跨文化管理五

第五章:跨文化管理霍布斯塔德的五种文化模式莱恩与迪斯特芬诺的六文化纬度模式斯特罗姆·佩纳斯的五个文化纬度模式威廉大内的Z理论尼根希—普拉萨德分析模式7P模型1.霍布斯塔德的五种文化模式不确定性回避阳刚性与阴柔性个体倾向与集体倾向权力距离短期倾向与长期倾向2.68（上）25（下)57(上）29（下）96（上）3.莱恩与迪斯特芬诺的六文化纬度模式1、人与自然的关系人与自然关系的典型价值形态及其对几种重要管理活动的对应影响文化纬度典型的价值观的表现形态与自然的关系臣服与自然与自然和谐共处主宰自然对管理活动的影响重要的管理活动对应的具体特点目标设置

预算编制定性手段，迟疑不定，含糊不清权变的，按外界条件调整的具体，充满信心，明确，高水准无效的，结果是事先定妥的练习，只有实际结果才是真的真实，有关，有用的4.2、人的时间导向性时间导向性的典型价值观形态及其对若干管理活动的影响文化纬度典型的价值观的表现形态时间导向面向过去面向现在面向未来对管理的影响重要的管理活动对应的具体特征计划制定是过去做法的短期长期

延伸决策标准重点的选择按过去的情况定考虑目前的影响考虑希望取得的的果奖酬制度的设置照老规矩办按现有合同规定办取决于工作绩效5.3、管理人性观典型人性观的表现形态及其对一些重要管理活动的影响文化纬度典型的不同的观点对人的本性的认识可改变的性恶中性或混合性不可改变的性善对管理活动的影响重要的管理活动对应的具体特征监控制度严密的以怀疑为基础适度的以经验为基础松弛以信息为基础管理风格紧密监督专断型中等程度监督协商型放任参与型组织氛围对立性的按章行事的中间型混合型合作性的非正式性的6.4、活动导向性活动导向的不同典型方式及其对一些重要管理活动的影响文化纬度典型的不同方式活动导向自在自制与自控自为对一些重要管理活动的影响重要的管理活动各典型方式的具体特征决策标准感情性的理性的务实性的奖酬制度以感情为基础以逻辑为基础以结果为基础对结果的关心自发的目的均衡的强制性的信息与测评制度含糊的以感情为基础的直觉的复杂的定性的广阔的简单的操作的指标甚少的7.5、人际关系导向人际关系导向的不同典型模式及其对一些重要管理活动的影响文化纬度不同的典型模式人际关系等级型群体型个人型对管理活动的影响重要的管理活动典型模式的具体特征组织结构重视纵向差别重视横向差别非正规，行为灵活可变，不大受结构制约沟通与影响模式以权威作基础重点在群体内部多层次多方向的，按照需要进行的，开放的奖酬制度以地位为基础以群体为基础以个人为基础群体内合作关系由规章制度约束的，正规的规范化的，例行的自愿的，非正规的8.6、空间导向空间导向的不同典型模式及其对一些重要管理活动的影响文化纬度不同的典型模式空间导向私有型混合型公有型对管理活动的影响重要的管理活动典型模式的具体特征沟通与影响模式一个对一个，秘密的有选择的，半私下的广阔，公开办公室布局强调设障碍（关门、大办公桌等）专业区域（非正规家具与正规办公桌相邻）按分开性、概念性布置交往模式相隔较远，一对一、逐个的相距中等，人数适度，又组织地靠的较紧，频繁接触多方面关系（有时是同时的）9.斯特罗姆·佩纳斯的五个文化纬度模式通用主义与特定主义纬度。个人导向性与集体导向性纬度。中立性与感情性纬度。具体性与扩散性纬度。成就导向与因袭导向纬度。10.通用—特定价值观通用主义文化特定主义文化属于该文化的国家和地区美国、加拿大、瑞士、澳大利亚、日本韩国、印度尼西亚、中国、马来西亚、中国香港差异较重原则，不重关系可信赖的人说话算数生意就是生意强调关系，而不是原则可信赖的人尊重不断变化的相互关系关系起作用与之交往的行为指南别把不顾感情、就事论事的态度看作粗鲁若有疑问，与律师细心商讨法律文本别把重感情、“结交”等态度不当一回事仔细考虑“法律保护手段”中的人际关系进行管理或被管理时修改体系使你也有所变化把变化公开相同事情同样处理以求公平调整周围关系使你能改变体系私下进行调解根据个别特点处理各案以求公平11.个人—集体导向价值观个人导向文化集体导向文化属于该文化的国家和地区美国、俄罗斯、瑞士菲律宾、新加坡、泰国、法国差异“我”出现频繁由代表在现场决策人们独闯天下，个人承担责任“我们”出现频繁有组织决策人们集体奋斗，共同承担责任与之交往的行为指南预备面对快速决策和未经请示总部的新建议目的是快速成交耐心等待对方去征求意见，获得批准目的是建立长期关系进行管理或被管理时引入个人激励方法，如按劳付酬、单独评价及目标管理预料人员更换率会更高发现成绩突出者予以特别表彰特别注意集体精神、士气和凝聚力人员更换率低、较稳定表彰集体，避免偏宠12.