某家电公司财务制度

某家电公司财务制度一、总则

(一)目的本制度依据《中华人民共和国会计法》《企业会计准则》及相关财务税收法律法规制定，针对某家电公司生产经营特点，旨在规范公司财务核算、资金管理、成本控制、预算执行等行为，解决财务信息失真、资金使用效率低下、成本核算粗放等问题，实现财务透明化、流程标准化、风险防控化目标。

1、确保财务核算真实准确，符合会计准则要求；

2、强化资金集中管理，提高资金使用效益；

3、建立全成本控制体系，降低运营成本；

4、完善预算管理机制，保障经营目标实现。

(二)适用范围本制度适用于某家电公司全体正式员工、各生产车间、质检部门、仓储物流部、采购部、销售部、行政部等所有部门及岗位，包括总经理、部门负责人、财务人员、出纳人员、车间主任、班组长等。外包维修人员、临时聘用人员参照执行。财务报告对外披露需经总经理审批。采购合同金额超过50万元需报财务部备案。固定资产报废需经财务部技术评估。

1、涵盖公司所有财务收支、资产核算、成本核算、预算编制与执行业务；

2、明确各岗位财务权限，如采购部需经财务部价格审核方可执行采购；

3、预算外支出需经总经理审批，金额超过20万元需报董事会备案。

(三)核心原则遵循会计准则、权责对等、风险防控、效率优先、持续改进原则，结合家电行业特点补充“产品成本导向、资金安全第一”专项原则。

1、财务核算必须符合《企业会计准则》，不得人为调节利润；

2、资金支付需履行审批程序，大额资金需多级审核；

3、成本核算以产品为核心，实行分批次核算；

4、预算执行偏差超过15%需分析原因并调整措施。

(四)层级与关联本制度为公司专项管理制度，与《公司章程》《采购管理办法》《存货管理制度》《成本核算办法》等制度配套实施。财务制度修订需经总经理办公会审议，与人事制度关联体现在员工薪酬核算与绩效考核挂钩，与设备制度关联体现在固定资产折旧与维修费用分摊。

1、财务制度是公司经营管理的核心制度之一；

2、与采购制度衔接体现在采购价格审核与合同付款条款；

3、与存货制度关联体现在原材料、产成品、半成品成本归集。

(五)相关概念说明1、本制度所称“大额资金”指单笔支出超过10万元；2、产品成本包括直接材料、直接人工、制造费用；3、预算执行偏差率计算公式为（实际支出-预算支出）/预算支出×100%。

二、组织架构与职责分工

(一)组织架构公司设财务部，配备财务经理1名、会计2名、出纳1名，财务部对总经理负责，实行财务经理负责制。财务部下设核算组、资金组，核算组负责成本核算与报表编制，资金组负责资金管理与预算执行。生产车间设成本核算员，负责车间成本原始数据统计。采购部设采购专员1名，负责采购价格审核。

1、财务部是公司财务管理的核心部门，统一管理全公司财务事务；

2、核算组与资金组内部职责分明，避免交叉操作；

3、车间成本核算员需接受财务部业务培训，确保数据准确。

(二)决策与职责总经理是公司财务事项的核心决策者，负责年度预算审批、重大投资决策、财务制度修订。财务经理协助总经理决策，具体负责财务团队管理、财务制度执行监督。金额超过30万元的资金支付需总经理审批，金额超过100万元需董事会审议。

1、总经理对财务事项拥有最终审批权，但重大决策需集体研究；

2、财务经理需建立财务风险预警机制，对异常情况及时报告；

3、预算编制需经总经理办公会审议，确保预算科学合理。

(三)执行与职责财务部职责：1、核算组负责会计凭证审核、成本核算、财务报表编制；2、资金组负责资金收付、银行账户管理、预算执行监控；3、财务经理负责财务团队管理、财务制度监督。生产车间职责：成本核算员负责统计领料单、工时单等原始数据。采购部职责：采购专员负责采购价格审核，每月向财务部提供采购合同复印件。

1、会计凭证需经财务经理审核方可入账，确保原始单据合规；

2、车间成本数据需经班组长复核，确保数据准确；

3、采购价格超出市场平均水平10%需上报财务部调查。

(四)监督与职责财务部内部实行岗位轮换制，重要岗位如出纳与总账会计不得兼任。公司设内审员1名，隶属于总经理办公室，每年对财务收支、成本核算进行1次审计。内审发现重大问题需向总经理报告，并抄送财务部整改。

