管理沟通（第7版）课件 第08章-教材版 面谈

管理沟通（第7版）第8章面谈🤝谈话，和作文一样，有主题，有腹稿，有层次，有头尾，不可语无伦次。———梁实秋管理沟通（第7版）第8章面谈本章导览学习目标1．了解面谈的目的和种类2．掌握面谈的技巧3．了解绩效反馈面谈的原则4．了解招聘面试的基本程序面谈🗣️8.1面谈与自发性交谈的差异🎯8.2面谈的目的和种类📊8.3绩效反馈面谈💼8.4招聘面试🚧8.5面谈的障碍💡8.6面谈者的技巧🤝8.7面谈对象的技巧引导案例·本章小结管理沟通（第7版）第8章面谈引导案例一道别出心裁的面试题（一）👤案例要点·陈宇华，哈佛中国教育研究中心主任，在接受记者采访时谈到自己的一次面试经历：从斯坦福大学毕业后，我去科尔尼管理咨询公司应聘，该公司与麦肯锡齐名，是目前世界上最大的顾问公司之一。·面试的气氛很轻松，只有一位考官，他拉家常式地问了些与简历有关的问题，然后问：中国某个沿海城市有多少只老鼠？我顿时一片茫然和紧张。·我首先想到：哪些地方容易有老鼠？在列举了居民家里、野外、工厂下水道等之后，考官让我归纳：“这些地方可以分为几大类？”·“这就需要把这个城市的家庭按不同卫生标准来划分区域，然后在每个区域抽取家庭样本，得出不同区域里家庭的平均老鼠密度，再乘以这个区域的家庭总数。”不难看出，这是一次别出心裁的面试。某个城市有多少只老鼠？这样的问题看似与咨询工作毫无关联，其实它可以巧妙地考查应试者各方面的能力。管理沟通（第7版）第8章面谈引导案例一道别出心裁的面试题（二）🎯这道题考查的四种能力·首先是结构性思维能力，看你能否把握宏观，总揽全局；·继而是逻辑思维能力，考查你在有了一个框架思路以后，怎样一步一步地深入下去；·然后就要看你如何去操作，考查你的实务能力；·最后考查你的创新能力，看你会不会从不同的角度去解决问题。💬更重要的考查·当然，在考查过程中，也许更重要的是考查你的沟通能力，因为即使有很出色的思维辨析能力，如果你说不明白道不清楚，也很难将自己推销出去。考官说不需要，并解释“这道题是为了了解应试者的思维过程”，然后开始启发我如何解题。管理沟通（第7版）第8章面谈8.1面谈与自发性交谈的差异面谈就是“有计划的交谈”本节要点简而言之，面谈就是“有计划的交谈”；在企业的厂区、过道、电梯或小卖部里同事的偶然相遇；面谈与自发性交谈的差异可以归纳为如表8-1所示的内容。本章节导航8.1面谈与自发性交谈的差异8.2面谈的目的和种类8.3绩效反馈面谈8.4招聘面试8.5面谈的障碍8.6面谈者的技巧8.7面谈对象的技巧管理沟通（第7版）第8章面谈面谈的定义教材定义面谈是指组织中有目的、有计划地通过两人（或更多人）之间面对面的交互式谈话而交流信息的过程。简而言之，面谈就是“有计划的交谈”。第一组对话：王经理与冯天·星期一下午，王经理正在去办公室的路上，看到了营销部主任冯天，就停下来并与他寒暄。·第一组沟通行为，即王经理与冯天的对话，除了寒暄，没有特殊目的。第二组对话：王经理与秦剑·在第二组沟通行为中，王经理却是为了某个明确的目的，想获取一些信息。·在面谈过程中，王经理专注于与其目的有关的信息，而避免谈及不相干的事情。面谈是发生在收集信息者（面谈者）与提供信息者（面谈对象）之间的直接沟通行为，面谈能否成功，依赖于彼此间能否建立有效的互动关系。管理沟通（第7版）第8章面谈面谈与自发性交谈的差异从上述两组对话中不难看出，面谈与自发性交谈的差异可以归纳为如表8-1所示的内容。面谈与其他面对面的交互方式也不同，因为面谈的目的在于收集某种特殊的信息，并舍弃无关的信息。管理沟通（第7版）第8章面谈8.2面谈的目的和种类面谈能否成功取决于沟通双方的目的是否明确本节要点归纳起来，面谈大致包括五个基本目的；可以将面谈信息分为客观信息和主观信息两大类；组织中最常见的两种面谈类型：绩效反馈面谈和招聘面试。