中立—感情价值观中立型文化感情型文化属于该文化的国家和地区英国、印度尼西亚、日本美国、意大利、法国、新加坡差异不流露思想或感情表情和姿势偶尔露出紧张感身体接触、手势和强烈的面部表情是忌讳流露思想或感情透明度和表达力缓解紧张感触摸、手势和强烈的面部表情很常见与之交往的行为指南事先尽可能多写成书面材料对方缺少感情的语调并不说明他们不感兴趣或者厌烦，只是说明他们不喜欢外露全部谈判集中在所谈的问题上在对方表示友好时，要热情回应对方的热情或表示赞同，并不意味着对方已下定决心全部谈判集中在作为个人的谈判者身上进行管理或被管理时避免热烈或过度热情的行为，这些行为被视为对感情缺乏控制，与较高的地位不符寻找对方高兴或生气的细微线索，重视其重要性避免冷漠和模棱两可的行为，这些行为会被认为是鄙视、厌恶和社会距离，把对方排除在“大家庭”之外容忍“过分”的感情表达，不要为其怔住，不要被其吓住13.具体—扩散价值观具体型文化扩散型文化属于该文化的国家和地区美国、英国、荷兰、澳大利亚、中国香港中国、印度尼西亚、新加坡、韩国差异直接、恰当、讲话目的明确简明、直率、肯定、透明不管跟谁说话，标准和道德尺度一致不直接、绕弯子、婉转含蓄、讲话似乎“无目的”难以捉摸，讲究策略，模棱两可，甚至含糊根据对象和环境而定，标准相距甚远与之交往的行为指南迅捷、恰当、高效不要使用与所谈问题无关的头衔和技巧不要因对方顶撞而气恼，通常这不是针对你记住：“条条道路通罗马”。让会谈自由进行，偶尔才推进一下对方不直接或者绕弯子时不要不耐烦进行管理或被管理时管理就是实现目标和达到标准，对实现目标者要嘉奖私人活动与生意安排分开明确、扼要、详细的指示实执行得当的保证管理是持续提高的过程，借此质量的得以改善私人活动和生意问题互相渗透模棱两可的指示可使你进行主动积极地反应14.成就—因袭价值观成就取向型因袭取向型属于该文化的国家和地区美国、英国、荷兰、加拿大、挪威埃及、奥地利、印度差异头衔只在与工作能力有关时才使用多数高级经理年龄不等，性别不同，在各种岗位上表现出色头衔广泛使用，尤其在公司内部用来明确地位多数高级经理均为中年男性，由背景所造就与之交往的行为指南谈判组一定要有足够的数据和技术顾问即使怀疑对方在公司缺乏影响力，也要尊重他们的知识水平谈判组一定要有足够的上年纪、有正式头衔的高层人员即使怀疑对方缺乏知识，也要尊重他们的地位进行管理或被管理时对管理者的尊敬基于知识和技能目标管理和按劳付酬时有效的手段决策要顾及技术和职能对管理者的尊重基于年龄目标管理和按劳付酬比不上经理的直接嘉奖有效决策要考虑上级的意见15.间接的和直接的信息沟通中国西方主要点反映在其他话题中以一种微妙的方式，通过暗示，提及要求、所关心的问题赞扬群体，或显示对某人亲近说促进和谐的话，说人们想听的话未说出的话也很重要别说“不”，换个话题或给出很含糊的答案直接提到主要点坦率地讨论要求、所考虑问题等表扬个人，即使在公开场合准确说出你想的事情所说的话很重要说“不”16.中国人/外国人的相互感知外国人看中国人中国人看外国人中国人过分强调“关系”以及人际关系中国员工不勤快我们鼓励中国人作个人决策。我们宁可他们决策失误，而不是不决策中国人人情味浓，西方人不近人情中国人并不是懒惰或低效率，而是西方人没安排好我们的工作外国没人耐心的等待我们做出决策，但期望很多；假如我们的决定不是他们所希望的，他们会发脾气17.讲话方式中国西方说话慢而温和语调单一，很少强调某处说话保持距离，没有表情，但对所讲的内容略带幽默较少用语言强调，而以停顿表达正常说话时有较长停顿一个接一个讲，在演讲者之间有清楚的停顿大多数很短，一段接一段讲（只有将部分叠加才明白完整的意思）打断不礼貌，但通常不会有直接反应大声、很清楚地说话强调某些字表达情绪以提高声音强调，说得响些或放慢语气说话时停顿少一个接一个讲，但轮换演讲者没有停顿紧凑、有逻辑地表达想法及联系不能打断18.合作风格美国人德国人中国人平面型组织老板基于利润合理型作决策短期计划只有努力工作，才能登上顶峰非正式的官僚等级体制，条条框框多老板按逻辑合理型作决策长期计划明确区分工作时间和个人时间正式的，名分很重要有技巧的谈判家讲究关系，对朋友忠实灵活，常变更主意被动，不公平对待竞争不说什么地方错了，不愿说心中所想19.威廉大内的Z理论比较研究的七纬度雇佣制度决策制度责任制控制机制考评与提升制度员工职业发展对职工的关怀20.尼根希—普拉萨德分析模式1、尼根希—普拉萨德分析模式的要点管理哲学顾客销售商供应商股票持有者雇员政府与公众企业政策制定者管理哲学诸要素2）管理过程控制计划组织人员配备指挥3）管理效果管理过程诸要素21.2、尼根希—普拉萨德的试验模式1）E1≠E2,X1≠X2,P1≠P2,Z1≠Z2利润市场份额增长顾客数量人员流动股票价格增长利润增长22.2、E1≠E2,X1≠X2,P1

≠P2,Z1≠Z2环境管理哲学管理过程管理效果在美国的公司在印度、中国的美国公司印度、中国国内的本国公司E1E2E3X1X2X3P1P2P3Z1Z2Z3由于E