1、内审结果与员工绩效考核挂钩，重大问题直接取消评优资格；

2、财务部需建立自查机制，每月对账务处理进行复核；

3、内审报告需存档3年备查。

(五)协调联动每月5日召开财务协调会，参会人员包括财务部、生产部、采购部、仓储部负责人。会议内容：1、上月财务异常问题整改情况；2、本月重点财务事项协调；3、预算执行进度通报。重大事项需经总经理协调解决。

1、财务协调会需形成会议纪要，由财务部存档；

2、生产部需按时提供工时统计表，不得延迟；

3、采购部需提前3天提交采购申请，确保资金安排。

三、会计核算与财务管理

(一)会计核算会计年度自公历1月1日起至12月31日止。公司采用借贷记账法，会计科目参照《小企业会计准则》设置。会计凭证必须附有真实合规的原始单据，每张凭证附件张数不超过20张。原始单据需连续编号，领料单、发票等关键单据需双联存档。

1、会计凭证需经会计与出纳双重审核，确保金额、内容准确无误；

2、发票管理实行专人负责制，发票开具需核对销售合同；

3、电子凭证需与纸质凭证同步管理，确保数据一致。

(二)资金管理公司设立基本存款账户1个，一般存款账户2个，专用账户1个。大额资金支付需经总经理审批，审批权限划分：采购付款不超过5万元由财务经理审批，超过5万元需总经理审批。资金支付必须附有合规的原始单据，严禁白条抵库。

1、资金支付审批单需经经办人、财务经理、总经理三级签字；

2、银行回单需及时整理归档，重要票据需加贴封条；

3、定期存款需选择利率最优的银行产品，存期不超过1年。

(三)成本核算公司实行品种法与分批法相结合的成本核算方法。原材料成本按实际采购价核算，人工成本按实际工时分配，制造费用按工时比例分摊。每月25日完成当月成本核算，28日出具成本分析报告。

1、原材料入库需经质检部检验合格方可领用，不合格品需隔离存放；

2、工时统计需由班组长签字确认，不得涂改；

3、成本差异率超过5%需分析原因，并采取改进措施。

(四)预算管理每年10月编制下一年度预算，预算编制需结合市场情况、生产能力、历史数据。预算分为经营预算、资本预算、财务预算，其中经营预算需细化到部门。预算执行实行月度滚动管理，每月10日前提交上月预算执行情况分析报告。

1、预算调整需经总经理办公会审议，调整幅度超过20%需报董事会批准；

2、各部门需按预算指标控制支出，超预算支出需说明原因；

3、预算执行情况与部门绩效考核挂钩，未达标部门需提交改进计划。

(五)财务报告财务报表包括资产负债表、利润表、现金流量表，每月10日前完成编制。年度财务报告需经会计师事务所审计，审计报告需报董事会备案。财务报表需报送总经理、财务部、税务局，电子版需备份至云存储。

1、财务报表需经财务经理审核，确保数据准确、勾稽关系正确；

2、审计报告发现的问题需制定整改方案，并跟踪落实；

3、财务报表需加盖公司公章，重要报表需加贴封条。

四、成本控制与预算执行

(一)管理目标与核心指标1、全年成本降低率目标为5%，以原材料、人工、制造费用为主要监控对象；2、预算执行偏差率控制在15%以内，核心KPI包括预算达成率、超预算支出占比；3、建立成本月度分析机制，每月5日前提交分析报告。(1)成本核算口径1、原材料成本按先进先出法核算，价格差异计入当期损益；2、人工成本按实际工时分配，一线工人按计件制核算，管理人员按月薪制核算；3、制造费用按机器工时比例分摊，车间设备工时由设备部统计。(1)预算执行监控1、财务部每周统计预算执行情况，异常项目及时预警；2、采购部每月核对采购价格与预算差异，超过5%需说明原因；3、生产部每月5日提交工时统计表，确保人工成本核算准确。(2)管理方法与工具1、采用标准成本法进行目标成本控制，每月与实际成本对比分析；2、使用Excel电子表格进行预算跟踪，设置预警线；3、建立成本数据库，积累历史数据供预算编制参考。

