现代项目管理概论课后题答案

《现代项目管理概论（第四版）》课后题参考答案

第一章

一、判断题

1.传统的项目管理通常被认为起源于第二次世界大战。（X）（传统项目管理通常被

认为起源于20世纪初，特别是甘特图的发明和“曼哈顿计划”等实践，而非第二次世界

大战本身）

2.项目管理的专业化发展是目前项目管理学科的发展特点之一。（/）

3.项目管理知识体系的概念是由PMI首先提出来的，是指项目管理专业领域中知识

的总和。”）

4.国际上主要的两大项目管理证书体系是PMI的IPMP和IPMA的PMP认证。

（X）（国际上主要的两大项目管理证书体系是PM1的PMP认证和IPMA的IPMP

认证，题中表述正好相反。）

5.中国项目管理起源于华罗庚教授“统筹法”的引进与推广，经鲁布革实践、PMRC

成立及行业普及。（/）

二、选择题（4〜5题为多选题）

1.1987年由（B）组织研发全球首个《PMBOK®指南》，并于1996年发布，目前

最新版本为第8版。

A.IPMAB.PMIC.APMD.PMRC

2.项目管理的专业化发展最早起源于（B）领域。

A.信息产业B.工程建设C.国防军工领域D.制造业

3.1991年6月在（D）的倡导下成立了我国第一个跨地区、跨行业的项目管理专业

学术组织——PMRC。

A.清华大学B.北京大学C.西安交通大学D.西北工业大学

4.项目管理标准化发展的主要标志是国际项目管理组织建立了（AB）o

A.PMBOKB.ICBC.网络计划技术D.LJ特图

5.IPMP与PMP认证的主要不同体现在（ABCD）。

A.证书体系不同B.认证标准不同C.考核方式不同D.运作方式不同

三、思考题

1.项目管理学科的发展趋势和发展特点是什么？

发展趋势：全球化与多行业扩展、知识体系标准化（PMBOK和ICB持续演

进）、企业项目化管理转型、项目管理的职业化与专业化发展、项目管理软件的系浣化

和多元化发展。

发展特点：从经脸管理走向科学管理；从单一项目管理扩展到项目集和项目组合

管理；从传统工程领域扩展到IT、金融、公共服务等各行各业；从关注技术方法特向

综合能力评估。

2.简述PMBOK的概念。

PMBOK（ProjectManagementBodyofKnowledge）是美国PMI于1984年首先提

出的概念，是项目管理职业的知识总和，描述了项目管理知识体系中被普遍公认为良

好做法的那一部分。PMBOK识别了项目管理知识体系中的基本框架，是一套项目管

理专业领域通用的术语汇编，为项目管理的讨论、书写及应用提供了便利。

3.简述中国项目管理的发展现状与发展趋势。

发展现状：已形成完整的项目管理知识体系（C-PMBOK）;拥有PMRC等专业学

术组织；IPMP和PMP认证在中国广泛开展；项目管理已在各行各业得到普及应用。

发展趋势：强调行业项目管理的应用研究；企业管理的项目化发展（如华为“以

项目为中心”的转型）；强调组织项目管理应用的成熟度；企业项目管理体系的构建；

项目管理的职业化与专业化发展；项目管理软件的系统化和多元化发展。

4.说明国际上主要的两大证书体系的各自特点。

PMI的PMP认证：以PMBOK为基准，侧重对项目管理知识的考核，通过200道

选择题的标准化考试进行认证。申请者需满足一定的项目管理经脸要求（学士学位需3

年/4500小时，无学士学位需5年/7500小时）。

IPMA的IPMP认证：以ICB为基准，注重对项目管理人员知识,经验■与能力水平

的综合评估，采用四级证书体系（A/B/C/D级），通过笔试、工作坊/案例报告和面试等

多种方式考核。

5.如何看待项目管理的专业化与项目经理的职业化发展？

专业化发展是提高项目成功率的必然要求。研究表明，约70%的项目失败源于管

理不善而非技术能力不足。

项目经理的职业化发展有助于提升项目管理人员的专业能力、拓展职业发展路

径、增强职业认同感。

项目管理应具备独立完整的理论体系，从业人员需掌握专业化的项目管理知识与

技能。

职业化发展需要建立系统的资格认证体系和职业成长通道（从小型项目到大型项

目逐步成长）。

第二章

一、判断题

1.项目是为完成某一独特的产品、服务或任务所做的一次性努力。（，）

2.每一个项目阶段的结束必须以某种可交付成果为标志。（/）

3.日常运作总是在很短的时间内完成，而项目必须跨越数年或数十年。（X）（日常运

作是持续性、重复性工作，无明确结束时间；项目具行临时性，有清晰起止时间，周期

长短不一，可短期完成也可延续多年，并非必须跨越数年或数十年。）

4.项目的生命周期可归纳为四个阶段，这种划分通常是固定不变的。（X）（项目生

命周期的划分并非固定不变，可根据项目特点灵活划分。）

5.里程碑是一个可交付成果。（X）（里程碑是一个重要的时间节点或事件，不是可

交付成果本身。）

6.可交付成果必须是可以测量的、可以验证的事项或结果。它可以是有形的，也可以

是无形的。（/）

7.项目在开始时的风险和不确定性最高。（，）

8.项目管理的客体是项目管理者。（X）（项目管理的客体是项目本身，而非项目管

理者。）

9.项目管理中规划过程、执行过程、监控过程是截然分开的。（X）（项目管理中

的规划、执行、监控过程是相互交叉、重叠的，并非截.然分开。）

10.项目变更所需要的费用将随着项目生命周期的推进而增加。（，）

二、单选题

1.项目是（C）。

A.一个实施相应工作范围的计划

B.一组以协作方式管理、获得一个期望结果的主意

C.完成独特的产品或服务所做的临时性努力

D.必须在规定的时间、成本和资源等约束条件下完成的一次性任务

2.不属于项目目标的是（A）。

A.项目组织B.时间C.费用D.可交付成果

3.随着项目生命周期的进展，资源的投入（C）。

A.逐渐变大B.逐渐变小C.先变大再变小D.先变小再变大

4.下列表述正确的是（A）。

A.与其他项目阶段相比，项目收尾阶段与启动阶段的成本投入较少

B.与其他项目阶段相比，项目启动阶段的成木投入是较多的

C.项目从开始到结束，其风险是不变的

D.项目开始时，风险最低，随着任务的一项项完成，风险逐渐增多

5.确定项目是否可行是在（A）过程中完成的。

A.启动B.规划C.执行D.收尾

6.下列表述正确的是（C）。

A.项目的生命周期是指从项R的开始时间到项目的结束时间这一段时间的累计

B.项目一般可分为启动项目阶段、执行项目阶段、收尾项目阶段

C.失败的项目也存在收尾阶段

D.项目生命周期是循环往复的一段时间

7.项目的“一次性”的含义是指（D）。

A.项目的持续时间很短B.项目没有确定的开始和结束时间

C.项目在未来一个不确定的时间结束D.项目具有不可重复性

8.对项目利益相关者管理的主要目的是（B）。

A.识别项目的所有潜在客户以确保需求分析的完成

B.积极减少可能严重影响项目的利益相关者活动

C.在进度和成本超支时建立商业信誉

D.关注项目利益相关者对项目的批评

9.应对项目可交付成果负土要贡任的是（B）。

A.质量经理B.项目经理

C.高级管理层D.项目团队成员中的某个人

10.一个典型的短期项目的持续时间可能是（D）。

A.3个月B.6个月

C.1年D.因公司与行业的不同而不同

三、多选题

1.下列属于项目实例的是（AB）o

A.举办一场婚礼B.开发一种新的计算机软件系统

C.提供金融服务D.管理一个公司

2.项目利益相关者可能包括（ABCD）。

A.项目经理B.客户C.供货商D.项目发起人

3.项目管理过程包括（ABCD）。

A.启动过程B.规划过程C.执行和监控过程D.收尾过程

4.属于项目组成要素的有（ABC）。

A.项目范围B.项目组织C.项目质量D.项目经理

5.项目的利益相关者可定义为（ABC）o

A.与项口直接相关的个人和组织

B.使用项目产品的个人和组织

C.利益受项目执行过程或完成结果影响的个人和组织

D.任何项目都可能涉及的个人和组织

6.与作业管理相比，项目管理（ACD）。

A.时间有限B.组织稳定

C.目标之间不均衡D.具有风险和不确定性

四、思考题

1.举例说明什么是项目，并简述项目的特征与属性.

