战略管理期末考试试题

企业战略管理复习纲要

考试题型：名词说明，简答，填空，推断，选择（不定项），论述,

案例分析

1、什么是企业战略，什么是企业战略管理？二者分别具有什么样的

特征？

（1）企业战略：企业在市场经济、竞争激烈的环境中，在总结历史

阅历、调查现状、预料将来的基础上，为谋求生存和发展而做出的长

远性、全局性的谋划和方案。

特征：全局性、长远性、纲领性、抗争性、风险性。

（2）企业战略管理：企业战略管理是对制定、实施、评估、调控和

变革企业战略的全部活动的总称。

特征：

①全过程的管理活动

②全局性

③整体性

④高层次性管理

⑤涉及企'业大量资源的配置问题

⑥长远性，是面对将来的管理

⑦须要考虑企业外部环境中的诸多因素

⑧是一种循环的、往复的动态管理过程

企业战略VS战略管理

企业战略是企业的一种“谋划或方案”；战略管理则是对企业战略的

一种管理，就是对企业“谋划或方案”的制定、评价、选择、实施和

限制的动态过程

2、战略管理的四要素和三层次

（1）四要素：①经营范围/产品和市场范围

②成长方向/增长向量

③竞争优势

④协同作用/效应

（2）三层次：①公司战略/总体战略

解决两个问题：企业应当做什么，如何去发展这些

业务?

侧重点：A.企业使命的确定

B.战略时事业单位的划分及发展规划

C.关键战略事业单位的目标

②经营战略/事业部战略

侧重点：A.如何贯彻企业使命

B.本业务发展的机会及威逼分析

C本业务发展的内在条件分析

D.木业务发展的总体目标和要求

E.本业务层战略的战略重点、战略阶段和

战略措施

③职能战略

侧重点：A.如何贯彻业务发展的总体目标

B.职能目标的论证及其细分

C.职能战略的战略重点、战略阶段和战略

措施

D.战略实施中的风险分析和应变实力分

析

3、阅历曲线：：随着产品累计产量的增加，单位产品的成本会以肯定

的比例下降（也即一个人随着阅历多积累，技能会越来越娴熟）。

4、规模经济：由于生产专业化水平的提高等缘由，使企业的单位成

本下降，从而形成企业的长期平均成本随着产量的增加而递减的经

济。

5、战略管理过程，每部分活动是什么？

（1）战略分析：内外部环境分析

（2）战略制定：意图、使命、目标、政策

（3）战略实施：实施体系及措施

（4）战略限制：实施效果、评价标准、评价结果及是否须要修正

6、战略管理理论学派有哪些？怎么划分的？

流派学派重点

设计学派将战略形成看作是构思过程

规范流派安排学派将战略形成看作是正式的安排

（理性的）过程

定位学派将战略形成看作是分析过程

企业家学派将战略形成看作是建立远景的

描述流派过程

（不完全理性）认知学派将战略形成看作是心里过程

学习学派将战略形成看作是出现的过程

权利学派将战略形成看作是协商谈判的

过程

文化学派将战略形成看作是集合大家意

愿的过程

环境学派将战略形成看作是企业对环境

的反应过程

综合流派构造学派将战略形成看作是转化或改造

的过程

7、企业使命：企业在社会经济发展中所应担当的角色和责任，即企

业的根本性质和存在的理由

8、企业宗旨：企业生存的目的，以及为实现此根本目的应从事的经

营活动的范围

9、经营哲学：即经营思想或经营理念，是企业经营活动本质性相识

的高度概括，是包括企业的基本价值观、一样认可的行为准则及共同

信仰等在内的管理哲学，是企业在社会活动及经营过程中起何种作用

或如何起这种作用的一个抽象反映

10、企业形象：社会公众和企业职员对企业的整体印象和评价，是企

业的表现及特征在公众心目中的反映

11、从哪些方面界定企业宗旨？

角度和动身点，狭隘或宽泛的问题what,who,how

12、企业战略目标以及制定过程

（1）定义：企业在肯定的时期内，依据外部环境及内部条件的可能

性，为完成远景和使命所预期达到的成果

（2）特征:

①有一个明确的、特定的主题

②目标经过磋商并能为有关方面所接受

③既具有挑战性，又必需是现实可行的

④可衡量且有时限上的约束：定量、定性

⑤稳定又不乏敏捷性

⑥目标应具有一样性，同时又有主、次之分

⑦宏观性

（3）内容：1.赢利实力2.生产效

率

3.市场竞争地位4.产品结构

5.财务状况6.企业成长

7.探讨开发和技术领先程度8.人力资源

9.职工福利10.社会责

任

（4）制定过程：①调查探讨

②拟定目标：目标方向和目标水平

③评价论证：目标方向是否正确，目标的可行性，目标

完善化程度

④目标决断：目标方向正确程度，可望实现程度，期望

效益大小

（5）制定原则：系统,平衡,权变

（6）制定方法:①盈亏平衡分析法

②决策矩阵法

③决策树法（PPT案例）

④时间序列分析法

⑤相关分析法

⑥博弈论法

⑦模拟模型法

13、PEST分析

（1）内容：经济，政治法律，社会文化，科学技术

（2）步骤：扫描，监测，预料，评估

▲结果结点法：

例题：为了适▲应市场的须要，

某企业提出▲了扩大电视机

▲

生产的两个方案。一个方案

▲厂，其次个是建

是建设大工

设小工厂。建设大工厂须要投资600万元，可运用10年，销路好每

年赢利200万元，销路不好每年亏损40万元。建设小工厂投资280

元，如销路差，每年赢利60万元；如销路好，3年后扩建，扩建须

要投资400元，可运用7年，每年赢利190万元；假如3年后不扩建,

每年赢利80万元。销路好坏的概率分别为0.7和0.3o用决策树法

选出合理的确定方案

14、行业关键胜利因素

（1）及技术相关的因素（2）及技能相关的因

素

（3）及制造相关的因素4）及分销相关的因素

（5）及市场营销相关的因素（6）其它类型的关键胜

利因素

15、行业竞争力结构：五力模型（确定讨吩还价因素等）

16、潜在进入者的威逼

（1）规模经济（2）产品差异和顾

客忠诚度

（3）资金需求（4）转换成本

（5）销售渠道（6）其它成本优势

17、确定讨价还价因素

（1）供应商的议价实力

（1）供应商行业的集中度（2）交易量的大小

（3）产品差异化程度（4）转换成本

（5）供应商前向一体化的可能性（6）信息不对称程

度

（2）买方的议价实力

(1)买方的集中度(2)买方所购产

品占其成本的比重

(3)买方所购产品的标准化程度(4)转换成本

(5)买方的盈利实力(6)买方后向一

体化的可能性

(7)买方信息驾驭程度

18、企业内部环境:资源,实力,业绩,核心竞争力

19、企业资源：(1)有形资源：实物资源和财务资源

(2)无形资源：技术资源、商誉

(3)人力资源：特别形态的资源；反映企业的学问结构、

技能和决策实力

20、企业资源可持续性层次

21、企业核心竞争力

(1)概念：居于核心地位并能使企业超越竞争对手获得较大利润的

要素作用力。详细来说，是组织内部经过整合的学问和技能，尤其是

关于怎样协调多种生产技术以及整合不同技术、资源的实力和学问

(2)特点：①是资源和实力的结合②满意顾客的核

心利益

③是相关技术、学问和实力的集合体④独特、不行替代、

难以仿照

(3)层次：①核心技术和人才之争②整合核心实力

之争

③核心产品份额之争④最终产品之争

•22、雷达图分析法：从企业的生产性、平安性、收益性、成长性

和流淌性五个方面对企业的财务状态和经营状态进行直观、形象

的综合分析及评价。

23、价值链（PPT）

（1）定义：

（2）构成：产业链，企业价值链，运营价值链