(二)专业标准与规范1、原材料领用执行“限额领料”制度，超限额需说明原因并经车间主任签字；2、人工成本核算需符合《企业会计准则》，不得虚列人员；3、制造费用分摊标准需每年10月制定，报财务经理审批。(1)风险控制点与措施1、高风险点：原材料价格波动大，措施：建立价格监控机制，每月对比市场价与采购价；2、中风险点：人工成本核算不准确，措施：加强工时统计复核，车间主任对数据真实性负责；3、低风险点：制造费用分摊标准不合理，措施：每年组织车间、财务人员讨论制定。(2)行业适配要求1、家电行业成本构成特点：原材料占比高，需加强采购价格管控；2、产品生命周期短，需建立快速成本调整机制；3、市场竞争激烈，需推行全员成本控制理念。(3)合规性要求1、成本核算需符合《企业会计准则》第1号——存货；2、费用分摊标准需经税务部门备案；3、年度成本分析报告需附审计意见。

(三)管理方法与工具1、采用ABC成本法重点监控高价值产品成本；2、使用ERP系统进行成本数据收集与分摊；3、建立成本控制标杆制度，每月评选成本控制优秀班组。(1)应用场景1、新产品开发阶段需进行成本估算，确定售价；2、生产过程中需实时监控关键工序成本；3、产品销售后需进行成本效益分析。(2)操作要求1、成本数据收集需及时、准确，不得延迟；2、成本分析报告需包含数据、问题、建议，不得空话套话；3、成本控制措施需明确责任人和完成时限。

五、采购与付款管理

(一)主流程设计1、采购申请：业务部门填写采购申请单，经部门负责人签字；2、价格审核：采购部与财务部联合审核，金额超过5万元需总经理审批；3、供应商选择：采购部根据需求选择供应商，财务部负责价格谈判；4、合同签订：采购部与供应商签订合同，财务部审核合同条款；5、发票处理：供应商提供发票，财务部审核无误后付款；6、付款执行：出纳根据审批单支付款项，并登记台账。(1)流程时限1、采购申请需在需求提出后3日内提交；2、价格审核需在收到申请后2日内完成；3、合同签订需在审核通过后5日内完成；4、发票处理需在收到发票后1日内完成；5、付款执行需在发票审核通过后3日内完成。(2)责任主体1、业务部门负责需求提出与确认；2、采购部负责供应商管理与合同签订；3、财务部负责价格审核与付款执行；4、总经理负责重大采购审批。(3)异常处理1、需求变更需重新提交采购申请；2、价格争议需上报总经理协调；3、合同纠纷需法律顾问介入。

(二)子流程说明1、供应商管理：建立合格供应商名录，每半年更新一次；2、价格审核：参考市场价，必要时进行询价；3、合同管理：关键条款需财务部审核。(1)供应商管理流程1、潜在供应商资质审核，包括营业执照、生产许可证等；2、样品检测，合格后方可入围；3、定期评估，不合格者淘汰。(2)价格审核流程1、收集市场价格信息；2、组织采购、财务人员讨论；3、必要时进行询价；4、形成价格建议报总经理审批。(3)合同审核流程1、采购部起草合同；2、财务部审核价格条款、付款方式；3、总经理最终审批。(3)发票处理流程1、核对发票与合同是否一致；2、检查发票附件是否齐全；3、系统录入并传递付款审批。(1)风险控制点1、高风险点：供应商选择不当，措施：建立供应商评估体系；2、中风险点：价格审核不严，措施：双人复核；3、低风险点：合同条款缺失，措施：标准化合同模板。

(三)流程关键控制点1、采购申请单需经部门负责人签字；2、金额超过10万元需总经理审批；3、发票需与合同、入库单一致；4、付款执行需经财务经理授权。(1)双人复核1、采购部与财务部联合审核价格；2、财务部与出纳双重核对付款信息；3、关键合同条款需法律顾问参与审核。(2)痕迹留存1、采购申请单需存档备查；2、询价记录需整理归档；3、合同原件由法务部保管。(3)责任追究1、采购价格高于市场价10%以上，采购员承担责任；2、发票审核不严导致损失，财务人员承担责任；3、合同签订不规范，相关责任人承担责任。

(四)流程优化机制1、每年10月对采购流程进行全面评估；2、简化审批环节，金额5万元以下采购可由财务经理审批；3、引入电子采购系统，提高效率。(1)优化方向1、缩短采购周期，提高响应速度；2、降低采购成本，提高采购效益；3、规范采购行为，防范采购风险。(2)实施要求1、优化方案需经总经理办公会审议；2、优化措施需明确责任人与完成时限；3、优化效果需定期评估。