项目定义示例：建设一座图书馆、开发一个软件系统、举办一场婚•礼等。

项目的特征：临时性：有明确的起止时间）、目标明确性（成果性目标和约束性目

标）、整体性（系列活动有机组合）。

项目的属性：唯一性：:独特性）、一次性（不可重复）、多目标属性、生命周期属

性、相互依赖性、冲突属性。

2.什么是项目管理？项目管理的特点体现在哪些方面？

项目管理是以项目为对象的系统化管理方法，通过设立临时性、专门化且具有柔

性的组织，对项目进行高效的计划、组织、指导与控制。

特点：对象是项目或当作项目来处理的运作；贯穿系统工程思想；组织具有临时

性和柔性；基于团队管理的个人负责制；目标管理方式；创造并维持项目推进的环

境；方法和工具的先进性、开放性。

3.什么是项目生命周期？项目生命周期应如何划分？

项目生命周期是确定项目从启动到收尾的各个阶段，有助于区分项目范围与非项

目活动。

一般划分为四个阶段：概念阶段、规划阶段、实施阶段、收尾阶段。具体划分可

根据项目特点和行业领域灵活调整。

4.常见的国际工程项目管理模式有哪些？

工程总承包（EPC）:设计、采购、施工一体化总承包。

项目管理服务（PMServices）:专业项目管理公司提供咨询服务，分为咨询服务型

和代理服务型。

项目管理总承包（PMC）:业主委托国际工程公司进行全面管理承包，分为定义阶

段和执行阶段。

5.敏捷项目管理的优势有哪些？

风险控制能力升级：通过短周期迭代使风险早期暴露，前毙干预。

成本弹性与投资回报优化：早期持续交付高优先级功能，加速价值流动。

客户满意度结构性提升：客户作为“开发参与者”持续融入过程。

更好的适应性：能够快速响应需求变化和市场环境变化。

第三章

一、判断题

1.项目管理的两个层面是指企业层面的项目管理和项目层面的项目管理。（/）

2.项目生命周期与产品生命周期的含义是相同的。（X）（项目生命周期与产品生命

周期的含义不同。项目生命周期关注项目从启动到收尾的过程，产品生命周期关注产

品从概念到退市的全过程。）

3.项目管理的四个阶段和五个过程其实是一样的。（X）（项目管理的四个阶段（概

念、规划、实施、收尾）和五个过程（启动、规划、执行、监控、收尾）是不同的概

念，前者是项目生命周期的划分，后者是管理过程的划分。）

4.项目管理中规划过程、执行过程、监控过程是截然分开的。（X）（项目管理中规

划过程、执行过程、监控过程是相互交叉和重费的，不是截然分开的。）

二、单选题

1.（D）不是项目生命周期的一个过程。

A.规划B.收尾C.启动D.项目可行性研究

2.项目生命周期的第二个阶段是（C）。

A.概念阶段B.实施阶段C.规划阶段D.结束阶段

3.项目的生命周期中（D）两个过程比较缓慢。

A.启动、规划B.规划、执行C.执行、收尾D.启动、收尾

4.（C）不属于项目概念阶段的工作。

A.商业计划书的编制B.初步可行性研究C.进度控制D.详细可行性研究

5.下列各项描述属于项目规划阶段的是（A）。

A.费用估计B.费用控制C.方案策划D.质量验收

6.0PM3是由（A）提出的。

A.美国PMIB.英国CCTAC.ISO10006D.C-PMBOK

三、多选题

1.下列属于PRINCE2的特色管理过程的是（ADCD）。

A.项目准备、项目指导B.项目启动、项目边界管理

C.阶段控制、产品交付管理D.项目收尾、项目计划编制

2.在ICB4.0中，将项目经理所需的核心能力要素归纳为（ABD）。

A.14个技术能力要素B.10个行为能力要素72

C.15个管理能力要素D.5个环境能力要素

3.OPM3中的四个梯级分别是（ABCD）。

A.标准化B.可衡量C.可控制D.持续改进

4.项目管理的实施阶段包括（AB）。

A.生产要素管理B.质量保证C.采购规划D.费用控制

四、思考题

1.PMI的PMBOK包含哪些项目管理知识领域？

PMBOK包含十大知识领域：项目整合管理、项目范围管理、项目进度管理、项

目成本管理、项目质量管理、项目资源管理、项目沟通管理、项目风险管理、项目采

购管理、项目利益相关者管理。

2.PRINCE2的项目管理过程和过程活动所包含的内容有哪些？

