如何有效的接管一个新的团队

如何有效的接管一个新的团队？

第一项难以把握的要求是获得控制权：

1.制定T分明确的日程表。这份日程表要非常简洁,像这样：我们目前在

这里，我们的目标是到达这里，我们要用这种方式到达这里。〃这三条

已经阐明了你的三条（最多）首要任务，这将决定你的团队是否能成功。

那些日常的工作仍旧需要照常进行。但是，许多新的管理者将自己淹没

在这些日常工作里，并就此认为填好各种表格就说明他们的工作很有成

效。这对于新部长们是一个巨大的陷阱：他们会淹没在公务员们呈交上

来的文件里不知所措。这会使得他们被动反应，而不是积极主动，那些

公务员们就赢了：这些部长们被这些人愚蠢的想法困住了。

2.知人善任。不要误以为你必须和你接手的团队永远绑在一起。你需要

自己信任的人，尽快去芜存菁——你刚接手时这很容易，但如果时间长

了就难说了。你保留他们的时间越长，你就越得被迫接受这样一个塞给

你的团队。经理比部长们的自由要多，但部长们可以选择自己的特别顾

问。这些人将会决定大部分的政治决策，全部的政治工作也是由他们来

完成。需要要慎重选择好。在无多数党议会和一个联合政府中你如何能

做好这一点，还有待观察。

3.对你的团队设定目标。作为一个新老板你需要和团队里的而每个成

员达成一种心理默契。它通常说的是：〃努力工作，忠诚可靠，我就会

在奖金分配和职位晋升的时候拉你一把。〃但是，这需要去深入了解每

个团队成员的希望、恐惧和梦想。在他们投入时间，他们会给予回报。

敢于为每个团队成员设定高目标。人们往往会向上或者向下来达到预期

设定的水平。即使部长们也可以做到这一点一一有一支力挺你的公务员

队伍确实很有帮助。

升职后：如何有效管理团队？这16条处事方法和策略你一定要知道！

不管是内部晋升，还是空降，在升职之初很多人可能都会有些不适应，

尤其是对人员的管理上，会存在很多疑惑，比如，怎么管理好以前的同

事，现在的下属？怎么快速开展工作，让同事信服？怎样和老板汇报等

等。

针对晋升初期主要面临的问题，文章梳理了一些建议、方法和应对策略,

供迷茫和疑惑的伙伴参考：

1、刚升职，要继续每项工作都亲力亲为吗？

绝大多数的效率低、质量差，不是因为下属不会，而是因为懒、不去思

考、心不在焉教不会。因此，建议晋升为领导之后，在把握部门核心工

作事项的同时，把主要精力放在思考工作方向、工作创新，通过制定制

度和标准把控下属的效率和质量上。反之，如果把自己的时间用繁杂、

琐碎的工作排满，不断地给下属查漏补缺，虽然工作质量可以会有更大

保障，但是极易陷入不停地帮下属无限〃收拾烂摊子〃的怪圈里。

2、下属不配合工作，该怎么处理？

新官上任，遇到下属不配合工作，是很常见的现象。通常解决问题的方

法都不止一个，有培养新人打压刺头的，有先礼后兵的，因为各自所处

场景，面临的实际状况不同，这里对这些方式不做过多评价。以下给出

一点另类的建议，供参考：

1）先把交办下属完成的工作记录做好。

2）记录一段时间后，先自己分析下，下属工作的完成比例是多少？辨

别是否真的"不配合”工作？。如果是，分析下是不是自己布置的任务

本身有问题，或者是工作目标和完成时间没有交代清楚，或者是下属自

身的问题导致的。

3）如果是你的问题，自己赶紧改正。

4）如果是下属的问题，先分析出现这样的问题的原因：能力不足？资

源不足？还是单纯地和你作对？

5）如果确认是跟你作对，就先跟他谈一下。先带他大致过一遍近期工

作情况，再询问对方是否需要帮助；征询，对方对你工作和处事方式上

有什么建议，是否有需要改进的地方。如果对方配合，则说明你们的关

系还能改善，反之，如果不配合，那可能就要看下是不是其背后有人,

或者是有人和提拔你的领导作对了。

作为部门工作负责人，首要彳壬务是提高部门工作效率，保证部门内，以

及跨部门的沟通顺畅。处理人事问题，不建议意气用事。

3.作为leader,如何化解团队矛盾冲突？

团队矛盾，通常会有三种情况：第一种是与任务有关的冲突，比如应该

推出哪个新产品，价位定到多少合适；第二种是和团队工作过程有关的

冲突，比如这是你的工作，不是我的；另外，还有可能是看不惯对方个

性或者处事习惯，即人际冲突。

而造成这种冲突的主要原因，可能有角色定位不清或者职责不明，也有

可能是双方缺乏明确、共同的愿景和目标，或者是要完成任务的资源不

,笺笺

解决问题，首要要做的是，确认双方是否清楚地意识到彼此的角色，以

及这些角色的目标。确认之后，找到一个更符合双方需求的解决方案,