六、权限与审批管理

(一)权限设计1、采购权限：采购专员负责日常采购，金额不超过5万元；2、付款权限：出纳负责小额付款，金额不超过2万元；3、预算调整权限：财务经理负责金额不超过10万元的预算调整；4、重大采购权限：总经理负责金额超过10万元的采购审批。(1)权限划分标准1、按业务类型划分：采购、付款、预算调整；2、按金额划分：5万元、10万元、20万元为三级；3、按岗位层级划分：专员、主管、经理、总经理为四级。(2)权限配置原则1、不相容岗位分离，采购与付款分离；2、授权适度，避免越权；3、动态调整，根据业务量变化调整权限。(3)特殊权限1、紧急采购需经总经理特批；2、预算外支出需董事会审批；3、年度预算调整需总经理办公会审议。

(二)审批权限标准1、小额采购：采购申请单经部门负责人签字即可；2、中额采购：采购申请单经财务经理审核，金额超过5万元需总经理审批；3、大额采购：采购申请单经财务经理审核，金额超过10万元需董事会审批。(1)审批层级1、业务部门提出需求；2、采购部填写申请单；3、财务部审核价格；4、总经理审批金额超过5万元的采购；5、董事会审批金额超过10万元的采购。(2)审批时限1、小额采购审批时限不超过2个工作日；2、中额采购审批时限不超过3个工作日；3、大额采购审批时限不超过5个工作日。(3)责任追溯1、审批记录需详细登记；2、审批不当需追究责任；3、审批结果需告知申请人。(1)越权处理1、发现越权审批需立即纠正；2、越权审批无效，按正常流程重新审批；3、越权审批者承担责任。(2)记录管理1、审批记录需存档备查；2、电子审批系统需设置日志功能；3、纸质审批单需按顺序编号存档。

(三)授权与代理1、授权需书面进行，明确授权范围、期限及被授权人；2、授权书需经总经理签字，财务部备案；3、临时代理需经部门负责人同意，财务部知会。(1)授权条件1、岗位空缺需授权他人代为处理；2、特殊情况需临时授权；3、授权需明确授权范围，不得越权授权。(2)授权期限1、临时授权最长不超过1个月；2、长期授权最长不超过1年；3、授权到期需重新授权。(3)代理要求1、代理人需接受授权培训；2、代理人需遵守授权范围；3、代理事项完成后需及时报告。(1)交接报备1、代理开始需报财务部备案；2、代理结束需提交交接清单；3、财务部对交接情况进行核对。(2)责任划分1、授权不当，授权人承担责任；2、代理人越权，代理人承担责任；3、代理期间出现问题，按实际情况追究责任。

(四)异常审批流程1、紧急采购需加急处理，审批时限缩短至1个工作日；2、权限外采购需说明原因并经总经理特批；3、补批需提交书面说明，按正常流程审批。(1)加急通道1、紧急采购需提交书面说明；2、财务部优先处理；3、总经理加速审批。(2)书面说明1、需说明紧急原因；2、需列出替代方案；3、需明确风险控制措施。(3)责任认定1、加急审批不当，审批者承担责任；2、书面说明不实，说明者承担责任；3、紧急情况未及时报告，报告者承担责任。

七、执行与监督管理

(一)执行要求与标准1、采购申请单需按模板填写，不得涂改；2、发票审核需核对“三单”：发票、合同、入库单；3、付款执行需核对审批单与银行账户。(1)操作规范1、采购申请单需包含品名、数量、单价、金额等信息；2、发票审核需检查税号、开户行、金额等；3、付款执行需核对审批单签字、金额等。(2)痕迹留存1、采购申请单需签字并归档；2、发票审核需在电子系统中记录；3、付款执行需打印回单。(3)简易判定标准1、采购申请单未签字，判定为执行不到位；2、发票与合同不符，判定为执行不到位；3、付款未按审批执行，判定为执行不到位。

(二)监督机制设计1、日常监督：财务部每周抽查采购记录；2、专项监督：每季度对采购流程进行评估；3、内审：每年对采购管理进行审计。(1)监督周期1、日常监督每周进行一次；2、专项监督每季度进行一次；3、内审每年进行一次。(2)监督范围1、采购申请单；2、供应商管理；3、合同签订；4、发票处理；5、付款执行。(3)内控环节嵌入1、采购申请环节嵌入需求合理性审核；2、供应商选择环节嵌入资质审核；3、发票处理环节嵌入“三单核对”。(1)简易落地要求1、日常监督使用电子表格记录；2、专项监督使用问卷调查；3、内审使用标准审计程序。1、监督结果形成简单报告，含存在问题、责任主体、整改建议；2、监督结果与绩效考核挂钩；3、监督结果作为流程优化依据。