8个管理过程：项目准备、项目指导、项目启动、阶段控制、阶段边界管理、产品

交付管理、项目收尾、项目计划编制。

8个核心要素：商业论证、组织、计划、控制、风险管理、项目环境质量、配置管

理、变更控制。

3.C-PMBOK的模块结构和特色有哪些？

采用“模块化组合结构”，便于知识按需组合。

以项目生命周期为主线（概念、规划、实施、收尾四个阶段），划分与组织知识模

块。

体现中国项目管理特色：将“企业项目管理''纳入体系、加强“项目前期论证”内容、

增加“项目后评价”内容。

4.如何理解项目管理的四个阶段和五个过程？

四个阶段（概念、规划、实施、收尾）是项目生命周期的划分，描述项目从开始

到结束的演进过程。

五个过程（启动、规划、执行、监控、收尾）是项目管理的具体管理活动，在项

目的每个阶段都需要重复执行。

过程组与项目阶段不同，每个阶段或子项目均需重复执行所有过程组的子过程。

5.请说明IPMA的Delta模型与PMI的OPM3的联系与区别。

联系：两者都是组织级项目管理能力评估模型，旨在帮助组织提升项目管理成熟

度。

区别：

Deka模型由IPMA开发，基于“人员-项目-组织”金三角结构，包含0模型（纽

织）、P模型（项目）、I模型（人员）三个子模型。

0PM3由PMI开发，是三维模型：成熟度四个梯级（标准化、可衡量、可控制、

持续改进）x十大知识领域与五大过程组x三个治理层级（项目管理、项目集管理、

项目组合管理）。

6.1PMA的OCB、PEB、ICB是针对项目管理哪方面的标准？

OCB（组织项目管理能力基准）：针对组织层面的项目管理能力评估。

PEB（卓越项目管理基准）：针对项目卓越绩效评估，包含9项评估准则。

ICB（国际项目管理能力基准）：针对个人项目管理能力评估，包含29个能力要

素0

7.企业项目管理体系建立的价值和作用是什么？

形成项目管理的标准方法，与业务流程集成。解决多项目决策控制与考核评价问

题。指导项目经理制订高效计划，实施有效监控明确过程规范，作为项目成员的工作

指引。明晰责权划分，为工作考核提供依据。实现有组织的舍弃、持续改进和管理创

新。

第四章

一、判断题

1.不利于企业专'也技术水平的提高是项目式组织的一个缺点。（/）

2.矩阵式组织形式集合了职能式和项目式组织形式的优点。（/）

3.项目的财务决策权不属于项目经理的权力范围。（X）

4.由若干有共同目标的人组成的一群人就可以认为是一个团队。（X）（由若干有共同目标

的人组成的一群人并不一定就是一个团队，团队还需要紧密协作、相互负责等特征。）

5.磨合阶段是项目团队发展的一个不可避免的阶段。（/）

6.项目团队的学习对于执行效率高的团队来说是可有可无的。（X）

7.项目管理办公室并不能取代项目经理的地位。（，）

8.项目治理的主要职责是制定详细的项目计划并管理日常任务分配。（X）（项目治理的主

要职责是建立决策框架、监督机制和管控流程，而非制订详细的项目计划和日常任务分配。）

二、单选题

1.在以下（B）组织中，项目成员在收尾阶段的压力最大。

A.职能式B.项目式C.弱矩阵式D.强矩阵式

解析：在项目式组织中，项目成员在收尾阶段的压力最大，因为项目结束后团队解散，成员

需考虑个人去向。

2.项目经理必须（A）。

A.发展、使用正式和非正式的沟通网络B.仅使用正式沟通以免误解

C.利用非正式沟通以消除官僚D.将项目外的所有沟通留给投资方

3.经由项目经理授权的工作（C）o

A.意味着项目经理不再控制工作

B.必须征得上级职能经理的同意

C.并没有减轻项目经理对这个工作所负的责任

D.它的执行不依赖其他正在进行的项目工作

4.项目经理在进行项目管理的过程中用时最多的是（C）o

A.计划B.控制C.沟通D.团队建设

5.•个有效的领导者能确保团队成员（B）。

A.毫无疑问地准确地服从命令

B.当进展不顺利时能团结一致

C.发挥个人才能和开展团队工作能同步进行

D.和项目经理一起发现并讨论全部问题

6.在项目团队学习中以本项目团队内部某优秀操作作为“优秀基准”的属于（A）。

A.内部“优胜基准”B.竞争“优胜基准”