也就是所谓的〃双赢〃解决方案。具体可以参考4个操作步骤：

1）把人从问题中分离出来。

也就是，不要习惯性地把问题归咎于人，而是把重点放在引起冲突的问

题上，对问题要强硬，对人要温柔。就是有父母在大街上对孩子大喊大

叫，可能并不是因为其个性问题，而是孩子刚刚可能会被车撞，出于紧

张，才会有次反映。

2）关注双方利益点，而不是立场。

想办法弄清楚，双方的潜在利益或需要到底是什么，而不是把重点放在

既定立场上。就像有两个人抢一个橘子，可能并不是都想吃，而是一个

想要其中的果汁，而一个仅仅是想要橘子皮，做个小桔灯。所以，搞清

楚之后，就能做出满足双方利益的双赢决定。

3）坚持客观标准，而非通过个人意愿来决定，保障公平。

比如，团队成员，在工作量上存在冲突，那就尝试寻找一种评估方法,

或者制定一系列参数、标准，确保双方的工作强度，在这一标准下基本

达到平等。

4.在团队疲惫的时候，不要轻易团建！

身体上的劳累，往往通过睡眠或者运动就可以快速调节过来，而整个团

队都出现疲态的时候，很可能是心理层面上的，比如失去了方向感，或

是业绩大幅下滑，有了心理落差等等。

这时，最重要、最紧急需要做的是，帮他们剖析问题的根源，重新认识

自己，并制定目标和解决措施，同时，做好任务拆解，让目标变的可见、

可量化，这样员工每走一步，就离大目标更接近，心里更踏实。同时,

可以辅助以多样化的奖励机制。

在员工消极怠工的时候，千万别指望靠团建、打鸡血来提高士气，因为

这样即使在短时间内有效果，但是，过不了多久终究会被打回原形。

5、如何亲近下属？

拉近和下属关系，能建立双方的默契和信任，把工作做的更好。可以采

用的方式很多，比如，工作上注意公平公正,少一些命令，做一些协作；

还可以请下属吃饭，推心置腹的谈话；在生活上、情绪上，给与下属关

心或提供帮助；还可以多开开玩笑，甚至可以自我爆料一下。

但是，亲近下属要有个度，把握尺寸，否则双方关系容易进入一个微妙

或者尴尬的境地。比如，领导安排任务的时候，不要以商量的口吻跟下

属讲，而是直接告诉他任务内容、该任务的紧要程度以及完成时间C否

则就容易出现工作推进困难的局面。比如：

领导：你现在有没有时间呢？帮我弄一下XXX吧，怎么样？〃

下属：〃额，我现在手头有着急的事要做，可能没有时间哦。〃或者,

〃好吧，我等下忙完了就做。〃然后，半天过去了。。

领导又来问：〃事情做的怎么样了。

下属：〃啊，这个，我忘了，我现在就做。〃

6.领导询问我对同事的看法，说实话会不会得罪人？

很多人会纠结到底该怎么说，说实话怕得罪人，怕被同事知道；自己胡

说八道，乱编，又怕领导对自己有看法。这种情况下，不建议去揣摩领

导的心思，因为猜也不一定能猜透。倒不如真实表达，实话实说。

至于怎么说，开场可以先去肯定一个人，说说其优点和长处，并举出例

证。然后，说缺点的时候，可以不用展开，比如，〃他做事就是有点急

躁〃这样一笔带过。具体领导对同事产生什么样的看法，让他自己去评

定好了。一般情况下，领导也不会把你对同事的看法透漏出去；万一真

透漏了，那这个领导你值不值跟，就要好好判断一下了。

7.作为领导，要不要公开批评员工呢？

公开或者私下批评，都各有利弊。比如，有的公司推崇公开，是因为效

率高、直接了当，能帮助下属快速认清问题并成长；而选择私下批评的

人，更倾向考虑到员工个人的感受。具体选择哪种方式，可能要看自己

和员工的性格了。因为如果我们是比较直率，讲究效率的人，可能对员

工感受在意度就不会那么高，从而选择公开批评；反之，如果我们把员

工感受、面子看的很重，就更可能选择私下批评。

建议，如果员工屡次犯同样的问题，或者事情后果严重，就可以选择公

开说明，把客观事实阐述清楚，并让员工知道，怎么改进或者换了其他

什么方式会更好。如果是个性时间，倾向选择私下批评，这样可以照顾

对方面子，也能让他知道你的良苦用心。

8、如何面对比自己年龄小的领导？

面对比自己年龄小的老板，有些人之所以会觉得别扭，其实是心理上习

惯于把年龄和资历看的太重。其实，年轻的BOSS比较大概率地会比较

包容、open、好相处、没有什么官架子、也能够接受很多新的想法。

建议多尝试和他们相处、融入、跟随。

最停滞不前的人，是那些把眼光永远只放在眼前的人。把身边人当敌人,

嫉妒他们，不愿意看到他们的成绩。我们只有不停的在别人身上找到优

点，并让对方的优点成为自己的闪光点,才是我们一路成长的光环。

9.忙的焦头烂额，老板却不买账，该怎么办？

