管理沟通（第7版）课件 第09章-教材版 人际冲突处理

管理沟通（第7版）第9章人际冲突处理🤝以诚感人者，人亦以诚而应。———程颐管理沟通（第7版）第9章人际冲突处理本章导览学习目标1．认识冲突的类型2．明确人际冲突的定义3．了解人际冲突产生的原因4．识别冲突的双重性5．描述人际冲突的处理方式6．掌握人际冲突中的沟通策略人际冲突处理🧭第1节冲突的类型🔍第2节人际冲突产生的原因🌊第3节人际冲突的过程🤝第4节人际冲突的处理方式💬第5节人际冲突中的沟通策略引导案例·本章小结管理沟通（第7版）第9章人际冲突处理引导案例马陆的困惑（一）👤案例要点·马陆今年34岁，在一家保险公司工作。由于工作出色，不久前他被公司任命为索赔部经理，那是一个受到高度重视的部门。·走马上任后，马陆了解到在自己谋求索赔部经理这一职位的同时，另外还有两名业务能力很强的同事吴豪和苏丽也曾申请这个职位。他确信公司之所以安排他到这个位置，部分原因是避免在吴豪和苏丽这两个有同等能力的员工中做出选择。·然而当马陆提出实施这一计划时，苏丽却埋怨他在还没有完全了解部门运作程序时就这样干，显得有些操之过急。作为一名新上任的管理者，马陆正面临管理工作中极其重要且不可避免的人际冲突问题。管理沟通（第7版）第9章人际冲突处理引导案例马陆的困惑（二）🧩冲突如何一步步形成·马陆认为苏丽可能还没有完全接受他担任索赔部经理的事实，当吴豪来找马陆的时候这一点似乎得到了证实。吴豪说，在面对即将到来的变革时要关注一下员工的士气，他甚至对马陆暗示说某些人正考虑要提出调走。尽管吴豪没有指名道姓，马陆仍确信苏丽是问题的根源。于是，马陆一方面谨慎地推出新计划，另一方面对苏丽的言行保持一定的警惕。·在日后的工作中，苏丽隐约地觉察到这位新上任的马经理正在疏远她，这使她陷入苦恼之中。❓案例中的思考·马陆和苏丽的冲突点在哪里？这是员工问题还是纯业务问题？马陆的到来是争议点吗？吴豪是如何卷进去的？·如果你是马陆（或苏丽，或吴豪），你将如何做？·马陆的决定将会影响到整个部门，而且可能影响到他未来的职业生涯。你能帮助马陆做出决定吗？美国一所大学在研究诸多成功管理者的案例时发现，一个人的成功，智慧、专门技术和经验因素只占15%，其余85%则取决于由有效的人际沟通所营造的良好的人际关系。管理沟通（第7版）第9章人际冲突处理9.1冲突的类型冲突可以发生于个体自身，人与人之间，小组中，组织内及组织外本节要点内心冲突常常涉及目标冲突和认知冲突；人际冲突指的是人与人之间在认识、行为、态度及价值观等方面存在分歧；组织内冲突主要分为两种；组织在发展过程中，与竞争对手、政府部门、社区、媒体、合作型利益相关者之间往往会存在更为错综复杂的冲突。本章节导航第1节冲突的类型第2节人际冲突产生的原因第3节人际冲突的过程第4节人际冲突的处理方式第5节人际冲突中的沟通策略管理沟通（第7版）第9章人际冲突处理冲突的类型无论这些冲突表现为何种形式，都可以被简单地归纳为内心冲突、人际冲突、小组冲突、组织内冲突及组织与外部的冲突（见图9-1）。冲突可以发生于个体自身，人与人之间，小组中，组织内及组织外。管理沟通（第7版）第9章人际冲突处理内心冲突：目标冲突内心冲突发生在个体本身，而且常常涉及目标冲突和认知冲突。目标冲突指的是积极的和消极的两种结果间的相互作用，它包括四种基本类型。(1)双趋冲突：个体必须在两个或两个以上具有积极结果的机会中做出选择。例如，对两个都具有吸引力的工作，需要做出二选一的艰难抉择。