C.行业“优胜基准”D.最优“优胜基准”

7.项目经理在（B）中的权力最大。

A.职能式组织D.项目式组织C.矩阵式组织D.协调式组织

8.在项目团队的发展过程中，冲突最大的阶段是（B）。

A.形成阶段B.磨合阶段C规范阶段D.表现阶段

9.以下哪项活动通常属于项目治理的职责范畴，而不是项目管理的职责范畴（C）?

A.编制详细的项目进度计划，并跟踪每日任务完成情况

B.组织召开项目团队每日站会，协调解决技术难题

C.审批项目章程，明确项目目标、范围和高级别要求

D.管理项目预算，审批团队内部的费用报销

三、多选题

I.项目组织通常是（AC）的组织。

A.临时性B.长期性C.柔性D.稳定性

2.非正式组织的积极作用包括（ABCD）。

A.可以满足员工的需要B.有利于正式组织的变革

C.易于产生和加强合作精神D.有利于正式组织维护正常的活动秩序

3.项目式组织的优点包括（BCD）。

A.资源利用的灵活性与低成本B.目标明确及统一指挥

C.有利于项目控制D.有利于全面型人才的成长

解析：资源利用的灵活性与低成本是职能式组织的优点。

4.项目经理的权力有（ABC）。

A.项目团队的组建权B.财务决策权

C.项目实施控制权D.资源配置权

解析：资源配矍权是项目实施控制权的一部分。

5.项目经理的责任有（ACD）。

A.对所属上级组织的责任B.对投资方的责任

C.对项目小组的责任D.对所管项目的责任

6.项目管理办公室的主要职责包括（ABD）。

A.开发和维护项目管理标准、方法和程序B.为企也提供项目管理的咨询和指导

C.为企业提供合格的项目经理D.为企业提供项目管理培训

四、思考题

1.常见的项目组织形式有哪些？它们各自有什么优缺点？

职能式组织：优点是利于提升专业技术水平、资源利用灵活成本低、利于整体协调；缺

点是协调难度大、成员责任意识淡化、环境适应性弱。

项目式组织：优点是目标明确指挥统一、利于项目控制、利于全面型人才培养；缺点是

机构重复设置资源闲置、不利于专业技术水平整体提升、组织稳定性差。

矩阵式组织：优点是突出项目核心地位、资源调配灵活、沟通顺畅、可快速响应变化；

块点是需持续监控平衡、双重领导易职责不清。

2.如何进行项目组织形式的选择？

选择无固定公式，需综合考虑以下因素：

项目特点：规模、持续时间、复杂性、技术新颖程度

企业特点：组织结构、文化、高层管理者的观点

项目环境：不确定性程度、客户类型、对外部依赖性

一般规律：职能式适月于规模小、技术导向型项目；项目式适用于项目数量多、规模大、

技术复杂的项目：矩阵式适用于管理技术复杂、规模庞大的项目。

3.一般项目经理具有什么样的责任和权力？

责任：对上级组织的责任（确保目标--致、资源有效利用、及时沟通）；对所管项目的

责任（对项目成功承担主要责任、维护项目完整性和一致性）；对项目团队的责任（创造良

好工作环境、进行绩效管理、关注成员职业发展）。

权力：项目团队的组建权：财务决策权（分配权、费用控制权、资金融通与调配杈）：

项目实施控制权。

4.你认为一个合格的项目经理应具备哪些素质和能力？

良好的道德品质（社会道德品质和个人道德品质）；健康的身体素质（生理和心理两方

而）；全面的理论知识素养（项目管理理论知识和行业专业知识）系统的思维能力（逻辑思

维与形象思维相结合）；娴熟的管理能力（决策、计划、组织、协调、激励、人际交往能力）；

积极的创新能力（必维创新和突破传统束缚）;丰富的项目管理经脸。

5.项目团队的特点有哪些？

为实现特定目标而组建；有明确的分工与合作关系；具有不同层级的权力与责任；成员

之间相互关联、协同努力：具有临时性（随项目结束而解散）：注重成员之间的互补与协作。

6.请说明项目团队的发展过程及每个阶段的主要工作与领导风格。

组建阶段：成员相互认识，形成初步归属感。领导风格：指导型。

磨合阶段：出现困惑、摩擦和冲突。领导风格：教练型。

正规阶段：关系趋于稳定，冲突减少。领导风格：支持型。

成效阶段：积极投入，高效协作。领导风格：授权型。

解散阶段：关注个人未来发展。领导风格：指导+支持。

7.项目管理办公室的内涵是什么？项目管理办公室的职责有哪些？

内涵：PMO是负责为整个组织创建并监管全部项目管理体系的机构，是组织中集中管

理和协调各个项目的机构，是组织提高项目管理成熟度的核心部门。