(三)检查与审计1、检查内容：采购申请、供应商管理、合同签订、发票处理、付款执行；2、检查方法：查阅资料、现场观察、人员访谈；3、检查频次：日常检查每周一次，专项检查每季度一次。(1)检查方法1、查阅采购申请单、发票、合同等资料；2、现场观察采购流程执行情况；3、访谈相关人员了解执行情况。(2)检查标准1、采购申请单是否合规；2、供应商资质是否齐全；3、合同条款是否规范；4、发票与“三单”是否一致；5、付款是否按审批执行。(3)检查结果1、形成简单报告，含存在问题、责任主体、整改建议；2、报告需经财务经理审核；3、报告需抄送总经理。(1)整改要求1、明确整改时限；2、明确整改措施；3、明确责任主体；4、整改情况需报告。(2)责任追究1、检查发现问题，相关责任人承担责任；2、整改不到位，加重责任；3、检查结果作为绩效考核依据。

(四)执行情况报告1、报告内容：采购数量、金额、成本、效率、风险；2、报告周期：每月5日前提交上月报告；3、报告形式：电子版发送至总经理、财务部。(1)报告主体1、采购部负责编制报告；2、财务部负责审核；3、总经理负责审阅。(2)报告内容1、采购完成情况，含数量、金额、成本；2、采购效率，含平均周期、及时率；3、采购风险，含供应商风险、价格风险；4、改进建议。(3)报告用途1、考核采购部绩效；2、指导采购流程优化；3、支持经营决策。(1)报告简化1、使用电子表格编制；2、含核心数据，避免冗长；3、含风险提示，便于决策；4、含改进建议，便于落实。(2)报告使用1、作为采购部绩效考核依据；2、作为采购流程优化依据；3、作为总经理经营决策依据。

八、考核与改进管理

(一)绩效考核指标1、采购部考核指标：采购及时率、采购价格偏差率、供应商合格率，权重分别为40%、40%、20%；2、财务部考核指标：预算达成率、资金周转率、成本降低率，权重分别为35%、30%、35%；3、生产部考核指标：产品合格率、生产效率、安全生产事故率，权重分别为30%、35%、35%。(1)定量指标1、采购及时率：按合同约定时间交付的比例；2、预算达成率：实际支出与预算的偏差率；3、产品合格率：检验合格产品数量占总生产量的比例。(2)定性指标1、采购价格偏差率：采购价格与市场平均价的差异程度；2、供应商合格率：合格供应商占总采购量的比例；3、安全生产事故率：安全事故发生次数。(3)考核对象1、部门考核：采购部、财务部、生产部；2、个人考核：部门负责人、主管、专员、班组长、操作工。(1)评分标准1、优秀：90分以上；2、良好：80-89分；3、合格：70-79分；4、不合格：70分以下。(2)权重设置1、采购及时率：采购部权重40%，财务部权重20%；2、预算达成率：财务部权重35%，总经理办公室权重15%；3、产品合格率：生产部权重30%，质检部权重10%。

(二)评估周期与方法1、月度评估：每月10日前完成上月考核；2、季度评估：每季度末进行季度总结；3、年度评估：每年12月进行年度考核。(1)月度评估1、采购部评估：采购部负责人填写评估表；2、财务部评估：财务经理填写评估表；3、生产部评估：车间主任填写评估表。(2)季度评估1、部门负责人汇报；2、总经理总结；3、形成评估报告。(3)年度评估1、个人述职；2、部门总结；3、总经理审批。(1)评估重点1、月度评估：关注当月关键指标完成情况；2、季度评估：关注季度目标达成进度；3、年度评估：关注全年目标达成情况。(2)评估方法1、数据统计：财务部提供数据支持；2、现场观察：总经理办公室组织；3、问卷调查：人力资源部组织。

(三)问题整改机制1、一般问题：整改时限不超过1个月；2、重大问题：整改时限不超过3个月。(1)发现与整改1、日常监督发现问题，立即整改；2、专项检查发现问题，制定整改方案；3、整改方案需经责任部门负责人签字。(2)复核与销号1、整改完成后，责任部门提交复核申请；2、总经理办公室组织复核；3、复核通过后，在系统中销号。(3)责任与问责1、整改不到位，责任部门负责人承担责任；2、多次整改不到位，追究部门负责人责任；3、整改不力，影响公司整体目标的，追究相关责任人。(1)分类管理1、一般问题：如采购申请单填写不规范；2、重大问题：如采购价格严重偏离市场价；3、紧急问题：如供应商资质过期。(2)时限要求1、一般问题：1个月内完成整改；2、重大问题：2个月内完成整改；3、紧急问题：立即整改。