本章节导航8.1面谈与自发性交谈的差异8.2面谈的目的和种类8.3绩效反馈面谈8.4招聘面试8.5面谈的障碍8.6面谈者的技巧8.7面谈对象的技巧管理沟通（第7版）第8章面谈面谈的五个基本目的面谈的目的通常是非常具体的。例如：为各种不同的工作招聘员工；选派员工担任新的职务；对某人的错误进行批评、训导；对员工的绩效做出评估；倾听某人的抱怨。归纳起来，面谈大致包括五个基本目的：1．传递信息如任命、绩效评估。2．寻求观念和行为改变如劝告、训导、绩效评估。3．做出决策如招聘面试。4．解决问题如绩效评估、纠正。5．探求新信息如民意测验、调查研究、咨询。这里的信息无论目的是什么，大多数面谈都与获取信息有关。这里的信息不仅指事实、资料或数字，还包括个人的感受、判断、意见和观察结果。因此，可以将面谈信息分为客观信息和主观信息两大类，具体又可细分为六种类型（见图8-1）。管理沟通（第7版）第8章面谈面谈信息的种类可以将面谈信息分为客观信息和主观信息两大类，具体又可细分为六种类型（见图8-1）：1描述性信息：要求对方提供看到过或经历过的某些事的信息。2验证性信息：要求面谈对象对其所掌握的信息做出说明。3行为性信息：由面谈对象解释其过去、现在和将来的行为。4观念性信息：揭示态度、性格、抱负和动机的一种较为主观的信息。5情感性信息：揭示出个体的状况，如身体或情绪状况等。6价值观信息：传达了回答者非常珍视的长期形成的价值观。面谈是已知的收集主观信息的重要方法，这类信息大多数是通过非语言信息传达的。管理沟通（第7版）第8章面谈面谈的种类面谈的种类有很多，涉及绩效评估、招聘、劝告、训导、解聘、上岗、咨询、数据收集、发布指示等方面，归纳起来包括以下几类。1绩效反馈面谈：向员工反馈关于企业对于员工工作表现评价的信息，包括回顾表现、指明提高绩效的方法、制定个人绩效目标等。2招聘面试：作为挑选员工的一种有效办法，招聘面试最为常见，通过面对面的接触和问答式的交谈做出正确的录用决策。3获取信息的面谈：了解有关数据、客观事实、主观评价和个体感受方面的信息，为组织制定和完善各项方针政策寻找依据。4传递信息的面谈：以面谈者向面谈对象发送信息为主要内容，例如向新入职员工介绍企业情况的迎新面谈。5解决问题的面谈：旨在通过交互式沟通解决某个问题，最需要面谈双方以平等的方式参与其中。下面就组织中最常见的两种面谈类型———绩效反馈面谈和招聘面试展开深入的讨论。管理沟通（第7版）第8章面谈8.3绩效反馈面谈绩效评估结果反馈最主要的渠道本节要点参与面谈的双方通常是某部门的员工和该部门的管理者；注意突出绩效反馈面谈的重点，留意那些需要澄清的事情；面谈时首先要肯定下属的成绩和贡献。本章节导航8.1面谈与自发性交谈的差异8.2面谈的目的和种类8.3绩效反馈面谈8.4招聘面试8.5面谈的障碍8.6面谈者的技巧8.7面谈对象的技巧管理沟通（第7版）第8章面谈绩效反馈面谈的准备绩效反馈面谈是绩效评估结果反馈最主要的渠道，也是管理沟通的一项重要任务。面谈之前应做好以下四项准备。1．确定面谈者：参与面谈的双方通常是某部门的员工和该部门的管理者；在某些情况下，也可由人力资源管理部门的专门人员代替管理者与其下属进行绩效反馈面谈。2．收集与分析信息：主要包括面谈对象的工作岗位及职责，年初工作计划及工作目标，有关绩效评估标准，面谈对象完成任务的情况等。3．拟定绩效反馈面谈提纲：注意突出绩效反馈面谈的重点，留意那些需要澄清的事情，设计合适的面谈开场白与结束语。4．选择面谈的时间、地点并通知面谈对象：具体面谈时间宜选择面谈双方都比较清闲的时候；通常应选择比较安静的场所，以避免干扰。