(2)双避冲突：个体必须在两个或两个以上具有消极结果的选项中做出选择。例如，一个选择有薪资减少的风险，另一个选择伴随着不断增加的赴外地出差的艰辛。(3)趋避冲突：个体必须决定是否接受既有积极结果也有消极结果的事情。例如，接受一份待遇很不错但风险很大的工作。(4)双趋避冲突：同时有两个或两个以上的目标，每一个目标都既有积极的一面又有消极的一面，各有所长、各有所短，因而常使人犹豫不决，难以抉择。管理者在每天的决策中常常涉及解决上述目标冲突。当现实中处理冲突的途径存在太多的选择，或者冲突处理结果的积极因素与消极因素相当时，内心冲突会表现得更加激烈。管理沟通（第7版）第9章人际冲突处理内心冲突：认知冲突认知冲突的定义当个体意识到其想法、态度、价值观和行为与现实存在分歧时，便产生了认知冲突。淡化不适感觉的途径认知不一致的情形不断出现，常常让人感到紧张和不适。若要淡化这种不适的感觉，可以通过改变自己原有的想法、态度、价值观和行为，或者设法获得更多有关引起冲突的信息，寻求解决这种冲突的途径。目标冲突与认知冲突并存在许多重要的个体决策中，目标冲突与认知冲突并存。一般来说，决策前目标冲突越激烈，决策后认知冲突就越严重。尤其是当我们已经知道被采纳的方案具有消极（理应加以回避）的因素，而被否定的方案具有积极（理应努力趋向）的因素时，决策难度更大。管理沟通（第7版）第9章人际冲突处理人际冲突人际冲突的定义人际冲突指的是人与人之间在认识、行为、态度及价值观等方面存在分歧。一项对191名总经理的调查发现，对于这些管理者来说，失败的最主要原因是缺乏人际沟通技能。我们可以通过管理学上一个经典的例子———囚徒困境来解释这种冲突。两名嫌疑人作案前曾商定都守口如瓶，但是被逮捕后他俩左思右想，越想心里越不踏实。最终的结果是：两人都招供了，并都被判处6年监禁（见表9-1）。这一困境隐含了人际沟通中一个很重要的基础，即相互间的信任。管理沟通（第7版）第9章人际冲突处理小组冲突与组织内冲突小组冲突·小组冲突指的是小组成员相互间发生矛盾，这种矛盾常常会影响小组的工作效率。小组内任务的分配以及小组成员的情绪变化对冲突的产生都有影响。·家族企业尤其容易产生严重的小组冲突，当家族企业的开创者面临退休、已经退休或死亡时，这种冲突格外明显。组织内冲突·纵向冲突指的是组织内不同级别的人或部门之间的冲突。这种冲突常常是因为上级控制过于严格导致下属不服而产生的，也可能是因为缺乏沟通、目标不一致或观念不一致而产生的。·横向冲突指的是组织内相同级别的人或部门之间的冲突。产生这种冲突的主要原因是各部门只考虑自己部门的利益而不顾及其他部门利益的本位主义。因意见不统一而瓦解有一家颇具规模的电子公司，下设一个研究所，所里有一支由十名博士组成的精干的研究队伍，负责开发新产品。然而，研究所里的两名主要成员不同意参与某种新产品的开发，在没有得到所里其他成员支持的情况下，就带着两名助手自行其是。几个星期后，这个曾经很有效率的群体停止了合作，其中的四名主要成员开始寻找新的工作。这个群体因意见不统一而瓦解。管理沟通（第7版）第9章人际冲突处理组织与外部的冲突组织在发展过程中，与竞争对手、政府部门、社区、媒体、合作型利益相关者之间往往会存在更为错综复杂的冲突。1．与竞争对手的冲突组织与同行业企业在争夺客户、人才、供应链、渠道和技术等资源过程中产生的冲突。2．与政府部门的冲突组织因自身经营、政策适配等问题与监管机构产生的冲突。3．