职场会有一种现象，自己忙的焦头烂额，脚不沾地，但是老板却会来一

句"不知道你整天在这瞎忙什么?”老板之所以这样说，很可能是对你

的工作结果不满意，指派给你的工作没有按时按质完成；也有可能老板

觉得你的工作能力有待提升，或者你工作范畴可以向上提高。

这时，你不要指望老板会因为你每天加班很晚心疼你，因为很可能他比

你更辛苦。你要做的是，学着调整自己的工作流程；或者调配自己的时

间；还可以学会把你的工作任务向下分配，甚至尝试拒绝一些别人派给

你的任务。

10,忙不过来了，该不该和老板提加人，怎么提？

工作太忙，考虑是否要找老板加人的时候，先判断一下必要性：

1）工作太忙，是主观感受还是有事实依据，是能力不足？任务分配不

合理？还是真的缺人手？

2）工作忙，是短期现象，还是长期状态。判断是不是因为短期项目造

成了工作量激增，以及短期项目持续的时间大概有多长。如果是短期的,

建议暂时不要提，否则容易被认为是太矫情。

如果确认是人手短缺，要怎样和老板提呢？建议从两点入手：

1）和老板提的时候，不要站在个人角度诉苦，唉声叹气，而是要站在

公司的角度，给老板梳理一下现有工作状况，提醒他如果不加人，对工

作可能会造成什么的影响。

2）给老板算账。老板之所以不愿意加入，很多都是因为考虑成本和产

出比，所以这时候，要给老板算一笔账，即整个人员成本大致多少，加

入之后，团队收益预计会有多大提升，也就是加完人，公司亏不亏？

11、组团队，团队成员性格要相似，还是互补更好？

性格相似的人，待在一起会比较舒服，也容易达成默契。但是，一定会

有共同的短板，而这个短板，就是盲区，并且所有人可能都看不到。看

不到问题，对一个团队来说，就危险了。

反之，对于那些给我们挑毛病，拆台的人来说，虽然，他们让我们感觉

很不舒服，甚至造成心理压力，但是却能够让我们在质疑声中，不断修

正自己的想法，于团队来讲，也可以够创造更好的结果。

12、怎么和能力大，牌气也大的人合作?

之所以单拎出来这类人，重点是因为他们能力太强，不管是作为领导还

是同事，工作都离不了他，即使脾气大，也得忍着。但是又担心他们会

〃捅出篓子〃。

仔细观察，这类人其实有个优点，就是普遍看问题比较通透，而且大概

率地对事不对人。因此，跟他们合作，只要提前把规则说清楚，让对方

知道，如果脾气过大，可能会产生什么样的后果，有没有什么改善措施。

只要把这项内容说清楚，基本上就没有什么大问题了。

13.想要产出结果更好，设计好“过程”很关键！

只看结果，忽略过程的管理者越来越少，因为过程决定结果，不管过程

就不可能有好的结果。但是，管的多了，会让下属感觉不被授权和信任，

管的少了，又容易出错。到底要怎么把控这个过程管理的频率呢？

要想有效控制好下属的工作过程，又不遭至反感和抵触，可以重点关注

3点。

1)让下属主动汇报工作。

除了有效授权下属该做的工作之外，还要和下属事先约定好〃过程要求〃，

让他们获得汇报的主动权。比如，凡影响到工作和计划达成的过程问题，

要第一时间寻求解决，不能解决的第一时间汇报；过程中阶段性工作结

果，要及时汇报等等。

2)了解过程中，哪些是关键环节。

工作过程中，有关键环节、关键要素、关键数据、关键现象，对于这些

所谓的〃关键〃增加关注和把控,有助于有效地进行过程管理。避免出

现，平日看到下属忙忙碌碌，没有关注事件的关键点，导致结果出来不

理想。

3）得到下属的承诺。

这一点是，提前和下属沟通，让下属意识到，他要对过程，尤其是关键

过程负责。

4）过程管控制度化。

过程进行过程监控，技巧和耐心就够了，而对于团队来讲，有必要把整

个过程监管的点，做成制度与流程支持,进行规范化管理。

14、做好过程监管的具体方法。

接上边一条，要做好过程监管，可以采用几种方法，具体如下。

1）找到工作过程的关键点，通过对关键点进行记录、分析与控制。

比如，工厂夜间保安巡逻，就可以让员工，在贵重设备和财产的地方,

以及有安全隐患的偏僻点设置巡逻记录。

2）关键事件监控。

比如，拿销售团队来讲，最后要的是业绩。那过程可以重点监控销售定

价、客户拜访、以及回款等关键事件。

3）下属汇报。

即要求下属对工作进展情况进行汇报，汇报方式有三种：第一种是，

过程中达至某个结果时汇报。将工作目标分解为若干个小目标，每达成

一个小目标就汇报一次。第二种是，阶段汇报。将工作过程分为几个时

间或事情阶段，每到某个时间或某个事情阶段就汇报一次。第三种是,

定期汇报约定汇报时间，