职责：开发和维护项目管理标准、程序和方法；配宣项目资源，开展多项目管理工

作：提供项目管理的咨询和指导；组织项目管理培训；建立项目管理信息系统。

8.阐述企业项目管理的定义及企业项目管理面临的主要问题。

定义：企业项目管理是站在企业战略层的高度，对企业中各类任务进行项目管理，是一

种以“项目”为中心的长期性组织管理方式，其核心是基于项目管理的组织管理体系。

主要问题：企业资源效用最大化问超；企业与个人共同发展问题；项目间利益均衡问题；

项目组织的临时性与持续为客户服务的问题。

9.多项目管理的方式有哪几种？其特点及管理对象有何差异？

项目集管理：以多项任务的实施为导向，对具有相似性或关联性的一组项目进行统一管

理，追求协同效应。

项目组合管理：以企业战略目标为导向，从整体出发动态选择不具备相似性的各类项目，

优化资源配置，实现效益最大化。

差异：项目集管理关注项目间的相似性和协同；项目组合管理关注战略匹配和资源优化

配置。

10.说明项目管理与项目治理之间的关系。

项目管理与项目治理是项目活动中两个紧密关联却又功能迥异的层面。项目治理处于更

高层级，负责决策与监督，回答项目该不该做、由谁决策、如何把控方向等根本性问题；项

目管理则聚焦具体执行，处理任务怎么分解、进度怎么排、成本怎么控等操作性问题。治理

好比项目的方向盘和刹车，管理则是发动机和变速箱，两者各司其职。

二者之间是框架与执行的关系。治理不直接插手日常管理，但通过设定权限边界、审批

流程和阶段关口，为管理划定运行轨道；管理则在轨道内自主推进，借助进度报告、风险预

警和绩效数据，为治理层提供决策依据。治理缺失会导致管理权责不清、无人拍板；管理失

效则会使治理决策悬空、无法落地。治理授权、管理执行，治理监督、管理反馈，二者相互

依存。

在实践中，治理过严会束缚管理灵活性，管理失控则容易偏离战略方向。理想的状态是：

治理层在关键关口把好方向，管理层在既定框架内自主推进，二者通过阶段评审形成有效的

闭环配合，既保证执行效率，也不偏离战略目标。

五、案例讨论与分析

I.华为在1998年之前采用的是典型的职能型研发组织架构，各专业部门如硬件开发部、

软件开发部、测试部等各自独立运作，形成封闭的技术“烟囱”。这种组织模式下，各部门过

度追求本领域的技术指标最优（如硬件部门片面提升芯片性能导致功耗超标），却缺乏对产

品整体竞争力的考量。由于缺乏跨部门协调机制，产品开发周期长达3-5年，多个重要项Id

因进度延误错失市场机会，1999年引入IBM的IPD（集成产品开发）体系后，华为建立了

产品线矩阵组织，在保留专业部门的同时组建跨职能PDT（产品开发团队），每个项目团队

由研发、市场、供应链代表共同决策。通过设立研发PMO和建立DCP（决策评审点）机制，

实现了研发周期缩短40%、产品故障率下降60%的显著成效。这一变革印证了任正非，组织

变革要先于技术突破”的战略思想，正如现任轮值董事长徐直军所言：“PD改革让华为明白，

优秀的研发管理体系比天才工程师更能持续产出创新成果。”

问题：

（1）华为职能型研发组织存在哪些典型弊端？这些弊端如何具体影响到产品开发效率和市场

竞争力？

1.形成职能壁垒（烟囱式组织）。硬件、软件、测试等职能部门相互独立，跨部门沟通协

调机制缺失，信息割裂。

2.局部最优，缺乏全局视角。各部门优先追求本专业技术指标最优，不以整体产品成功、

市场竞争力为目标，产生局部方案冲突。

3.责任主体模糊，没有统一的产品负责人。没有跨职能团队统筹全流程，出现问题容易

部门间推诿。

4.流程割裂，串行工作为主。需求、开发、测试依次推进，大量等待与返工，开发周期

漫长。

（2）PDT团队运作机制如何解决跨部门协作难题？请结合硬件、软件、测试三个部门的协同

案例说明。

PDT是跨职能产品开发团队，属于矩阵模式，团队成员来自硬件、软件、测试、市场、

供应链等职能部门，统一向PDT负责人汇报，打破职能烟囱。

机制要点：

建立统一目标：以产品市场成功为共同目标，不再单纯追求单一专业指标；并行开发模

式：硬件、软件、测试早期介入，同步开展工作，减少后期串行返工；早期共同参与DCP

阶段决鬃评审，各专业提前识别风险；PDT拥有项目决策权，跨部门问题在团队内部快速

协商，成少层层上报。

协同案例：

在新产品立项之初，硬件工程师、软件开发工程师、测试工程师共同进入PDT:

硬件方案设计阶段，软件人员提前介入，评估硬件平台对软件功能的支撑能力；

测试人员同步参与需求评审、方案评审，提前设计测试方案，不必等到硬件、软件开发

全部完成才开始测试；

避免过去“硬件定稿后软件被动适配、开发完成后测试才发现大量兼容问题”的串行

痛点。

当出现硬件性能与功耗冲突时，硬件、软件、测试三方一起权衡，从整机产品角度寻求

平衡方案，而不是单一部门优先保障自身指标。

（3）徐直军关于"研发管理体系与人才关系”的论述，对高科技企业的创新能力建设有何深层

启示？

原文核心：优秀的研发管理体系比天才工程师更能瘠续产出创新成果

依靠少数天才工程师属于不可持续模式，人才会流动、个体能力存在上限；成熟体系可

以规模化释放全体研发人员创造力：完善的组织流程（IPD、跨团队协作、阶段评审）搭建

创新底座，降低创新对个别核心人员的依赖；良好体系舱够规范创新过程，减少无序试错、

重复研发、部门内耗，将个体创新转化为组织持续创新能力；体系不等于束缚创新，而是通

过清晰的协作机制、决策机制，让工程师的技术能力有效转化为满足市场需求的产品；企业

创新建设应当组织变革先行，先搭建适配的组织架构与管理流程，再充分发挥技术人才价值，

实现人才与体系相互赋能，

2.陈东是一个ERP系统开发项目的项目经理，目前正与另一个合作伙伴一起开发一个项目。

陈东主要负责系统分析、开发，对方主要负责业务需求分析，实施是双方一起合作进行的。

目前项目处于业务需求阶段，但陈东发现对方的业务能力比想象中要差。对ERP的管理理

念不清，故很难进行业务分析，所以业务分析的工作就自然而然地落在了陈东的头上。这就

出现了这样的情况，陈东及自己的项目人员日夜兼程地疯狂工作，而对方帮不上什么忙。团

队的合作将会出现问题。

问题：

（1）请分析，在这种情况下，项目组该如何协调工作。注：双方不在同一个地方工作。

1.厘清合同与分工边界。梳理合作协议，明确双方责任范围、交付物、脸收标准，书面

界定业务需求分析工作归属。

2.正式沟通，向上同步双方管理层。陈东与对方负责人正式会谈，客观说明对方能力短

板带来的风险、进度压力，同步各自上级，争取资源支持。

3.制定补救方案，两种选择

①对方增派有经验业务人员投入业务分析：

②若由陈东团队承接额外工作，协商变更工作量、工期、费用补偿。

4.建立常态化异地协同机制。固定周期线上例会，使用共享文档统一管理需求文档：所

有需求结论、变更形成书面纪要，避免口头争议。

5.设置阶段性交付评审点。分阶段交付业务分析成果，设置评审关口，明确交付质量标

准，及时暴露短板。

6.风险登记。将合作伙伴能力不足识别为重大项目风险，持续跟踪，制定预案（如持续

无法达标则考虑调整合作模式）。

（2）作为项目经理，陈东存在哪方面的失误或不足？

1.项目前期评估不足。启动阶段未充分评估合作伙伴业务能力，没有验证对方团队实

力，低估合作风险。

2.合同与分丁爸控薄弱。没有清晰落实双方J■作边界.质量标淮，然少对合作方交付成

果的前置约束。

3.监控滞后，风险识别不及时。进入需求阶段才发现能力缺口，前期缺少阶段性能力脸

证。

4.习惯性“自己兜底”。在对方无法履职时，直接由己方人员超负荷承接，没有第一时

间正式协商、上报风险，长期超负荷将打击己方团队士气。

5.缺少书商化沟通管理。工作边界、工作量变更没不及时膨成书面协议，后续容易产生

纠纷。

（3）假如你是项目经理，你将如何组建项目团队及管理？

1.建立异地协同管理制度。定期线上例会、统一文档仓库、所有重要决议留书面纪要。

2.阶段性交付与关口评审。把业务需求拆分为多个小里程碑，持续检验合作方产出质

量，问题早发现。

3.持续风险跟踪。持续监控合作方工作效能，一旦出现能力不达标，第一时间启动协

商、同步高层，协商资源增补、范围调整或费用变更，不单方面无限兜底。

4.团队激励与负荷管理。管控己方成员工作负荷，避免长期无偿加班；客观区分哪些工

作属于合同内、哪些属于领外新增工作。

5.冲突前置管理。提前约定协作冲突升级路径，出现分歧按层级有序上报，避免矛盾积

累。

第五章

一、判断题

1.项目需求建议书是承约商向客户发出的建议书。（X）（项目需求建议书是客户向承包

商发出的建议书，不是承包商向客户发出的。）

2.项目识别与需求识别的不同之处在于需求识别是承约商的一种行为，而项目识别是客户

的行为。（X）（项目识别是承包商的行为，需求识别是客户的行为，题中表述正好相反。）

3.项目论证和项目评估没有本质的区别。（X）

4.国民经济评价和财务评价的评价目的相同，理论依据和评价方法也相同。（X）（国民

经济评价和财务评价的评价目的不同、理论依据和评价方法也不同。财务评价从企业角度

出发，国民经济评价从国家整体角度出发。）

5.现金流量表不能反映项目实际获取或支付现金的能力。（X）

6.项目融资对项目发起人实行全额追索。（X）（有限追索）

7.项目的发起人就是投资者。（X）（项目的发起人不一定是投资者，发起人是授权启动

项目的个人或团体，可能是客户，也可能是第三方。）

8.项目质量就是指项目成果的质量，它体现在项目最终产品的性能或使用价值上。（X）

（项目质量不仅指项目成果（最终产品或服务）的质量，还包括项目过程的质量，即项目管

理各阶段工作的规范性、有效性和可控性。）

9.项目质量管理包括质量规划、质量控制、质量改进三个过程。（X）（不包括质量改

进。质量改进是质量保证活动的结果之一。）

10.询价采购是招标采购的一种方式。（X）（询价采购是非招标采购的一种方式，不是招

标采购的方式。招标采购包括公开招标和邀请招标。）

二、单选题

1.净现值与动态投资回收期两个指标之间的关系是（B

A.动态投资回收期越短，净现值越小B.动态投资回收期越短，净现值越大

C.两者成反比D.不能确定两者之间的关系

2.项目论证与项目评估的主要区别是（A）e

A.项目论证是投资方进行的工作，项目评估是第三方进行的工作

B.项目评估是投资方进行的工作，项目论证是第三方进行的工作

C.项目论证和项目评估所使用的评价方法不同

D.项目论证和项目评估所使用的数据不同

3.下列评价方法中属于静态评价方法的是（D）o

A.净现值法B.内部收益率法

C.现值指数法D.追加投资回收期法

4.工作分解结构的目的是（A）。