与社区的冲突由于组织运营活动对周边社区产生影响而引发的冲突。4．与媒体的冲突组织因信息传播、舆论报道等问题与新闻媒体产生的冲突。5．与合作型利益相关者的冲突组织与股东、客户、供应商、经销商等合作主体产生的冲突。冲突的根源各方核心利益诉求不同，如股东追求利润最大化，客户关注产品和服务质量，供应商重视回款稳定性，经销商关注盈利空间。如果组织偏重满足部分主体的利益，而忽视其他主体的利益诉求，那么利益诉求被忽视的主体与组织之间往往容易产生冲突。管理沟通（第7版）第9章人际冲突处理9.2人际冲突产生的原因人际冲突产生的原因通常是人们对于同一个问题存在不同的看法本节要点一项关于管理者的调查表明，工作中产生冲突的主要原因有：误解、个性差异、观念差异、工作方式与方法的差异、缺乏合作精神等；人际冲突产生的根本原因则是观念的差异；导致观念差异的主要因素包括个体的成长经历、对话语的理解、对情感的反应和固有的偏见。本章节导航第1节冲突的类型第2节人际冲突产生的原因第3节人际冲突的过程第4节人际冲突的处理方式第5节人际冲突中的沟通策略管理沟通（第7版）第9章人际冲突处理工作中产生冲突的主要原因一项关于管理者的调查表明，工作中产生冲突的主要原因有：误解个性差异观念差异工作方式与方法的差异缺乏合作精神工作中的失败所追求目标的差异欠佳的绩效表现对有限资源的争夺文化与价值观的差异工作职责方面的问题没有很好地执行有关规章制度调查的另一个发现这项调查还表明，许多管理者将1／4的工作时间用于处理各种矛盾与冲突等。在实际工作中，在与上级、下属的交往中，人际冲突产生的根本原因则是观念的差异。管理沟通（第7版）第9章人际冲突处理导致观念差异的主要因素观念的含义观念是客观世界在人们头脑中的理性反映，即人们对客观世界的理性认识。观念作为人们对客观世界的看法，是对事物的一种高度抽象，相对稳定，一旦在人们头脑中形成就不会轻易改变。由于人们成长的环境、受教育程度、工作经历、年龄等不同，因此形成的观念也各异。根深蒂固的观念往往会使我们在人际交往中急于下结论，变得武断，混淆观点与事实。管理沟通（第7版）第9章人际冲突处理9.3人际冲突的过程冲突过程大致可分为五个阶段本节要点个体及整个组织的绩效并不取决于冲突的存在与否，而是取决于冲突行为的适度性及冲突结果的有效性；冲突过程的五个阶段：潜在冲突、感知冲突、感觉冲突、公开冲突和冲突结果；冲突既具有消极的影响，也具有积极的影响。本章节导航第1节冲突的类型第2节人际冲突产生的原因第3节人际冲突的过程第4节人际冲突的处理方式第5节人际冲突中的沟通策略管理沟通（第7版）第9章人际冲突处理冲突过程模型我们可以将冲突想象成一个过程，并通过了解这个过程来分析某个特定的冲突。冲突过程大致可分为五个阶段（见图9-3）。潜在冲突→感知冲突→感觉冲突→公开冲突→冲突结果冲突结果指潜在冲突、感知冲突、感觉冲突和公开冲突相互作用的结果。管理沟通（第7版）第9章人际冲突处理潜在冲突的三个方面什么是潜在冲突潜在冲突是指在组织和个体所处特定环境中潜伏但尚未凸显的冲突，大多出现在责任与权力的分配、目标控制和追求目标时的行为等方面，这些因素对组织的运作非常重要。但是，组织很少能在所有成员都同意的情况下做出这些决议。1沟通方面：语义理解困难、误解、相互间缺乏沟通或沟通过于频繁，以及沟通渠道中的噪声等，都会引发冲突。2组织方面：分配给小组成员的任务量、小组工作目标、领导风格、奖励制度以及小组的独立性等都会引发冲突。