一旦确定要进行绩效反馈面谈，就应该提前将面谈的目的、时间和地点通知面谈对象，以便对方做好充分的准备。管理沟通（第7版）第8章面谈绩效反馈面谈的程序绩效反馈面谈不拘程序，形式各种各样，其中最常见的程序如下：1面谈开场白：简短地向面谈对象说明面谈的目的和基本程序，注意调节气氛。2面谈对象自我评估：参照年初制定的工作计划和工作目标，简明扼要地汇报评估时段中的工作情况。3对面谈对象进行评估：依据年初制定的工作计划和工作目标对面谈对象的工作绩效逐条进行评估或打分。4交换意见：听取面谈对象对绩效评估结果的意见，让面谈对象对有出入的信息做必要的说明和澄清。5深入讨论达成共识：面谈双方在彼此的要求和期望等方面达成共识，就下一年的工作目标达成共识。6确认绩效评估结果：填写有关绩效评估表格，将绩效评估最终结果交评估对象签字确认。7面谈结束：给予下属积极的鼓励和悉心的指导，使下属信心十足，干劲倍增。在评估过程中，面谈者应该本着实事求是的精神，不带任何偏见，避免感情用事。管理沟通（第7版）第8章面谈绩效反馈面谈的原则如果面谈对象的工作状况不尽如人意，在面谈时就要特别注意防止发生冲突。因此，在绩效反馈面谈的过程中，面谈者应该注意以下几个方面。1．认真倾听，真诚友好绩效反馈面谈的过程也是管理者倾听下属意见的机会，应该采取换位思考的方式，认真倾听，坦诚相待。2．先肯定成绩，再指出缺点面谈的目的是考核过去，鼓舞信心，面谈的基调是鼓励；不要感情用事，要给下属充分解释的机会。3．实事求是，客观评估避免翻陈年老账，要实事求是，纵向比较，善于寻找和发现对方的优点，不要轻易将评估对象与他人做横向比较。4．关注员工的工作绩效应该注意突出绩效反馈面谈的重点，避免涉及与此无关的问题。5．把握面谈的局面通过交替运用开放式提问以及封闭式提问等技巧，主动掌控面谈局面，避免冷场。要特别注意营造轻松愉快、坦诚相待的和谐气氛，避免出现双方对立和冲突甚至不欢而散的情形。管理沟通（第7版）第8章面谈8.4招聘面试组织物色合适人选并做出招聘决策的一个重要途径本节要点招聘面试是组织物色合适人选并做出招聘决策的一个重要途径；招聘面试的基本程序主要包括五个步骤；为了提高面试的效果，面试者应遵循以下原则。本章节导航8.1面谈与自发性交谈的差异8.2面谈的目的和种类8.3绩效反馈面谈8.4招聘面试8.5面谈的障碍8.6面谈者的技巧8.7面谈对象的技巧管理沟通（第7版）第8章面谈招聘面试的基本程序招聘面试的基本程序主要包括五个步骤。遵循一套设计科学的招聘面试程序，并严格按程序加以实施，就能有效提高面试的可信度。工作分析→明确目的→拟定面试问题→确定评价标准→组成面试小组并实施面试1．工作分析：从工作职责、所需知识、技能和能力，以及其他任职条件的角度撰写岗位职责说明。这一步骤是招聘全过程的出发点，也是整个面试工作的基础。2．明确目的：通过这次面试应该获得什么信息，达到什么目的；遴选适合从事招聘岗位工作的应聘者，这是进行面试的主要目的。3．拟定面试问题：面试问题的拟定因招聘的要求不同而不同；一个好的面试问题应能使应聘者充分展示其能力。4．确定评价标准：确定标准答案十分必要，不仅有助于提高面试的公正性，更有利于遴选合格人才，而且可以做到应聘者机会均等。面试小组最好由参与工作分析并撰写面试问题和答案的人组成，面试应该安排在一个安静、宽松的环境中进行。管理沟通（第7版）第8章面谈面试的三项目的面试的三项目的·（1）遴选适合从事招聘岗位工作的应聘者：这是进行面试的主要目的，也是最基本的目的。·（2）向应聘者说明招聘岗位工作的职责：招聘面试过程也是一个双向选择的过程。·（3）树立良好的企业形象：即使未被录用，面试者的行为、态度、风格也会影响到应聘者今后对企业的产品与服务的看法。