（3）分析内容：价值链分析是企业内部环境分析的一种很好的分

析工具,3过程,使企业的战略

制定能/.能够更好地相识公司

的优势，.一面：一是对每项价值

活动的i,价值链中各项价值活

动之间E

（4）

企基础设施《财务、计划等）

睿N

24、企业思体战脱:人力认涯笆缶

性

III

活

•稳定型战略：：动1研,与开*

:采：购：

排和经营业绩：进料发:贷

生产销售

后勤后勤

1.特征：经岩L

场地位等都大致不变;

2.类型：无变更战略；近利战略；暂停战略；谨慎前进战略

3.适用条件：外部环境（宏观经济环境不好；产业的技术创新度

小；消费者需求偏好的变动小；产品或行业的生命周期处于成

熟期；竞争格局稳定）；内部实力［外部环境较好，企业资源

不足；外部环境不好，企业资源足够）

4,优缺点：优点（风险小、管理难度小、苦练内功、养精蓄锐）；

缺点（预料风险、风险意识减弱、对外部机会的疏忽）

•紧缩型战略：企业从目前的战略经营领域和基础水平收缩和撤退，

偏离战略起点较大的一种经营战略

1.特征：对企业现有的产品和市场领域实行收缩、调整和撤退策

略；严格限制资源的运用和尽量削减各项支出；短期性和过度

性

2.类型：转向战略；放弃战略；附庸战略；破产或清算战略

3.适用条件：适应性收缩；失败性收缩；调整性收缩

4.优缺点：优点（渡难关、最大限度降低损失、实行资产的最优

组合）；缺点（尺度的把握、内部员工的不满）

•增长型战略（集约化或专业化成长战略）：夜企或在原方生产府国

内充分利用在产品和市场方面的潜力,以快于过去的增长速度来

求得成长及发展的战略。

•特征:增长速度快;能够取得超过平均利润率的利润水平;倾向

于采纳非价格手段及竞争对手竞争;倾向于通过创建以前并不存

在的事物来影响或变更环境条件,使环境的发展趋势有利于自身

•类型：

多元化战略：企业在现有产品或业务基础上增加新的产品和业务。

多元化战略失败的缘由：盲目自信本企业的实力，多元化程度过

高；对新进入的经营领域预料有误。

采纳多元化战略应留意的问题：

1.企业多元化经营的实力刚好机；

2.新业务和原业务领域之间的关系；

3.多元化程度；专业化和多元化之间的关系；

4.建立横向组织，加强不同业务之间的管理。

一体化战略:企业充分利用自己在产品生产、技术和市场等方面

的优势,依据物质流淌的方向,向经营领域的深度和广度发展的

战略。

一体化战略类型：纵向一体化一-深度（前向一体化、后向一体化）；

横向一体化---广度

27、战略选择方法：波士顿矩阵法，用哪两种参考指标把企业分儿类，

针对不同业务类型实行的措施（PPT,书）

•波士顿矩阵：纵坐标-市场增长率（某项业务）

横坐标一相对市场占有率（相对市场份额）

28、※竞争战略：成本事先，差异化，集中化（在哪些方面等）（PPT）

收成本祗略：企业在供应相同的产品或服务时,其成本或费用明显

低于全行业平均水平或主要竞争对手水平的竞争战略。

低成本战略实现途径：

1.建立留意成本的企业文化

2.实现规模经济

3.阅历曲线效应

4.限制成本驱动因素【人工成本；原材料成本（选购成本、

消耗量）；内部业务单元的成本共享；纵向一体化和业务外包；提高

生产实力利用率】

5.对价值链进行改造（产品设计、生产和销售环节上主动投

建低成本所需的资源和实力严格成本限制组织体系）

差异化战略：为使企业的产品和竞争对手的产品有明显的区分,

形成及众不同的特点而实行的战略。

差异化战略实现途径：质量差异化；牢靠性差异化；外观差异化;