A.对完成项目所需工作的描述D.制订风险泊划

C.项目团队成员进行沟通D.估算项目工作量的多少

5.工作包是（A）。

A.最低层次工作分解结构的可交付成果

B.具有唯一标识的任务

C.报告的要求水平

D.可以被分配到一个以上组织单位的任务

6.范围审核的一项重要特点是（B）。

A.改进成本估算B.客户对项目结果的验收

C.改进的进度估算D.完善的项目管理信息系统

7.你正在改造你的厨房并决定为此项目准备一个网络图,你必须购买好用具并于橱柜建成

时准备安装，这种情况下，购买用具与建橱柜的关系是（D）。

A.开始一结束B.开始—开始C.结束—开始D.结束一结束

8.进度安排的灵活性是由（B）决定的。

A.自由时差B.总时差C.网络图D.赶工

9.编制进度计划的根本目的包括下列各项，除了（D）。

A.消减成本、缩减时间B.减少决策所需的时间

C.消除闲置时间D.制定较好的排除故障程序

10.PERT和CPM网络的主要区别是（A）。

A.PERT需要三个时间估计而CPM只需要一个时间

B.PERT用于建筑工程而CPM用于研发工程

C.PERT只表达时间而CPM还包括了成本和资源可用性

D.PERT需要计算机解决方案而CPM只需要人工技巧

II.（B）通过估算最小任务的成本，再把所有任务的成本向上逐渐加总，从而计算出整

个项目的总成本。

A.总分预算估算法B.自下而上缶算法

C.参数模型估算法D.自上而下估算法

12.EAC是对（C）的定期评估。

A.工作完成的成本B.完成工作的价值

C.项目完成时的预期总成本D.到工作完成时将花费多少

13.项目的质量管理过程不包括（D）。

A.质量计划B.质量保证C.质量控制D.质量验收

14.（D）不是采购管理计划需要说明的内容。

A.合同类型B.估算C.采购文件D.工程说明

15.招标采购可以分为（B）。

A.公开招标和协商招标B.公开招标和邀请招标

C.公开招标和询价招标D.邀请招标和协商招标

16.项目文件验收结果一般包括（A）。

A.项目文件档案、项目文件验收报告B.项目成果文档、项目文件验收报告

C.项目成果文档、项目文件档案D.项目技术资料、项目文件验收报告

三、多选题

1.需求建议书的内容包括（ABCD）。

A.满足其需求的项目工作陈述

B.对项目的具体要求

C.客户供应条款

D.客户付款方式

2.不确定性分析的主要方法是（ABC）。

A.盈亏平衡分析

B.敏感性分析

C.概率分析

D.统计分析

解析：统计分析是通用手段，不属于不确定性分析独立方法。

3.BOT模式的衍生形式包括（ABC）o

A.BOOST模式

B.ROT模式

C.BT模式

D.PPP模式

解析：BOOST.ROT、BT均为BOT变体；PPP是一类合作机制总称，不是BOT

衍生形式。

4.项目总目标的描述，通常是针对（BCD）的。

A.团队组织

B.工作范围

C.工期

D.成本

解析：团队组织属于实施保障，不属于总目标描述对象。

5.范围定义对于下列活动（BCD）是有必要的。

A.项目完工时的评价

B.改善成本、时间及资源估计的准确性

C.确定项目计量及控制的基准

D.明确责任分派

6.项目结构分析的主要工作包括（ABD）。

A.项目的结构分解

B.项目单元的定义

C.进度计划

D.项目单元之间逻辑关系的分析

解析：进度计划是后续私立工作。

7.工作延续时间估计的主要工具和方法有（AB）。

A.专家判断

B.类比估计

C.时间序列法预测

D.回归分析法

8.甘特图是一种简单直观的工具，可以用在（ABD）。

A.进度控制

B.资源、费用计划编制

C.网络图参数计算

D.资源优化

解析：甘特图不能自动F算关键路径、时差等网络图参数；可用于进度监控、资源安

排、资源优化。

9.资源计划的方法有（AC）。

A.专家判断

B.选择确认

C.数学模型

D.甘特图

解析：甘特图是展示工具，不是编制方法。

10.项目费用估计的方法有（ABCD）。

A.类比估计法

B.参数模型法

C.自上而下的方法

D.自下而上的方法

11.质量计划的输出结果有（ABCD）。

A.质量管理计划

B.过程改进计划

C.质量基准

D.质量衡量指标

12.下列是项目后评价目的的是（ABC）。

A.总结经验，以改进决策和服务

B.检查总结项目的实施过程

C.以后评价为基点，预测项目未来的发展

D.分析评价项目未来的收益

解析：D属于项目前评价（可行性研究）工作：后评价侧重复盘已完成项目、总结经

验、复盘实施过程、预判持续运营发展。

四、思考题

1.举例说明项目构思的过程。

以某企业开发新产品为例：

准备阶段：明确拟构思项目的性质和范围；调查研究，收集市场、技术、竞争等信息;

整理资料，去粗取精；挖掘有用资源或线索。

酝酿阶段：潜伏（将资料与待构思项目建立关联）T创意出现（产生独特想法）T构

思形成（整合提煤为系统性构思）。

调整完善阶段：发展（进一步分析和设计）—评估（分析评价或比较筛选）一定型（确

定最终方案，系统化文档化）。

2.为什么要进行项目论证？一般项目论证的主要内容有哪些？

必要性：避免或减少项目决策失误；提高投资的效益与综合效果；是筹措资金、申请贷

款的依据；是编制计划、开展设计的依据。

主要内容：市场需求领测；犀材料和投入的选择与洪应；产品结构及工艺方案的确定；

生产规模的确定；技术与没备选择；区位和厂址选择；投资项目财务基础要素估算；经济评

价及综合分析。

3.BOT融资模式有哪些优点和不足？

优点：实现资产负债表外融资，减轻政府财政负担；有利于分散、转移和降低项目风险；

有助于提升项目运作效率：可提前满足社会与公众需求：可带来先进技术和管理经验。

缺点：存在机会成本隐忧（长期占用土地）；可能弓致秘妆流失；可能导致设施的过度

使用；风险分林可能存在不均衡。

4.通过实例说明项目目标的确定过程和如何描述项目总目标。

确定过程：情况分析（环境调查）T问题定义（识别和界定问题）T提出目标因素T

构建目标系统T研究各因素关系。

总目标描述三个维度：范围（可交付成果的描述）、进度（实施周期、开始和完成时间）、

成本（总费用预算）。

示例：”在10个月内，以不超过200万美元的预算，成功将一款新型包子家用声调产品

推向市场，并实现既定的性能指标。”