·（补充）面试者向应聘者详细说明招聘岗位的工作，不仅有助于应聘者对信息的全面把握，也有助于应聘者对于自己对该岗位工作的兴趣及能否胜任做出正确的判断。面试问题通常涉及的内容·（1）个人背景：家庭情况、学习经历、工作经历等。·（2）个人成就：学业成绩、工作成绩、奖赏情况、专长等。·（3）理论知识：实践经验、知识面或有关常识等。·（4）兴趣爱好：职业兴趣、知识兴趣、生活情趣等。·（5）逻辑思维能力：问题分析能力、语言表达能力等。·（6）价值观念：是非标准、个人理想等。·（7）求职动机及意愿：应聘动因、就职期望、工作要求等。统计数据表明，面试人数与实际录用人数之比平均为37∶1，因此这种影响应该受到重视。管理沟通（第7版）第8章面谈招聘面试的原则为了提高面试的效果，面试者应遵循以下原则。（1）关注主要问题：只问与工作有关的问题，不要偏题，尤其是不要受应聘者的影响而问一些无关紧要的问题。（2）不要轻易下结论：面试者常常在面试的最初几分钟内就对求职者做出判断，在这种情况下，很多有价值的信息会被遗漏。（3）对应聘者一视同仁：先紧后松或先松后紧的现象在面试中经常会出现，到后来可能因疲倦而草草了事，面试的结果就不一定理想。（4）尊重应聘者：面试者在面试中会表现出对应聘者漫不经心的态度；不过分纠缠于应聘者不愿回答的问题。（5）注意营造宽松的面试氛围，避免让应聘者过于紧张。（6）注重非语言信息：仔细观察应聘者的表情、动作、语调及其他非语言行为。在面试时，应聘者往往事先做过充分准备，希望把最好的一面展现出来，因此要真正了解应聘者的素质，还需要仔细观察其非语言行为。管理沟通（第7版）第8章面谈应聘者应关注的方面作为应聘者，参加招聘面试的目的主要是让面试者了解自己。通常，应聘者应做好以下几个方面的准备。1．准备面试问题面试中会遇到许多标准化的提问，可以通过预先的准备来扬长避短；回答问题要紧紧围绕主题。2．注意倾听，认真回答要仔细倾听，努力了解面试者的意图；在面对问题的时候，应当冷静思考，认真回答。3．留下良好的第一印象得体的着装、良好的修饰、有力的握手、恰当的幽默和微笑、适当的目光接触、对公司的了解和愿意效力的意识。4．回避不必要的提问可以委婉地拒绝回答面试者提出的某些易带来歧视性印象的问题，不必有问必答。5．注意非语言行为的作用与面试者保持适当的目光接触非常重要，回答问题时，眼睛不要东张西望，说话要清晰流畅。回答问题要紧紧围绕主题面试者正是通过你的回答来判断你的语言表达能力与逻辑思维能力的。不要紧张，尽量做到自然、自信、从容不迫地面对面试者。管理沟通（第7版）第8章面谈8.5面谈的障碍面谈的过程常因面谈者与面谈对象的互动而变化本节要点面谈的过程常因面谈者与面谈对象的互动而变化；常见的障碍有不同意图、偏见、混淆事实与推断、非语言沟通；最普遍的一种偏见是晕轮效应，即人们的认知常常表现为以偏概全。本章节导航8.1面谈与自发性交谈的差异8.2面谈的目的和种类8.3绩效反馈面谈8.4招聘面试8.5面谈的障碍8.6面谈者的技巧8.7面谈对象的技巧管理沟通（第7版）第8章面谈面谈的障碍（一）面谈的过程常因面谈者与面谈对象的互动而变化，常见的障碍有以下几种。不同意图面谈者和面谈对象很少持一致意见。例如招聘面试中，面试者想了解应聘者的所有优缺点，但是应聘者希望只向面试者展示其优点。偏见偏见通常会扭曲人们的认知，使人们只能听到自己想听或看到自己想看的东西；最普遍的一种偏见是晕轮效应。混淆事实与推断管理者实际上接触的事实很少，必须以面谈对象的话语和动作为基础进行推断；事实是可以衡量和证实的，而推断只是观点或判断。对策的要点意图的不同可能出现在三个层次上：在第一个层次上，双方都有意识地进行清晰准确的信息交流；在第二个层次上，有一方不想透露某些相关信息；在第三个层次上，双方都不想透露某些相关信息。