销售服务差异化；创新差异化；品牌差异化。

集中化战略：企业把经营战略重点放在一个特定的目标市场上,

并为这个特定的目标市场供应特定的产品或服务。

集中化战略实现途径：产品集中；顾客集中：地区集中

29、不同行业的竞争战略

（1）新兴行业

特征：①技术上的不确定性②组织结构上的不

稳定性

③竞争战略上的不确定性④行业发展的风险性

⑤成木变更快速⑥相对优势性

⑦进入障碍⑧须要大量资金

扶持

战略选择:①拟进入的新兴行业②目标市场

③进入时机④促进行业

结构的稳定和成型

⑤应对供销渠道的变更⑥适应转变

的流淌性壁垒

⑦正确对待行业发展的外差因素

(2)成熟行业

特征：①低速增长导致竞争加剧②留意成本和服

务上的竞争

③行业盈利实力下降④裁判过剩生

产实力

⑤企业兼并收购增多⑥行业竞争趋

向国际化

战略选择:①缩减产品系列②创新

③降低成本④提高现有顾客

顾买量

⑤发展国际化经营⑥横向并购

(3)衰退行业

特征：①销量急剧下降，利润水平很低②大批竞争者起

先退出市场

③形成新的需求结构④存在退出障

碍

⑤行业衰退的方式和速度不确定

战略选择:

木\11，＜^*-4-t

谀己己

天III

'二JI,Zdt—领导或合适地位收获或快速放

30、企：太到

弃

兼并:

合适地位或收获快速放弃

(1)概念:在市场机制

作用下,经过产权交易转移企业全部权,一个或多个企

业的全部或部分产权转归另一个企业全部

(2)形式:①汲取/存续合并

②:新设/创立合并

收购

(1)概念:一个企业经由收买股票或股份等方式,取得另一个或

多个企业的限制权或管理权

(2)形式:①全面收购

②控股

③参股

(3)兼并及收购的区分及联系

区分：①协商交易VS合作及不合作

②公司法VS证券法

③目标企业的法人地位

联系：①自发的经济行为

②外部交易活动

③有偿实现资产或股权转让

并购

(1)概念:泛指在市场机制作用下,企业为了胜利地进入新的产

品市场或新的区域市场,以现金、债券、股票或其它有/介证

券,通过收购债权、干脆出资、控股及其它多种手段,购买

其它企业的股票或资产,使其它企业失去法人地位或对其它

企业拥有限制权的产权交易活动

(2)形式:横向并购、纵向并购、混合并购、一般企业并购、±

市企业并购

(3)动因:(1)寻求企业的发展

(2)在详细经营实务中

①扩大生产经营规模,降低成本费用

②提高市场份额,提升行业战略地位

③取得足够廉价的生产原料和劳动力,增加企

业的竞争力

④实施品牌经营战略,提高企业的知名度,以

获得超额利润

(3)协同效应

31、杠杆收购：是指公司或个体利用自己的资产作为债务抵押，收

购另一家公司的策略。管理者收购(ManagementBuy-Outs,MBO)：经

济学者给MBO的定义是，目标公司的管理者及经理层利用所融资本对

公司股份的购买，以实现对公司全部权结构、限制权结构和资产结构

的变更，实现管理者以全部者和经营者合一的身份主导重组公司，进

而获得产权预期收益的一种收购行为。

32、收购时的融资形式有哪些，哪些具有财务杠杆作用？

形式：①自有资金②增资扩股

③金融机构贷款融资④发行企业债券

⑤换股并购⑥杠杆收购

财务杠杆作用：③④⑥

33、并购中整合内容:①战略整合②制度整合

③文化整合④人事整合

⑤业务整合

34、战略联盟形式，每个形式下详细形式，特点

(1)定义:两个或两个以上的企业为了肯定的战略目的,以契约

为纽带而建立的一种长期合