3个体因素：个体价值观的不同也会引发冲突。例如，当马陆成为保险公司索赔部的新任经理时，另外两个有资格的竞争者吴豪和苏丽可以被认为是潜在的冲突因素。换言之，在组织的日常运作中会发生意见分歧和冲突，潜在冲突包括沟通、组织、个体因素三个方面。管理沟通（第7版）第9章人际冲突处理感知冲突与感觉冲突感知冲突·当个体和小组其他成员开始意识到这些差异存在的时候，他们就到了感知冲突阶段。·在这一阶段，冲突的双方可能只有一方意识到了这种潜在的冲突，如当上级看到下属没有做好工作时，上级和下属之间的问题就出现了。·这些感知差异主要表现在心理上，这是感知冲突阶段的特点。感觉冲突·感觉冲突是可感知的冲突对潜在冲突的参与者情感的影响，主要体现在生理层面。·这一阶段发生在实际冲突行为出现之前，并对冲突行为产生影响，因为它反映了我们的感知与情感。·在这个阶段，我们对实际冲突发生的可能后果加以概念化，并由此产生剧烈的情绪变化，如焦虑、紧张、敌意及挫败感等。日常决策中的意见不一致大多数组织即使在日常决策中也存在意见不一致的现象。例如：谁将得到提升？什么方法是达成销售目标的捷径？怎样评价员工的绩效？等等。当你意识到自己与某人在对一些问题的认识上出现差异时，要分析这些差异反映了什么问题。管理沟通（第7版）第9章人际冲突处理公开冲突与冲突结果公开冲突公开冲突阶段称为冲突的“行动阶段”，这一阶段包括冲突行为、解决问题、公开对抗、转换行动或者其他可能的行为。真正的冲突行为———公开冲突决定了冲突的结果以及冲突相关者相互作用的方式。冲突结果冲突结果指潜在冲突、感知冲突、感觉冲突和公开冲突相互作用的结果。冲突既具有消极的影响，也具有积极的影响。冲突的消极影响冲突会造成严重的消极影响，导致组织无法达到既定目标；冲突会消耗资源，尤其是时间和金钱；严重的冲突会影响员工的身心健康；在较长的一段时间内，冲突会使组织内原本相互支持、相互信任的关系变得紧张。许多人在和谐的状态下能够有效地沟通，但一旦面对冲突，就会影响正常沟通，因而会丧失影响他人的能力，错失果断决策的良机。管理沟通（第7版）第9章人际冲突处理冲突的双重影响冲突的双重影响如表9-2所示。沟通学家勃朗特·鲁宾指出，冲突不仅有助于现有系统的发展，而且能防止系统的停滞及消亡。通常，人们认为冲突的价值在于带来创新和变革。在决策过程中有意识地引入冲突机制对组织将是有益的。管理沟通（第7版）第9章人际冲突处理9.4人际冲突的处理方式个体对待人际冲突大致有五种不同的处理方式本节要点五种处理方式：回避、对抗、妥协、迎合及合作（见图9-4）；这五种冲突处理方式代表着自信与合作的不同程度的组合；在处理人际冲突过程中采用何种方式，主要取决于冲突中个体本身的需求或目标。本章节导航第1节冲突的类型第2节人际冲突产生的原因第3节人际冲突的过程第4节人际冲突的处理方式第5节人际冲突中的沟通策略管理沟通（第7版）第9章人际冲突处理五种处理方式个体对待人际冲突大致有五种不同的处理方式，即回避、对抗、妥协、迎合及合作（见图9-4）。在处理人际冲突过程中采用何种方式，主要取决于冲突中个体本身的需求或目标。1回避：这一冲突处理方式属于不自信且不合作型。2对抗：这一冲突处理方式属于自信但不合作型，是“赢输”处理模式。3妥协：这一冲突处理方式属于基本合作和较自信型。4迎合：这一冲突处理方式属于合作但不自信型。5合作：这一冲突处理方式属于合作且自信型。这五种冲突处理方式代表着自信与合作的不同程度的组合。