图（KJ法）、树状图（系统图、家谱图、组织图）、矩阵图、优先矩阵

图、过程决策措施图（PDPC）、活动网络图（箭头图法、矢线图法）。

笫11章项目人力资源管理

项目人力资源管理就是有效地发挥每个参与项目人员口勺作用，把适合的人构成一种战斗力超强

口勺团体口勺过程。项目人力资源管理的重要流程包括：

（1）编制项目人力资源管理计划

（2）项目团体组建

（3）项目团体建设

（4）项目团体管理

（1）项目人力资源计划确定项目的角色、职责以及汇报关系。任务、职责和汇报关系可以分派到个人

或团体。

⑪三种形式可以描述项目的角色和职责：

❿层次构造图（WBS、OBS、RBS）

❿矩阵图（RAM、RAC【负责-执行-征询-告知）

⑪文本格式。

（2）组建项目团体：获得所熏的人力资源（个人或团体），将其分派到项目中工作。

❿此流程的工具和技术包括：事先分派、谈判、采购、虚拟团体。

❿鼓励理论：

❿马斯洛需要层次理论（生理需要、安全需要、社会交往的需要、自尊的需要、自我实

现的需要）

■赫茨伯格的双原因理论（第一类是保健原因、第二类是鼓励原因）

・期望理论（目的对人的鼓励程度受两个原因影响：目的效价、期望值）O

©X理论和Y理论。

❿领导与管理：

❿项目经理带领团体管理项目的过程中，具有领导者和管理者的双重身份。

❿领导权变理论的基本观点是：认为不存在一种普遍使用、唯一对的的领导方式。

❿影响和能力，5种基本的权力(合法的权力、强制力、专家权力、奖励权力、感召权力)。

(3)项目团体建设：提高项目有关人员的技能、改善团体协作、全面改善项目环境，其目的是提高项目的绩

效。

⑪项目团体建设的5个阶段：形成阶段、震荡阶段、规范阶段、发挥阶段、结束阶段；

❿团体建设活动的也许形式和应用：通用管理技能、培训、团体建设活动、基本弱则、集中办公、奖励和表扬

(4)项目团体管理：跟踪个人和团体的绩效，提供反馈,处理问题和协调变更，以提高项目的绩效。

中处理冲突的6种措施：1）问题处理2）合作3）强制4）妥协5）求同存弃6）撤退

第12章项目沟通管理

项目沟通管理这一知识领域包括保证及时与恰当地生成、搜集、加工处理、传播、存储、检索

与管理项目信息所需的各个过程。项目沟通管理包括如下过程：

（1）沟通计划编制

（2）信息分发

（3）绩效汇报

（4）项目干系人管理

项目沟通管理H勺基本概念：

❿阻碍有效沟通的原因：I）沟通双方的物理距离2）沟通的环境原因3）玦乏清晰的沟通渠道4）复杂的组织

构造5）复杂的技术术语6）有害的态度。

（1）沟通计戈IJ确定项目干系人的信息和沟通需求：谁需要什么样的信息，何时需要，以及怎样分发给它

们。

❿一般，沟通计划编制的第一步就是干系人分析，得出项目中沟通的需求利方式，进而形成较为精确的沟通需

求表，然后再针对需求进行计划编制。

（2）信息分发：把所需要的信息及时提供应项目干系人。

❿它包括实行沟通管理计划，以及对预料之外的信息索取规定做出反应。

❿常用的沟通方式：书面与口头、听与说、对内与对外、正式与非正式、垂直与水平。