要避免混淆，最简单的方法就是记住事实是可以衡量和证实的，而推断只是观点或判断。管理沟通（第7版）第8章面谈面谈的障碍（二）非语言沟通嘲讽或冷漠的表情、皱眉、耸肩等都是重要的非语言信息，但对这些信息的诠释必须谨慎；面谈通常都很短很紧张，非语言信息影响更大。第一印象的影响管理者可能很快形成第一印象，该印象将影响他在接下来的面谈中看到的一切；该障碍也称为假设检验，意思是面谈者先形成一种假设。组织地位也许最普遍的沟通障碍来自等级差别：虽然级别高的人鼓励开诚布公，但是级别低的人可能担心开诚布公的后果。营造宽松的沟通氛围担心处于强势地位的人的反应是人之常情，所以往往很难做到开诚布公。有效的管理者应该努力营造宽松的沟通氛围，将权力差别带来的影响降到最低。当管理者从下属那里听到令人不快的、刺耳的、无根据的信息时，应该核实后再做判断，努力保持开放和公正。管理沟通（第7版）第8章面谈8.6面谈者的技巧面谈者处于主导地位，要引导面谈的开始并保证面谈的持续进行本节要点面谈者的角色相对要重要一些，因为他是引导面谈沟通的人；面谈者了解提问方式，掌握提问控制技巧显得尤为重要；应该简明扼要地向面谈对象说明面谈的目的、步骤、进度安排。本章节导航8.1面谈与自发性交谈的差异8.2面谈的目的和种类8.3绩效反馈面谈8.4招聘面试8.5面谈的障碍8.6面谈者的技巧8.7面谈对象的技巧管理沟通（第7版）第8章面谈面谈者的技巧（一）1了解面谈对象：你需要尽可能地了解你将与谁面谈，分析你的这位面谈对象；尽量设身处地为对方着想，拉近彼此间的距离，营造良好的沟通氛围。2营造氛围：面谈者有必要在面谈一开始就营造一种开放宽松的气氛，使双方的沟通顺畅，促进信息交流，提高面谈的有效性。3阐明目的：应该简明扼要地向面谈对象说明面谈的目的、步骤、进度安排，以及你的期望等。为什么要阐明目的不明示面谈目的，或单凭面谈者的主观臆断，常常会导致面谈对象因对面谈目的不明确而感到困惑，使面谈的效果不尽如人意。在面谈时一定要让对方明确面谈的目的，切不可自认为面谈目的显而易见而忽视。管理沟通（第7版）第8章面谈面谈者的技巧（二）面谈主要由提问和回答组成，因此，面谈者了解提问方式，掌握提问控制技巧显得尤为重要。下面介绍几种常用的提问方式。(1)封闭式提问：给面谈对象选择答案的自由度很小或没有，通常只有一个明确的答案。(2)是/非式提问：把答案限定在两个可能答案或者简单的“是”或“不是”上。(3)引导式提问：带有一定的倾向性，常常将面谈对象的反应导向面谈者所期望的方面。(4)开放式提问：允许面谈对象在回答时有最大的自由空间，常以“为什么”“什么”“如何”来引导。(5)提示式提问：对那些似乎有心理障碍或对你所说的不完全明白的人会有帮助。(6)重复式提问：向面谈对象“重复”对其回答的理解，或对面谈对象的几种不同表达加以总结。(7)探究式提问：对一个问题的最初回答常常可能比较简单，有必要提出进一步的问题。(8)假设式提问：旨在确定面谈对象处理某些问题的能力，或了解面谈对象对某一问题的态度或见解。面谈主要由提问和回答组成，因此，面谈者了解提问方式、掌握提问技巧显得尤为重要。管理沟通（第7版）第8章面谈面谈者的技巧（三）提问控制所谓提问控制，就是针对面谈目的恰到好处地提问，也就是把握提问的数量和质量。研究人员根据面谈的提问控制程度，将面谈划分为以下四类。非结构化的面谈→一般结构化的面谈→高度结构化的面谈→高度结构化标准化的面谈适时记录在面谈的时候适时做笔记，不仅可以让自己记下一些重要的信息，有时也会让面谈对象感到自己受到了重视。最好的办法是在面谈结束后及时做笔记，对面谈做通盘的回顾。无论是即时记录还是事后记录，都应该强调正确