管理沟通（第7版）第9章人际冲突处理回避与对抗回避·有些人在实现既定目标的过程中，一旦遇到冲突，往往采用回避的方式，因为冲突使他们感到不舒服或非常害怕。·人们采用这一方式来远离冲突，对不同意见者置之不理或保持中立。这种做法或者是为了让冲突自行发展，或者是为了避免紧张或挫败。·有时，采用回避方式有利于避免冲突的升级。然而，对于重要问题采用置之不理的方式是不明智的。过多地采用这种方式会导致他人对你不太好的评价。对抗·有些人在面对冲突时，采用针锋相对的处理方式。他们往往看重自己的目标或需求，并不考虑冲突中其他人的目标或需求。对抗者通常将冲突看作一场胜负较量，并且总认为自己应该是赢家。·采用这一方式的人往往致力于实现自己的目标，而不顾他人的利益。对抗方式常涉及强权和支配因素。采用这一方式的人认为一方必须赢，而根据需要，另一方必须输。·采用对抗方式者很容易获胜，但只有在获胜的一方正确的前提下，这种胜利才会对组织有利。当对抗双方意见相左时，如果其中一方是对抗型的而另一方是回避型的，则采用对抗方式者很容易获胜。管理沟通（第7版）第9章人际冲突处理妥协、迎合、合作妥协妥协者倾向于将人们对任务的不同观点加以平衡，同时采用对谈判有利的“给予获取”的方式来解决冲突。妥协得到好评的理由是：它可以被视作一种合作的举动；它是解决冲突比较实用的准则。迎合这种方式的特点是把对方的需求放在高于自己的位置，以求维持和谐的人际关系。当冲突问题不太重要，或需要以暂时的退让换取长久的信任时，可以考虑采用此方式。合作以合作的姿态来处理冲突是一种十分理想的方式，但是相对于其他冲突处理方式，合作在应用中却是最难的。采用这种方式的人往往被认为是精干的，善于顾全大局的，会得到较高的评价。合作的四个特点(1)将冲突视作自然现象，具有积极作用，如果处理得当，甚至可以带来开创性的结果；(2)表现出相互间的信任和坦诚；(3)期望每个人在解决冲突的过程中扮演同样的角色，同时每个人的观点都同样合理；(4)不会仅仅为了局部利益而牺牲整体利益。人际冲突处理调查结果表明，采用合作方式的人或群体往往是较成功的管理者、业绩出色的群体。管理沟通（第7版）第9章人际冲突处理9.5人际冲突中的沟通策略冲突处理的习惯及对冲突的评价决定了冲突中的沟通策略本节要点不同的人际冲突处理方式会使冲突或者激化，或者减弱，或者维持现状，或者得以避免；个体冲突处理的目的、方法以及组织对待冲突的价值观决定了采取何种冲突处理策略（见表9-3）；有效处理冲突乃是成功管理者必备的能力。本章节导航第1节冲突的类型第2节人际冲突产生的原因第3节人际冲突的过程第4节人际冲突的处理方式第5节人际冲突中的沟通策略管理沟通（第7版）第9章人际冲突处理人际冲突中的沟通策略🔥激化冲突的策略·对个人或问题进行评价·将冲突扩大化，与以前未解决的争论联系起来·通过控制冲突结果来威胁对方·特意限制他人的选择·出于特殊的原因而打破以前的约定🚧避免冲突的策略·拖延冲突的处理时间·使用正式的规定、等级制度或其他方式控制过程来限制冲突方的行为·否认冲突的存在·承认一部分问题，但忽略更重要的问题，使冲突变得模糊·保持长期关系·论及意见一致的方面和可以让步的方面💧减弱冲突的策略·确认已存在的管理问题，建议从具体问题入手·描述行为和结果，避免冲突·从原来的位置让步个体冲突处理的目的、方法以及组织对待冲突的价值观决定了采取何种冲突处理策略（见表9-3）。管理沟通（第7版）第9章人际冲突处理冲突的避免与处理🛡️工作中冲突的避免（九要点