5.简述项目质量管理的过程。

质量规划：针对特定项目规定由谁、在何时使用哪些程序及相关资源，确保质量标准得

以实现。

质量保证：在质董体系内实施的全部有计划、有系沆的活动，为项目质量提供信任。

质量控制：监督项目实施结果，与质量标准比较，识别偏差并分析原因，采取纠正措施。

6.采购规划的主要内容有哪些？

决定采购方式：通过一家总承包商采购、向多家承包商采购、仅采购少量所需货物和服

务、完全不进行采购。采购管理计划：合同类型、估算方式、采购部门角色、标准采购文件

等。工程说明：详细描述采购项目，供潜在承包商判断。自制或外购决策。变更请求的处理。

7.招标投标可以分为几个阶段？具体包括哪些内容？

四个阶段：

1.招标准备阶段：编制招标申请文件、组建招标工作组和评标委员会、编制招标文件、

发布招标公告、资格预审、发售招标文件、召开投标预备会、接收投标文件。

2.投标准备阶段：提交投标意向及资格预审申请、组建投标团队、购买招标文件、参

加投标预备会、编制并递交投标文件。

3.开标评标阶段：公开开标、符合性审查、澄清答疑、详细评审。

4.决标签约阶段：确定中标人、发出中标通知书、签订书面合同。

8.项目合同管理的内容有哪些？

采购合同的履行管理：履约绩效报告；采购质量控制；合同变更控制：争议解决（调解-、

仲裁、诉讼）；合同变更的内部确认与沟通；支付管理。

9.按照验收的内容，项目验收可以分为什么？

10.举例说明项目清算的原因。

项目决策失误（如项目概念阶段工作存在重大疏漏）：项目规划或设计存在重大技术方

向性错误；项目实施期间发生重大且不可逆转的质量事故；项目技术性能或经济效益无法达

到预期目标；项目资金无法按需到位（形成“烂尾工程"”因制约项目运行的新政策（如坏

保政策）出台导致项目无法继续；其他不可预见的重大因素。

11.项目后评价的主要内容有哪些？

两个主要方面。项目效益后评价：经济效益后评价、环境与社会效益后评价、项目可持

续性后评价、项目综合效益后评价。项目管理后评价：项目过程后评价、项目综合管理后评

价.项目管理者后评价。

12.项目前期评价与后评价的区别是什么？

项目前期评价在项目开工前开展，依靠预测资料，用于投资决策；项目后评价在项目建

成运营后开展，依托实际数据，复盘偏差、总结经验，洸化后续项目管理。二者评价时点、

资料基础、核心目标均存在明显差异。

13.试编制在某•居民区建造一个公共澡堂的工作分解结构图。

1000居民区公共深

堂建设项目

1100项目耐期阶段1200米购碓备13001：建Lfi'jjfe111400机电女装1：界1500室内装修1：代

aaaa

市场与1210土建施场地平1410给排水淋浴161（）分项工

1110—13101510—

需求调研工单位招标—整、基础施管网安装—区、更衣室程验收

1120方案设1220洗浴设工142（）供热、装修162。整体竣

计、平面布备采的1320主体结―通风系统安1520地面防工验收

局规划1230水电管构施工装清、墙面饰1630清洁调

1130可行性线、洁具、1330墙体、1430强弱电面施工试、试运行

—研究、报批能水材料采屋面、防水线路、照明1530休息164（）项目资

手续办理工程施工安装区、卫生间料归档、移

1144）勘察、配套装修交运营方

施工图设计

五、案例

案例1

某公司计划投资建设一个工业项目，旨在生产某种特定工业产品。该项目的基本数据

如下：

（1）项目建设期为1年，建设期总投资为800万元。

（2）项目于第2年开始投产。在达产后的正常运营年份，年销售收入为600万元，

年销售生产成本为300万元。

（3）投产第1年（项目第2年）的生产负荷仅为设计生产能力的60%。因此，该年

的销售收入与销售生产成本均按正常年份数据的60%计算。从投产第2年（项目第3

年）起，各年产量均达到设计生产能力。

问题：

1.假设项目期内所有投资、成本与收益均发生在各年年末，基准折现率为10%。请根

据以上数据，分析计算从建设期开始至第9年（共9年）的项目现金流量，并编制项目

现金流量表。

年份123456789

生产负荷——6%10%100%100%100%100%100%100%

销售收入0360600600600600600600600

生产成本0180300300300300300300300

投资支出80000000000

净现金流

-800180300300300300300300300

量

折现系数

0.90910.82640.75130.68300.62090.56450.51320.46650.4241

（10%）

折现净现

-727.27148.76225.39204.90186.27169.34153.95139.95127.23

金流量

累计折现

净现金流-727.27-578.51-353.12-148.2238.05207.39361.34501.29628.52

量

2.根据现金流量表数据，计算该项目的动态投资回收期（需列出计算过程）。若该行业

的基准投资收益率为20%,请判断该项目投资是