(四)持续改进流程1、建议收集：每月5日前收集各部门改进建议；2、简易评估：总经理办公室评估可行性；3、审批：总经理审批通过后实施。(1)建议来源1、员工意见：通过意见箱、邮件收集；2、客户反馈：销售部收集；3、市场信息：采购部收集。(2)评估标准1、可行性：是否简单易行；2、效益性：是否降低成本或提高效率；3、必要性：是否解决实际问题。(3)实施跟踪1、责任部门落实；2、总经理办公室跟踪；3、每月评估实施效果。(1)简化流程1、建议收集：使用电子表格收集；2、评估：使用评分表评估；3、审批：总经理签字即可。(2)确保落地1、明确责任部门；2、设定完成时限；3、跟踪实施效果。

九、奖惩机制

(一)奖励标准与程序1、奖励情形：超额完成目标、提出合理化建议被采纳、防止重大损失等；2、奖励类型：奖金、荣誉证书、晋升机会；3、奖励标准：按贡献大小分级，一般奖励、特别奖励。(1)奖励情形1、超额完成目标：如销售额、成本降低率超额完成；2、提出合理化建议：如流程优化、技术创新被采纳；3、防止重大损失：如发现并及时处理重大安全隐患。(2)奖励类型1、奖金：按贡献比例发放；2、荣誉证书：颁发荣誉证书；3、晋升机会：优先晋升。(3)奖励标准1、一般奖励：贡献较小，奖励金额不超过工资的10%；2、特别奖励：贡献较大，奖励金额不超过工资的20%。(1)申报程序1、员工填写申报表；2、部门负责人审核；3、财务部复核；4、总经理审批。(2)审核程序1、采购部审核采购相关奖励；2、财务部审核财务相关奖励；3、生产部审核生产相关奖励。(3)审批程序1、金额不超过5万元，总经理审批；2、金额超过5万元，董事会审批。(1)公示程序1、公示5个工作日；2、公示期间如有异议，由相关部门调查处理；3、公示无异议，按程序发放。(2)发放程序1、奖金：随工资发放；2、荣誉证书：颁发仪式；3、晋升机会：按公司规定执行。(3)违规行为界定1、一般违规：如采购申请单未签字；2、较重违规：如采购价格高于市场价10%以上；3、严重违规：如泄露公司商业秘密。(1)判定标准1、一般违规：违反公司制度，造成轻微影响；2、较重违规：违反公司制度，造成一定影响；3、严重违规：违反法律法规，造成重大影响。

(二)处罚标准与程序1、处罚类型：警告、罚款、降级、解除劳动合同；2、处罚标准：按违规程度分级，一般处罚、较重处罚、严重处罚。(1)处罚类型1、警告：口头或书面警告；2、罚款：按工资比例罚款；3、降级：降低岗位等级；4、解除劳动合同：严重违规。(2)处罚标准1、一般处罚：警告或罚款不超过工资的10%；2、较重处罚：罚款不超过工资的20%，或降级；3、严重处罚：罚款不超过工资的30%，或解除劳动合同。(3)调查取证1、收集证据：相关文件、录音、录像等；2、询问相关人员；3、形成调查报告。(1)告知程序1、书面告知：告知违规事实、处罚依据；2、解释权利：告知员工有陈述权、申辩权；3、听取意见：听取员工陈述和申辩。(2)审批程序1、一般处罚：部门负责人审批；2、较重处罚：总经理审批；3、严重处罚：董事会审批。(3)执行程序1、口头警告：当面向员工说明；2、书面警告：送达书面警告；3、罚款：从工资中扣除；4、降级：调整岗位等级；5、解除劳动合同：办理离职手续。(1)陈述权与申辩权1、员工有权陈述和申辩；2、陈述和申辩需书面提交；3、公司需认真核实。

(三)申诉与复议1、申诉条件：对处罚不服，在收到处罚决定后5日内提出；2、复议时限：5个工作日内完成复议。(1)申诉条件1、对处罚不服：认为处罚过重或依据不充分；2、时间限制：收到处罚决定后5日内提出；3、形式要求：书面提交。(2)复议流程1、提交申诉：填写申诉表；2、部门复核：人力资源部复核；3、总经理审批：总经理审批。(3)复议结果1、维持原处罚：申诉理由不成立；2