（3）绩效汇报：搜集所有基准数据并向项目干系人提供项目绩效信息。

❿绩效汇报一股包括范围、进度、成本和质量方面的信息。

❿形成绩效汇报的重要环节：搜集根据材料、项目绩效评审。

（4）项目干系人管理：对干系人的沟通就是对他们的沟通进行管理，让不一样的项目干系人得到对应等级内

容的项目信息并处理项目干系人之商的问题，从而使项目顺利按计划推进。

❿T系人管理的范囹包括：客广、高层领导、项目团体。

第13章项目协议管理

信息系统工程口勺建设过程实际上就是协议的执行和监控过程。协议是工程项目建设的基本根据,

也是监理工作口勺重要根据之一。

（1）项目协议：

❿协议的概念：广义协议概念和狭义协议概念。

❿协议的法律特性：

-）协议是一种民事法律行为

-）协议以设置、变更或终止民事权利义务关系为目的

-）协议是两个及其以上的出事人意思表达相一致的协议

一）协议是当事人各方在平等、自愿的基础上产生的民事法律行为。

一（2）项目协议的分类：

-❿按信息系统范围划分:I）总承包协议2）单项项目承包协议3）分包协议。

-❿按项目付款方式划分的协议分类：I）总价协议2）单价协议3）成本加酬金协议。

-（3）项目协议签订：

-协议签订的注意事项：I）当事人的法律资格2）质量睑收原则3）验收时间4）技术支持服务5）损

害赔偿6）保密协定7）协议附件8）法律公正

（4）项目协议管理：管理建设方与承建方的关系，保证承建方的实际工作满足协议规定的过程。

❿协议管理的重要内容：I）协议签订管理2）协议履行管理3）协议变更管理4）协议档案管理。

❿项目协议索赔处理：

-❿I）按索赔的目的分类（工期索赔和费用索赔）

-❿2）按索赔的根据分类（协议规定的索赔和非协议规定索赔）

-❿3）按索赔的业务性质分类（工程索赔和商务索赔）

-❿4）按索赔的处理方式分类（单项索赔和总索赔）

-❿索赔的处理：I）索赔程序2）索赔审核3）索赔事件处理的原则

第14章项目采购管理

项目采购管理是为完毕项目工作，从项目团体外部购置或获取所需口勺产品、服务或成果的过程。

（1）编制采购计划：决定采购什么，何时采购，怎样采购。

❿自制外购分析

⑪协议类型

❿固定总价协议

⑪成本赔偿协议（成本加酬金协议、成本加固定酬金协议、成本加鼓励酬金协议）

❿时间和材料协议（单价协议）

（2）编制询价计划：为下一步招标所需要的文献做准备，并确定选择供方所需要的评估原则。

❿常见的询价文献：

©I）方案邀请书（RFP）

©2）报价邀请书（1^（^）

©3）投标邀请书（11方）

©4）征求供应商意见书（RFI）

（3）询价•；从潜在的卖方处获取怎样满足项目需求的答复，如投标书和t是议书。

（4）招标：招投标过程涵盖了本章询价计划编制过程、询价过程和供方选择过程。

❿招标是采购的一种形式。

❿招标方式：I）公开招标2）邀请招标

（5）协议管理及协议收尾。

第15章信息（文档）和配置管理

（1）信息系统项目有关信息（文档）及其管理:

❿信息系统有关信息（文档）是指某种数讴媒体和其中所记录的数据。

❿《计算机软件产品开发文献编制指南》中指出文档从重要性和质量规定方面分为：非正式文档和正式文档；

❿从项目周期角度可分为：开发文档、产品文档、管理文档。

❿14类文档文献：可行性研究汇报、项目开发计划、软件需求阐明书、数据规定阐明书、概要设计阐明书、

详细设II阐明书、数据库设廿阐明书、顾客手册、操作手册、模块开发卷笈、测试il划、测试分析汇报、开发

进度月报、项目开发总结汇报、

（2）配置管理：为了系统的控制配置变更,在系统的整个生命周期中维持配置的完整性和可跟踪性，而标识

系统在不一样步间点上配置的学科。

❿配置管理有关的概念：

❿配置项配置库配置管理活动和流程

❿配置管理系统基线

⑪制定配置管理计划

❿配置识别与建立基线

❿建立配置管理系统：

©I）建立配置管理方案

©2）建立配置库

❿动态摩（开发库、程序员库、工作库）

⑪受控库（主库）

❿静态库（软件仓库）

❿备份库

❿版本管理：

◎配置项状态变迁规则：配置项的状态有三种：草稿（4却1）、正式公布（RclesN）、正在修改（Chau如噌）o

❿配蹙项版本号标示：

❿“草稿''状态：O.YZ,YZ数字范围（01-99）

©“正式公布''状态：X.Y（X的取值范围：1-9、Y的取值范围：1-9）

©“正在修改''状态：X.YZ

❿配置项版本控制

⑪变更控制：I）变更申请2）变更评估3）变更实行4）变更验证与确认5）变更的公布

❿配置状态汇报：

❿配置状态汇报也称配置状态阐明与汇报，它是配置管理的一种构成部分，其任务是有效地记录和汇报管理配

置所需要的信息，目的是及时、精确地给出软件配匿项的目前状况，供有关人员理解，以加强配置管理工作。

❿配苣审计：I）功能配置审计、2）物理配置审计

笫16章变更管理

项目变更是指在信息系统项目口口实行过程中，由于项目环境或者其他原因而对项目产品的功能、

性能、架构、技术指标、集成措施、项目口勺范围基准、进度基准和成本基准等方面做出的变化。

（1）项目变更H勺基本概念：

❿变更的分类：

❿按性质（重大变更、更要变更、一般变更）

❿按迫切性（紧急变更、非紧急变更）

❿按领域和阶段（进度变更、成本变更、质量变更、设计变更、实行变更、工作（产品）范围变更）

❿按发生的空间（内部变更、外部环境变更）

❿按变更的内容（弱电过程、应用开发、集成、IT征询等）

（2）变更管理H勺基本原则：

❿基准管理

❿建立变更控制流程

❿明确组织分工

❿完整体现变更的影响

❿妥善保留变更产生的有关文档

（3）变更管理组织机构与工作程序：

DCCB（变更控制委员会）：项目的所有者权益代表，是决策机构，不是作业机构，其工作是通过评市手段来

决定项目与否能变更，但不提出变更方案。

2）项目经理：响应变更提出者的规定；评估变更的影响；根据评审成果实行即调整项目基准。

3）工作程序：I）提出与接受变更申请2）对变更初审3）变更方案论证4）项目变更控制委员会审查5）发出

变更告知并开始实行6）变更实行的监控7）变更效果的评估8）判断发生变更后的项目与否已纳入正常轨道。

4）变更管理的工作内容：1）对变更产生的原因施加影响，防止不必要的变更，提高效率2）对变更确实认应当

正式化3）变更的操作过程应当规范化。

5）严格控制项目变更中请的提交。

6）变更控制:I）对进度变更控制2I对成本变更控制3）对协议变更的控制。

7）变更管理与其他项目管理要素之间的关系：

❿1）变更管理属于项目整体变更控制的范围

❿2）变更管理与配置管理为有关联的两套机制；变更管理也可视为配置管理的一部分。

第17章信息系统安全管理

（1）信息安全管理：

❿信息安全属性及目的：保密性、完整性、可用性、真实性、可核查性、不可抵赖性、可靠性。

❿信息安全管理的内容：在ISO/IEC27000系列原则中，它将信息安全管理为内容重要概括为II个方面：I）信

息安全方针与方略2）蛆织信息安全3）资产安全4）人力资源安全5）物理和环境安全6）通信和操作安全7）

访问控制8）信息系统的获取、开发和保持9）信息安全事件管理10）业务持续性管理II）符合性

（2）信息系统安全：

I）信息系统安全概念：信息系统及其所存储、传播和处理的信息的保宓性、完整性和可用性的表征，一般包括保

障计算机及其有关的和配套的设备、设施的安全，运行环境的安全，保障信息的安全，以保障信息系统功能的

正常发挥，以维护信息系统的安全运行。

2）信息系统安全属性:I）保密性2I完整性3）可用性4）不可抵赖性

3）信息系统安全管理体系：

❿管理体系：在组织机构中应建立安全管理机构，不一样安全等级的安全管理机构可按下列次序逐渐建立自己

的信息系统安全组织机构管理体系：1）配置安全管理人员2）建立安全职能部门3）成立安全领导小组4）重

要负责人出任领导5）建立信息安全保密管理部门

❿技术体系：从安全角度，构成信息系统各个部分的硬件和软件都应有对应的安全功能，保证在其所管辖范围

内的信息安全和提供确定的服务。GB/T2O271-2O23中将信息系统安全技术体系详细描述为：1）物理安全（环

境安全、设备安全、记录介质安全2）运行安全3）数据安全

（3）物理安全管理：

❿计算机机房与设施安全：

❿计算机机房:1）机房场地选择2）机房空调、降温3）机房防水与防潮4）机房接地与防雷击

❿电源：根据对机房安全保护的不一样规定，机房供、配电分为如下几种：I）分开供电2）紧急供电3）备

用供电4）稳压供电5）电源保护6）不间断供电7）电器噪声防护8）忽然事

件防护

❿计算机设备：1）设备的防盗和防毁2）设备的安全可用

❿通信线路：根据对通信线路安全的不一样规定，通信线路安全防护分为如下几种：I）保证线路畅通2）发

现线路截获3）及时发现线路截获4）防止线路戳获

❿技术控制：I）检测监视系统2）人员进出机房和操作权限范围控制

❿环境与人身安全：1）防火2）防漏水和水灾3）防静电4）防自然灾害5）防物理安全威胁

❿电磁兼容：I）计算机设备防止泄漏2）计算机设备的电磁辐射原则和